The volume of data that organisations collect about their working environment is growing rapidly. Sensors measure occupancy and indoor climate; access systems record attendance; booking systems provide insight into the use of workstations and meeting rooms; and digital platforms contain information on communication and collaboration. Artificial intelligence enhances the ability to combine these various data sources, recognise patterns and investigate correlations.. This offers interesting possibilities. Data can help us use buildings more efficiently, tailor working environments more closely to actual usage, and gain a better understanding of the conditions employees need to do their jobs effectively. At the same time, a fundamental question arises: when do we use data to better understand how the working environment functions, and when do we use that same data to interpret or assess how employees are performing? From measurement to interpretation In The Atlantic, Ellen Cushing (2026) describes the development of AI applications for employee monitoring. Whereas traditional monitoring primarily records observable activity, such as log-ins, computer usage or attendance, newer applications can, for example, analyse voice usage, facial expressions and digital communication, and attempt to draw conclusions from this about engagement, stress, mood or behaviour. In doing so, AI goes a step further than existing workplace analytics. Data from access passes, booking systems and occupancy sensors can already be combined to reveal patterns in usage and behaviour. AI expands the possibilities for analysing and interpreting a wide variety of data. It thus makes it possible not only to analyse what is happening, but also to interpret what that behaviour might mean. The risk of interpretation The risk arises when a correlation that has been identified is interpreted as a causal link. Low attendance does not automatically mean low engagement, and low use of meeting spaces does not mean that there is little collaboration. This problem is not new, nor is it specific to AI. We are already familiar with this from workplace analytics: a low occupancy rate for a workspace does not necessarily mean there is no need for it. Perhaps that space is uncomfortable, noisy or poorly located. AI does not alter this methodological principle. What AI does change is the scale on which data can be combined and patterns identified. This allows more and more complex correlations to become visible, but these do not yet constitute an explanation. The distinction between what we measure, the correlations we identify within that data, and the conclusions we draw from it therefore becomes even more important. The opportunities of AI for workplace analytics It is precisely in the combination of data sources that the potential of AI lies. Occupancy and booking data provide insight into usage and demand; employee surveys into perceived functionality, quality and support; and indoor climate data into the physical conditions. AI can reveal correlations between these data sets that would otherwise be difficult to detect. For example, a model might identify that satisfaction with certain work zones declines when occupancy is high or noise levels are high. Patterns relating to presence, communication, interactions and the use of different workspaces can also be taken into account. More advanced AI applications even attempt to infer stress, mood or engagement from signals such as voice usage, language or facial expressions. Such emotion recognition in the workplace is, in principle, prohibited under the European AI Act, with limited exceptions for medical or safety purposes (European Parliament & Council of the European Union, 2024). This means that workplace analytics can go beyond simply recording what happens and help investigate the circumstances under which certain patterns arise. This can help organisations identify more precisely where the working environment effectively supports work and where there is room for improvement. One key principle is essential here: use workplace analytics primarily to assess the performance of the working environment, not that of the employee. How often employees use certain workspaces is relevant information in this regard. Combined with data on availability, perceived functionality and quality, this can provide insight into how well the working environment supports the work. It is not the data itself, but the purpose, the level of analysis and the interpretation that determine what we do with it. From measurement to understanding AI makes it possible to combine more data sources, recognise more complex patterns and explore new correlations. But ultimately, the value of workplace analytics does not lie in how much data we can collect or how many patterns AI can uncover within it. The value arises when these analyses help us to better understand how the working environment supports the work and where there is room for improvement. This requires a clear distinction between measurement, correlation and conclusion. What have we actually measured? What patterns do we see in the data? And what sound conclusions can we draw from this? The most important question, therefore, is perhaps not what AI can measure about employees, but what we actually need to measure in order to improve the working environment. References Cushing, E. (2026, May). The rise of emotional surveillance. The Atlantic. The Atlantic European Parliament & Council of the European Union. (2024). Regulation (EU) 2024/1689 laying down harmonised rules on artificial intelligence (Artificial Intelligence Act). Official Journal of the European Union. Nassau is happy to work with you to find the right solution Every working environment requires a tailored approach. In a brief, no-obligation consultation, we’ll work with you to identify your organisation’s needs and explore the options that best suit them.

