Wanneer aanwezigheid een doel op zich wordt
Booking kreeg onlangs van de rechter toestemming om 40% kantooraanwezigheid verplicht te stellen. Vandaag volgt VodafoneZiggo met een voorstel voor drie dagen per week op kantoor. Grote organisaties kijken naar elkaar en wat bij één werkgever nog omstreden is, kan zo snel veranderen in een nieuwe norm.
VodafoneZiggo gebruikt vrijwel dezelfde argumenten als Booking: samenwerking, kennisdeling, leren en verbinding zouden gebaat zijn bij meer fysieke aanwezigheid. Opvallender is dat het bedrijf medewerkers die niet aan de nieuwe norm willen of kunnen voldoen in januari een vrijwillige vertrekregeling aanbiedt.
Daarmee wordt aanwezigheid meer dan een afspraak over de werkplek. De nieuwe norm krijgt ook een selectieve werking: wie structureel veel thuis wil blijven werken, past minder goed binnen het gekozen werkmodel. Tegelijk faciliteert VodafoneZiggo het vertrek van die groep actief. Of personeelsreductie daarbij een doel is, weten we niet. Maar de boodschap is wel dat de organisatie bereid is deze medewerkers te laten gaan.
Aanwezigheid is nog geen samenwerking
Meer aanwezigheid betekent niet vanzelf meer persoonlijke interactie. Dat was ook de kern van verschillende artikelen die ik eerder op LinkedIn schreef over Return to Office: aanwezigheid is eenvoudig te organiseren en te meten, maar zegt nog weinig over wat mensen vervolgens samen doen.
Castrillon (2026) bespreekt in Forbes onderzoek van de Federal Reserve Bank of New York onder 1.835 voltijds werkende, hoger opgeleide Amerikanen. Bijna de helft had op de laatste kantoordag geen volledig fysieke vergadering en bijna 37% vergaderde online terwijl alle deelnemers zich in hetzelfde kantoor bevonden.
Ook Hoogenraad, die zijn onderzoek naar attendance steering in drie grote Nederlandse banken recent publiceerde, signaleert een co-presence gap: medewerkers kunnen tegelijkertijd op kantoor zijn zonder elkaar daadwerkelijk te ontmoeten of samen te werken. In één casus zaten aanwezige collega's op verschillende verdiepingen, ieder met een koptelefoon achter de eigen laptop.
De relevante vraag is daarom niet alleen hoeveel dagen medewerkers op kantoor zijn, maar vooral wat er op die dagen gebeurt.
Wanneer vastgoed leidend wordt
Booking beschikt over een relatief nieuwe campus van circa 65.000 m² die beperkt wordt gebruikt. Bij zo’n omvangrijke investering ligt het voor de hand dat ook vastgoedkosten en benutting meewegen: bij een lage bezetting worden de vaste kosten over minder bezoeken verdeeld en loopt de cost per visit op.
Daarmee komt niet alleen de aanwezigheid van medewerkers ter discussie te staan, maar ook de omvang van de huisvesting zelf. Een aanwezigheidsplicht kan die discussie omdraaien: niet langer staat centraal hoeveel kantoor het werk vraagt, maar hoe de bestaande kantoorruimte beter kan worden benut.
Problematisch wordt het wanneer het werk zich moet voegen naar het gebouw, zonder dat duidelijk is of dat daadwerkelijk leidt tot meer samenwerking, interactie en kennisdeling.
De tandpasta terug in de tube
Tenslotte is het de vraag hoe duurzaam deze RTO-golf is. Clinton et al. (2026) onderzochten twee verplichte kantoordagen bij een Britse non-profitorganisatie. De gerapporteerde aanwezigheid nam slechts beperkt toe en die stijging was niet statistisch significant. Na verloop van tijd bleef de regel formeel bestaan, maar werd hij in de praktijk grotendeels genegeerd. Ook ontwijkgedrag is mogelijk. Bij coffee badging komen medewerkers bijvoorbeeld kort naar kantoor om als aanwezig te gelden en werken vervolgens elders verder.
Een verplichting kan dus op korte termijn tot meer aanwezigheid leiden. Maar structurele handhaving vraagt registratie, controle en consequenties. Juist daar wordt RTO organisatorisch lastig: hoe intensief wil je controleren of kenniswerkers daadwerkelijk drie dagen aanwezig zijn, hoe ga je om met uitzonderingen en wat doe je bij niet-naleving?
Misschien blijkt uiteindelijk dat het gemakkelijker was om hybride werken te introduceren dan om het weer terug te draaien. De tandpasta is uit de tube; met een aanwezigheidsnorm krijg je hem daar niet zomaar weer in.
De vraag blijft dus niet alleen óf organisaties medewerkers terug naar kantoor krijgen, maar vooral of dat kantoor voldoende waarde toevoegt aan het werk.
Referenties
Castrillon, C. (2026, 27 oktober). Why return-to-office mandates fall short, according to new research. Forbes.
Clinton, M. E., Reich, T., Jones, A., & Wu, H. (2026). Enforced but not enacted: How return-to-office policies reshape boundary enactment, work-location volition, and eudaimonic wellbeing. Human Resource Management, 65(5), 1331–1351.
Hoogenraad, P. (2026). The attendance question: Steering office attendance in Dutch banking: Configurations, tensions, and adaptation [Master’s thesis, Delft University of Technology].