The forgotten dimension of Activity-Based Working Although people do not all experience a working environment in the same way, they often form a first impression of an organisation within a matter of moments. This is based not only on the people they meet, but also on the environment they enter. The layout, the atmosphere and the use of the space communicate what is important, how people interact with one another and what behaviour is encouraged. A working environment is therefore more than just a place where work is carried out. It not only supports day-to-day work, but also communicates what is important, which values are central and what behaviour is encouraged. It is precisely this function of conveying meaning that has been overlooked in many discussions Context determines behaviour In a much-quoted speech, the late Professor Sumantra Ghoshal (London Business School) compares his summers in Calcutta – stifling, oppressive and exhausting – with his springs in Fontainebleau – light, fresh and energetic. He describes how he behaves very differently in those two environments. In Calcutta, he is mainly focused on getting through the day. In Fontainebleau, he feels more energetic, seeks out others, comes up with new ideas and views his work with greater optimism. The person remains the same, but the context elicits different behaviour. Ghoshal uses this example to illustrate that behaviour does not stem solely from a person’s personality, but is also strongly influenced by the environment in which they find themselves. He summarised this idea in the now widely cited expression ‘The Smell of the Place’ (Ghoshal, 2006; Ghoshal & Bartlett, 1999). By ‘The Smell of the Place’, Ghoshal is not referring to the literal smell of a building, but to the overall experience of an organisation. It is what people experience as soon as they walk in, even before anyone explains the mission or hands over a policy document. It is the sum of explicit and implicit signals that indicate what behaviour is normal, desirable and safe here. If context influences behaviour, the question arises as to what that context actually consists of. What role does the working environment play in this? Context is designed Environmental psychologist Franklin Becker provides an important answer to this. In *Housing Messages* (1977) and later *Workspace* (1981), he describes how buildings constantly convey messages (Becker, 1977; Becker, 1981). Not with words, but through space, light, materials, colours, art and the way in which people can interact. A building is thus constantly communicating. The location of a boardroom, the choice between open-plan or private workspaces, the layout of meeting areas or the presence of art all say something about trust, hierarchy, autonomy and collaboration. Whether designers are aware of it or not, buildings constantly convey messages about the organisation and the way work is carried out within it. The working environment is therefore not a neutral backdrop where work happens by chance, but an active part of the organisational context. At the same time, that context is not created solely by the design. Leadership, organisational culture and the day-to-day behaviour of staff also help determine how a working environment is ultimately experienced. After all, an open meeting space that is never used spontaneously tells a different story from the same space where colleagues naturally seek each other out. The working environment influences behaviour, but people’s behaviour also gives meaning to the working environment. A working environment therefore fulfils two functions. It supports the work and communicates what is important, which values are central and what behaviour is encouraged. It is precisely this second function that has been overlooked in many discussions about working environments. A meaningful working environment not only supports the work itself, but also conveys what is important, which values are central and what behaviour is encouraged. If buildings convey meaning, they can therefore also be deliberately designed to support certain behaviours and values. This is precisely where Interpolis stood out. Interpolis: a meaningful working environment Interpolis in Tilburg was the first large-scale implementation of Activity-Based Working (ABW). Although the project dates back to the 1990s, the underlying design philosophy remains surprisingly relevant today. Now, more than ever, as the office increasingly becomes a place for people to meet, it deserves renewed attention. The vision of Erik Veldhoen and his team formed the basis for an integrated approach in which people, organisation, technology and the built environment reinforced one another (Veldhoen, 1995). The variety of workspaces, the freedom of choice for staff and the more efficient use of space were important outcomes of this, but not the aim in themselves. In subsequent writings and discussions about Activity-Based Working, the focus has often been primarily on these functional characteristics. As a result, the fact that Interpolis was also designed as an environment that communicated identity, interaction, freedom of choice, appreciation and organisational culture has been overlooked. The building did not merely support activities; it also gave expression to the organisation’s values and ambitions. The architecture, interior design and landscape design combined to create a working environment that not only supported a different way of working, but also offered staff a completely different experience of work. Architect Abe Bonnema designed the building, whilst Nel Verschuuren (Kho Liang Ie Associates) was responsible for the interior. Various designers and artists were involved in the fit-out, including Marcel Wanders, Piet Hein Eek and Joep van Lieshout. Precisely because different designers each added their own distinctive touch, the result was not a uniform office environment but a working environment with varied atmospheres, characters and surprises. This created a working environment that not only offered choice but also invited staff to explore. Staff could hold meetings in spherical pods, work on raised platforms or meet up in a bright red, cave-like space reminiscent of a womb. Sculptures by Joep van Lieshout, rich colours, diverse materials and varied textures shattered the image of the traditional office as a place centred primarily on rules and routines. Each of the ten catering units was given its own identity, giving staff a literal choice. Even the surrounding park, designed by landscape architect Adriaan Geuze (West 8), formed part of that experience. This was not merely decoration. The design constantly reminded staff that work could be more than just carrying out tasks. It conveyed that interaction was important, that experimentation was valued, that diversity was a given, and that staff were given the freedom to make their own choices. Freedom was not only organised, but also visualised. An office concept is not the goal, but the spatial translation of a broader design philosophy. Perhaps even more important was the message the working environment conveyed about the staff themselves. The attention to design, art and quality showed that people were worth working in an inspiring environment. This not only invites different behaviour, but also evokes feelings of appreciation, pride and connectedness. Interpolis shows that a working environment can be more than a functional facility. By deliberately using architecture, interior design, art and landscape, an environment was created that not only supported the work, but also communicated what was important and what behaviour was encouraged. This gave Ghoshal's The Smell of the Place a tangible, physical translation. The changing function of the office Interpolis shows that a working environment can be much more than a functional workplace concept. Yet in many later projects, the functional side of Activity-Based Working has become dominant. Attention has focused mainly on different types of workstations, occupancy rates and more efficient use of the available space. These are important topics, but they tell only part of the story. As a result, the question of what meaning a working environment communicates has often faded into the background. Perhaps that explains why many modern working environments, despite their functional quality, are nevertheless experienced as uninspiring. Many working environments are still designed from a logic rooted in the industrial era (Duffy, 1997). That logic revolves around efficiency, standardisation, manageability and control. When the office was primarily a production environment, the emphasis was naturally on as efficient a layout as possible. These starting points are still relevant. Organisations need to manage space, resources and costs carefully. But the function of the office has changed dramatically (Myerson & Ross, 2003). Many activities can nowadays be carried out just as well elsewhere. As a result, the office is increasingly less a place where people have to be to do their work, and increasingly more a place where they meet one another, exchange knowledge, collaborate and maintain the organisation's social infrastructure. This calls for a different design philosophy. Not only focused on efficiency, but also on meaning. Not only on activities, but also on encounter, identity and connectedness. More than an office concept Perhaps that is the most important lesson. We still often talk about an office concept, as if it were mainly about the layout of a building. This risks losing sight of the fact that an office concept is ultimately the spatial translation of a much broader design philosophy. That was precisely the strength of Interpolis. It was not the office concept that was central, but the design philosophy of which the office concept was the visible translation. Perhaps that is also the most important lesson for the future. The central question should not be how an office should be laid out, but what meaning a working environment should convey, what values it makes visible and what behaviour it invites. This makes the working environment far more than a collection of square metres. As employees become less dependent on the office to carry out their work, the office becomes more important as a place where organisations show who they are. It becomes the place where new colleagues get to know the organisation, where culture becomes visible, where the social infrastructure is maintained, and where employees experience that they matter. Perhaps that, ultimately, is the power of a meaningful working environment. Not that it changes people, but that it invites them to show the best of themselves. In the BBC documentary The Secret Life of Buildings (2011), Erik Veldhoen gives a tour of the Interpolis headquarters in Tilburg to architectural historian and presenter Tom Dyckhoff. The clip shows how the design philosophy of Interpolis was experienced at the time. The video can be viewed here. Sources Becker, F. D. (1977). Housing Messages. Dowden, Hutchinson & Ross. Becker, F. D. (1981). Workspace: Creating Environments in Organizations. Praeger. Duffy, F. (1997). The New Office. Conran Octopus. Ghoshal, S. (2006). The Smell of the Place. Toespraak, World Economic Forum, Davos. Ghoshal, S., & Bartlett, C. A. (1999). The Individualized Corporation. Harper Business. Myerson, J., & Ross, P. (2003). The 21st Century Office. Laurence King. Veldhoen, E. (1995). Kantoren bestaan niet meer / The Demise of the Office. 010 Publishers. Veldhoen Company. Various publications on the development of Activity-Based Working and the Interpolis project. West 8. Project documentation, Interpolis Headquarters Landscape. Additional documentation on the interior design of Interpolis (Nel Verschuuren/Kho Liang Ie Associates) and contributions by Marcel Wanders, Piet Hein Eek and Joep van Lieshout.

Last week, my friend and fellow professional Wouter de Valk pointed me to an opinion piece by Adam Grant, Marissa Shandell and Courtney Elliott in The New York Times. They argue that managers’ resistance to remote work is associated with a desire for status, power and control. In particular, leaders with stronger narcissistic tendencies appear to be less supportive of working remotely. Grant’s analysis is thought-provoking. Power, status and control can undoubtedly play a role. Yet while reading the article, I found myself wondering whether these factors are not only a cause, but perhaps also a response to a deeper issue. A question that probably resonates with more managers than we might expect: What value does my leadership actually add? Photo by Daniel Höhe on Unsplash When presence is no longer a given For many years, leadership and physical presence were closely intertwined. Work was allocated around meeting tables, problems were solved in corridors, and progress was visible simply because people were physically there. Hybrid working changed that. Many professionals proved perfectly capable of planning their own work, collaborating digitally, solving problems and delivering results without their manager constantly being nearby. That does not mean that everything works better remotely. But it does reveal something that was less visible before: part of what we used to describe as management consisted, in practice, of organising, coordinating and supervising work. When professionals can take on much of this themselves, an inevitable question arises: where does the unique contribution of leadership actually lie? Presence is not the same as added value. Control is not synonymous with leadership. From this perspective, Grant’s analysis takes on an additional dimension. Perhaps his research does not only help explain why some managers struggle with remote work, but also why some leaders react more strongly to a tension that is felt much more widely. Hybrid working does not only raise the question of where employees should work. It also raises a more fundamental question: where does leadership truly make a difference? The rise of the self-managing professional In her work on the brain, professor of clinical neuropsychology Margriet Sitskoorn highlights the importance of cognitive abilities such as attention, planning, behavioural regulation and goal setting in how we function. Modern knowledge organisations increasingly rely on professionals’ ability to manage their own work. They plan their activities, manage their schedules, monitor their progress and — particularly in a hybrid working environment — increasingly decide for themselves where and when particular activities are best carried out. Digital technology supports this development. Much of the practical coordination, planning and progress monitoring that once depended more heavily on managers can now be organised by professionals and teams themselves. But this creates a new paradox. The more independently professionals manage their own work, the more important it becomes to create coherence between all those individual choices. Self-management can also create silos After all, an organisation is more than a collection of well-functioning individuals. When everyone primarily optimises their own work, schedule and workplace, fragmentation can emerge. People meet each other less naturally, information is shared less spontaneously, teams develop their own routines, and connections with other parts of the organisation can weaken. Self-management, therefore, does not eliminate the coordination challenge. It shifts it. Self-managing professionals do not require less leadership. They require a different kind of leadership. The role shifts from directly managing individual activities towards creating the conditions in which self-managing professionals can perform collectively. I see three key challenges: 1. Providing direction and context Rather than prescribing how people should do their work, leaders need to clarify where the organisation is heading, which goals matter most and how the work of teams and professionals contributes to them. 2. Creating organisational coherence Self-management only works when organisational, social and digital structures are aligned. Leadership therefore also means removing barriers, enabling collaboration and preventing individual optimisation from resulting in organisational fragmentation. 3. Designing the workplace as part of the system The physical workplace also takes on a different role. The office no longer needs to be primarily the place where people demonstrate that they are working. Instead, it can support what is harder to organise individually or remotely: interaction, collaboration, knowledge sharing, learning, creativity and connection. The office is not the answer to an attendance question This also changes the debate about returning to the office. The relevant question is not how many days employees should be present. A more interesting question is: Why should people come to the office, and what function should that environment fulfil for the organisation? If professionals can perform certain activities effectively at home or elsewhere, there is little point in bringing them into the office simply to perform exactly the same individual work there. The office creates value when the physical environment contributes something to the functioning of the organisation as a whole. Not as an instrument of control, but as part of a broader organisational, social, digital and physical working environment. From control to coherence Perhaps that is ultimately one of the most interesting lessons to draw from Grant’s article. Hybrid working reveals that some of what we traditionally considered leadership was closely intertwined with physical presence, coordination and supervision. Now that self-managing professionals can organise a greater share of their work independently, it becomes clearer where leadership can truly add value. Not by constantly managing the individual, but by providing direction to the whole. Not by controlling where someone works, but by ensuring that people can find and connect with one another. Not by organising attendance for its own sake, but by deliberately creating the conditions in which collaboration and connection can emerge. The real challenge of hybrid working is therefore not how to keep managing self-managing professionals, but how to prevent all that individual autonomy from turning the organisation into a collection of silos. That is an increasingly important challenge for both leadership and workplace strategy. References Grant, A., Shandell, M., & Elliott, C. (2026, June 22). The secret reason bosses want everyone back in the office, every day of the week. The New York Times. Sitskoorn, M. M. (2006). Het maakbare brein: Gebruik je hersens en word wie je wilt zijn. Bakker. How Nassau can help Hybrid working requires more than agreements about office attendance. It requires alignment between the organisation, leadership, technology and the physical workplace. Nassau helps organisations understand these interdependencies and translate them into a workplace strategy that supports self-managing professionals while strengthening collaboration, knowledge sharing and connection. Would you like to explore what this could mean for your organisation and workplace?

Een nieuwe werkomgeving vraagt om meer dan een goed ontwerp. Nassau helpt organisaties medewerkers voor te bereiden en nieuwe manieren van werken in praktijk te brengen. FASE 02 Strategie en visie Van ambitie naar heldere keuzes Een heldere strategie en visie geven richting aan de manier waarop een organisatie wil werken en aan de werkomgeving die daarbij past. Ze verbinden organisatiedoelen met keuzes over samenwerken, hybride werken, huisvesting en ruimtegebruik. Nassau helpt organisaties om deze richting te bepalen en te vertalen naar heldere uitgangspunten. Waar meerdere richtingen mogelijk zijn, werken we met scenario’s om keuzes en consequenties inzichtelijk te maken. Zo ontstaat een richtinggevend kader voor de verdere ontwikkeling van de werkomgeving. Richting geven aan werk en werkomgeving Hoe willen we in de toekomst werken? Een gezamenlijk beeld ontwikkelen van de gewenste manier van werken en wat dit vraagt van organisatie, medewerkers en werkomgeving. Hoe toekomstbestendig zijn onze keuzes? Onderzoeken hoe veranderingen en onzekerheden kunnen doorwerken in toekomstige behoeften, zodat keuzes voldoende ruimte laten om mee te bewegen. Wat betekenen onze ambities voor de werkomgeving? Organisatiedoelen en ambities vertalen naar heldere uitgangspunten voor de manier van werken, huisvesting en werkomgeving. Welke richting kiezen we? Mogelijke toekomstscenario’s vergelijken en inzichtelijk maken welke consequenties verschillende keuzes hebben voor werken, huisvesting en werkomgeving. Welke ontwikkelingen komen op ons af? Relevante ontwikkelingen rond werk, technologie, arbeidsmarkt, duurzaamheid en vastgoed verbinden aan de mogelijke gevolgen voor de organisatie. Hoe krijgen we mensen mee in de gekozen richting? Medewerkers, management en andere belanghebbenden betrekken bij de visievorming, zodat verschillende perspectieven worden meegenomen en er een gedeelde richting ontstaat. ONZE EXPERTISE Samen richting bepalen Een goede visie verbindt wat de organisatie wil bereiken met wat er binnen en buiten de organisatie verandert. Nassau brengt deze perspectieven samen en maakt inzichtelijk wat dit betekent voor werken, huisvesting en werkomgeving. We helpen organisaties om ambities en ontwikkelingen te vertalen naar concrete keuzes. Daarbij brengen we verschillende perspectieven uit de organisatie bij elkaar en onderzoeken we welke richting past bij de gewenste manier van werken. Ook kijken we naar ontwikkelingen die van buiten invloed hebben, zoals technologie, arbeidsmarkt, duurzaamheid en veranderingen in de vastgoedmarkt. Waar de toekomst onzeker is, kunnen we verschillende scenario’s verkennen. Wat betekenen die voor de organisatie? Welke keuzes zijn nu nodig en waar is flexibiliteit gewenst? Zo worden alternatieven en hun consequenties bespreekbaar voordat besluiten worden genomen. Het resultaat is een onderbouwde visie met heldere uitgangspunten voor werken, huisvesting en werkomgeving. Een koers die richting geeft aan de keuzes die daarna volgen. WAT WE VOOR U KUNNEN DOEN Van vraagstuk naar koers Visie op werken en werkomgeving Een gedeeld toekomstbeeld ontwikkelen waarin organisatiedoelen, de gewenste manier van werken en de werkomgeving met elkaar verbonden zijn. Strategische uitgangspunten Ambities en gemaakte keuzes vertalen naar heldere kaders die richting geven aan verdere ontwikkeling en besluitvorming. Organisatie- en werkplekstrategie Organisatiedoelen vertalen naar een samenhangende koers voor de manier van werken en de ontwikkeling van de werkomgeving. Toekomstscenario’s Verschillende mogelijke ontwikkelingen verkennen en zichtbaar maken wat deze kunnen betekenen voor toekomstige keuzes in werken en huisvesting. Strategische huisvestingskeuzes Inzichtelijk maken welke keuzes in capaciteit, locaties en werkomgeving passen bij de koers en ontwikkeling van de organisatie. Draagvlak en besluitvorming Verschillende perspectieven binnen de organisatie verbinden, zodat keuzes goed kunnen worden afgewogen en gedragen. Afhankelijk van het vraagstuk bepalen we welke expertise en aanpak nodig zijn om tot een onderbouwde en gedragen koers te komen. Een koers die houvast geeft Een visie krijgt waarde wanneer zij helpt om concrete keuzes te maken. Het resultaat van deze fase is daarom een helder kader voor beslissingen over werken, huisvesting en werkomgeving. Dat kader geeft richting aan vervolgvraagstukken, bijvoorbeeld rond capaciteit, locaties, het werkplekconcept of toekomstige huisvestingskeuzes. Zo hoeven deze keuzes niet telkens opnieuw vanuit afzonderlijke belangen te worden gemaakt, maar kunnen ze worden getoetst aan een gezamenlijke koers. Bekijk Huisvesting en werkomgeving → VAN VISIE NAAR BESLUITVORMING ANDERE FASES 01 Onderzoek & inzicht 02 Strategie & visie 03 Huisvesting & werkomgeving 04 Implementatie & verandering 05 Evaluatie & borging

Van ambitie naar heldere keuzes voor werken en werkomgeving. Nassau helpt organisaties richting bepalen en toekomstbestendige uitgangspunten ontwikkelen. FASE 02 Strategie en visie Van ambitie naar heldere keuzes Een heldere strategie en visie geven richting aan de manier waarop een organisatie wil werken en aan de werkomgeving die daarbij past. Ze verbinden organisatiedoelen met keuzes over samenwerken, hybride werken, huisvesting en ruimtegebruik. Nassau helpt organisaties om deze richting te bepalen en te vertalen naar heldere uitgangspunten. Waar meerdere richtingen mogelijk zijn, werken we met scenario’s om keuzes en consequenties inzichtelijk te maken. Zo ontstaat een richtinggevend kader voor de verdere ontwikkeling van de werkomgeving. Richting geven aan werk en werkomgeving Hoe willen we in de toekomst werken? Een gezamenlijk beeld ontwikkelen van de gewenste manier van werken en wat dit vraagt van organisatie, medewerkers en werkomgeving. Hoe toekomstbestendig zijn onze keuzes? Onderzoeken hoe veranderingen en onzekerheden kunnen doorwerken in toekomstige behoeften, zodat keuzes voldoende ruimte laten om mee te bewegen. Wat betekenen onze ambities voor de werkomgeving? Organisatiedoelen en ambities vertalen naar heldere uitgangspunten voor de manier van werken, huisvesting en werkomgeving. Welke richting kiezen we? Mogelijke toekomstscenario’s vergelijken en inzichtelijk maken welke consequenties verschillende keuzes hebben voor werken, huisvesting en werkomgeving. Welke ontwikkelingen komen op ons af? Relevante ontwikkelingen rond werk, technologie, arbeidsmarkt, duurzaamheid en vastgoed verbinden aan de mogelijke gevolgen voor de organisatie. Hoe krijgen we mensen mee in de gekozen richting? Medewerkers, management en andere belanghebbenden betrekken bij de visievorming, zodat verschillende perspectieven worden meegenomen en er een gedeelde richting ontstaat. ONZE EXPERTISE Samen richting bepalen Een goede visie verbindt wat de organisatie wil bereiken met wat er binnen en buiten de organisatie verandert. Nassau brengt deze perspectieven samen en maakt inzichtelijk wat dit betekent voor werken, huisvesting en werkomgeving. We helpen organisaties om ambities en ontwikkelingen te vertalen naar concrete keuzes. Daarbij brengen we verschillende perspectieven uit de organisatie bij elkaar en onderzoeken we welke richting past bij de gewenste manier van werken. Ook kijken we naar ontwikkelingen die van buiten invloed hebben, zoals technologie, arbeidsmarkt, duurzaamheid en veranderingen in de vastgoedmarkt. Waar de toekomst onzeker is, kunnen we verschillende scenario’s verkennen. Wat betekenen die voor de organisatie? Welke keuzes zijn nu nodig en waar is flexibiliteit gewenst? Zo worden alternatieven en hun consequenties bespreekbaar voordat besluiten worden genomen. Het resultaat is een onderbouwde visie met heldere uitgangspunten voor werken, huisvesting en werkomgeving. Een koers die richting geeft aan de keuzes die daarna volgen. WAT WE VOOR U KUNNEN DOEN Van vraagstuk naar koers Visie op werken en werkomgeving Een gedeeld toekomstbeeld ontwikkelen waarin organisatiedoelen, de gewenste manier van werken en de werkomgeving met elkaar verbonden zijn. Strategische uitgangspunten Ambities en gemaakte keuzes vertalen naar heldere kaders die richting geven aan verdere ontwikkeling en besluitvorming. Organisatie- en werkplekstrategie Organisatiedoelen vertalen naar een samenhangende koers voor de manier van werken en de ontwikkeling van de werkomgeving. Toekomstscenario’s Verschillende mogelijke ontwikkelingen verkennen en zichtbaar maken wat deze kunnen betekenen voor toekomstige keuzes in werken en huisvesting. Strategische huisvestingskeuzes Inzichtelijk maken welke keuzes in capaciteit, locaties en werkomgeving passen bij de koers en ontwikkeling van de organisatie. Draagvlak en besluitvorming Verschillende perspectieven binnen de organisatie verbinden, zodat keuzes goed kunnen worden afgewogen en gedragen. Afhankelijk van het vraagstuk bepalen we welke expertise en aanpak nodig zijn om tot een onderbouwde en gedragen koers te komen. Een koers die houvast geeft Een visie krijgt waarde wanneer zij helpt om concrete keuzes te maken. Het resultaat van deze fase is daarom een helder kader voor beslissingen over werken, huisvesting en werkomgeving. Dat kader geeft richting aan vervolgvraagstukken, bijvoorbeeld rond capaciteit, locaties, het werkplekconcept of toekomstige huisvestingskeuzes. Zo hoeven deze keuzes niet telkens opnieuw vanuit afzonderlijke belangen te worden gemaakt, maar kunnen ze worden getoetst aan een gezamenlijke koers. Bekijk Huisvesting en werkomgeving → VAN VISIE NAAR BESLUITVORMING ANDERE FASES 01 Onderzoek & inzicht 02 Strategie & visie 03 Huisvesting & werkomgeving 04 Implementatie & verandering 05 Evaluatie & borging

Vertaal de manier van werken naar een passende werkomgeving. Nassau helpt bij keuzes over huisvesting, capaciteit, werkplekken en ruimtelijke inrichting FASE 02 Strategie en visie Van ambitie naar heldere keuzes Een heldere strategie en visie geven richting aan de manier waarop een organisatie wil werken en aan de werkomgeving die daarbij past. Ze verbinden organisatiedoelen met keuzes over samenwerken, hybride werken, huisvesting en ruimtegebruik. Nassau helpt organisaties om deze richting te bepalen en te vertalen naar heldere uitgangspunten. Waar meerdere richtingen mogelijk zijn, werken we met scenario’s om keuzes en consequenties inzichtelijk te maken. Zo ontstaat een richtinggevend kader voor de verdere ontwikkeling van de werkomgeving. Richting geven aan werk en werkomgeving Hoe willen we in de toekomst werken? Een gezamenlijk beeld ontwikkelen van de gewenste manier van werken en wat dit vraagt van organisatie, medewerkers en werkomgeving. Hoe toekomstbestendig zijn onze keuzes? Onderzoeken hoe veranderingen en onzekerheden kunnen doorwerken in toekomstige behoeften, zodat keuzes voldoende ruimte laten om mee te bewegen. Wat betekenen onze ambities voor de werkomgeving? Organisatiedoelen en ambities vertalen naar heldere uitgangspunten voor de manier van werken, huisvesting en werkomgeving. Welke richting kiezen we? Mogelijke toekomstscenario’s vergelijken en inzichtelijk maken welke consequenties verschillende keuzes hebben voor werken, huisvesting en werkomgeving. Welke ontwikkelingen komen op ons af? Relevante ontwikkelingen rond werk, technologie, arbeidsmarkt, duurzaamheid en vastgoed verbinden aan de mogelijke gevolgen voor de organisatie. Hoe krijgen we mensen mee in de gekozen richting? Medewerkers, management en andere belanghebbenden betrekken bij de visievorming, zodat verschillende perspectieven worden meegenomen en er een gedeelde richting ontstaat. ONZE EXPERTISE Samen richting bepalen Een goede visie verbindt wat de organisatie wil bereiken met wat er binnen en buiten de organisatie verandert. Nassau brengt deze perspectieven samen en maakt inzichtelijk wat dit betekent voor werken, huisvesting en werkomgeving. We helpen organisaties om ambities en ontwikkelingen te vertalen naar concrete keuzes. Daarbij brengen we verschillende perspectieven uit de organisatie bij elkaar en onderzoeken we welke richting past bij de gewenste manier van werken. Ook kijken we naar ontwikkelingen die van buiten invloed hebben, zoals technologie, arbeidsmarkt, duurzaamheid en veranderingen in de vastgoedmarkt. Waar de toekomst onzeker is, kunnen we verschillende scenario’s verkennen. Wat betekenen die voor de organisatie? Welke keuzes zijn nu nodig en waar is flexibiliteit gewenst? Zo worden alternatieven en hun consequenties bespreekbaar voordat besluiten worden genomen. Het resultaat is een onderbouwde visie met heldere uitgangspunten voor werken, huisvesting en werkomgeving. Een koers die richting geeft aan de keuzes die daarna volgen. WAT WE VOOR U KUNNEN DOEN Van vraagstuk naar koers Visie op werken en werkomgeving Een gedeeld toekomstbeeld ontwikkelen waarin organisatiedoelen, de gewenste manier van werken en de werkomgeving met elkaar verbonden zijn. Strategische uitgangspunten Ambities en gemaakte keuzes vertalen naar heldere kaders die richting geven aan verdere ontwikkeling en besluitvorming. Organisatie- en werkplekstrategie Organisatiedoelen vertalen naar een samenhangende koers voor de manier van werken en de ontwikkeling van de werkomgeving. Toekomstscenario’s Verschillende mogelijke ontwikkelingen verkennen en zichtbaar maken wat deze kunnen betekenen voor toekomstige keuzes in werken en huisvesting. Strategische huisvestingskeuzes Inzichtelijk maken welke keuzes in capaciteit, locaties en werkomgeving passen bij de koers en ontwikkeling van de organisatie. Draagvlak en besluitvorming Verschillende perspectieven binnen de organisatie verbinden, zodat keuzes goed kunnen worden afgewogen en gedragen. Afhankelijk van het vraagstuk bepalen we welke expertise en aanpak nodig zijn om tot een onderbouwde en gedragen koers te komen. Een koers die houvast geeft Een visie krijgt waarde wanneer zij helpt om concrete keuzes te maken. Het resultaat van deze fase is daarom een helder kader voor beslissingen over werken, huisvesting en werkomgeving. Dat kader geeft richting aan vervolgvraagstukken, bijvoorbeeld rond capaciteit, locaties, het werkplekconcept of toekomstige huisvestingskeuzes. Zo hoeven deze keuzes niet telkens opnieuw vanuit afzonderlijke belangen te worden gemaakt, maar kunnen ze worden getoetst aan een gezamenlijke koers. Bekijk Huisvesting en werkomgeving → VAN VISIE NAAR BESLUITVORMING ANDERE FASES 01 Onderzoek & inzicht 02 Strategie & visie 03 Huisvesting & werkomgeving 04 Implementatie & verandering 05 Evaluatie & borging