De vergeten uitdaging van hybride werken: de sociale infrastructuur van organisaties

Photo by Matthieu Joannon on Unsplash

De discussie over hybride werken richt zich vooral op productiviteit, kantoorbezetting en thuiswerkregelingen. Veel minder aandacht is er voor de sociale infrastructuur van organisaties: het geheel van relaties, netwerken en interacties dat samenwerking mogelijk maakt.

Dat is opmerkelijk. Een recente studie laat zien dat medewerkers in thuiswerkbare functies gemiddeld meer tijd alleen doorbrengen en minder sociale interacties hebben dan medewerkers die voornamelijk op locatie werken (Emanuel, Harrington & Pallais, 2025). De discussie richt zich vervolgens vaak op eenzaamheid en mentale gezondheid.

De stap van minder collegiaal contact naar eenzaamheid is echter minder vanzelfsprekend dan vaak wordt verondersteld. Werk is immers niet de enige bron van sociale relaties. Voor veel mensen zijn partner, familie, vrienden, sportverenigingen of buurtgemeenschappen belangrijker voor hun welzijn dan collega's. Bovendien zijn niet alle sociale interacties gelijkwaardig. Een praatje bij de koffieautomaat vervult een andere functie dan een betekenisvolle relatie buiten het werk. Het debat over thuiswerken en eenzaamheid verdient daarom meer nuance dan het momenteel vaak krijgt.

Tegelijkertijd wordt de discussie vaak ten onrechte gepresenteerd als een keuze tussen thuiswerken en sociale verbondenheid. Voor veel medewerkers creëert hybride werken juist ruimte voor sociale contacten buiten het werk. Minder reistijd betekent meer tijd voor gezin, vrienden, vrijwilligerswerk, sport of buurtactiviteiten. De vraag is daarom niet of thuiswerken sociale verbinding onmogelijk maakt, maar welke vormen van verbinding verdwijnen, welke ervoor in de plaats komen en welke betekenis zij hebben voor het functioneren van organisaties.

Interessanter is de vraag welke rol dagelijkse ontmoetingen spelen in het functioneren van organisaties. Traditionele kantoren waren primair ontworpen voor productie, coördinatie, toezicht en controle. Tegelijkertijd zorgde de fysieke concentratie van medewerkers ervoor dat sociale processen ontstonden die organisaties lange tijd als vanzelfsprekend hebben beschouwd. Informele netwerken, kennisuitwisseling, onderling vertrouwen, gedeelde normen en organisatie-identiteit ontwikkelden zich grotendeels als neveneffect van het feit dat mensen elkaar regelmatig ontmoetten.

Hybride werken verandert deze dynamiek fundamenteel. Naarmate fysieke nabijheid afneemt, verliezen organisaties een mechanisme waarop zij lange tijd impliciet hebben kunnen vertrouwen. Dat hoeft voor individuele medewerkers geen probleem te zijn, maar het roept wel vragen op over de wijze waarop nieuwe medewerkers worden gesocialiseerd, kennis wordt overgedragen, samenwerking tussen teams ontstaat en een gedeeld referentiekader zich ontwikkelt.

"De stap van minder collegiaal contact naar eenzaamheid is minder vanzelfsprekend dan vaak wordt verondersteld."

Daarbij is het belangrijk sociale infrastructuur niet te verwarren met fysieke aanwezigheid. Een kantoor is hooguit een middel, geen doel op zich. Verbinding ontstaat niet automatisch doordat mensen zich in hetzelfde gebouw bevinden. Evenmin verdwijnt zij automatisch wanneer medewerkers op afstand werken. De relevante vraag is niet hoeveel dagen mensen op kantoor aanwezig zijn, maar of organisaties voldoende mogelijkheden creëren voor ontmoeting, kennisuitwisseling, samenwerking en relatievorming.

"Hybride werken maakt sociale processen zichtbaar die organisaties lange tijd als vanzelfsprekend hebben beschouwd."

Onderzoek naar gemeenschapsvorming laat zien dat duurzame sociale verbanden niet vanzelf ontstaan. Zij vragen onder meer om een gedeeld doel, regelmatige interactie, vertrouwen, wederkerigheid, een gedeelde identiteit en een sociale infrastructuur waarin relaties zich kunnen ontwikkelen (Wenger, 1998; McMillan & Chavis, 1986). Voor organisaties en leidinggevenden ligt hier een belangrijke opgave. Niet alleen het organiseren van werkzaamheden staat centraal, maar ook het creëren van omstandigheden waarin vertrouwen, kennisdeling en samenwerking kunnen ontstaan. In een hybride context verschuift de aandacht daarmee van toezicht en aanwezigheid naar het versterken van relaties, netwerken en verbindingen tussen medewerkers.

Sociale samenhang is daarbij geen doel op zich. Onderzoek laat zien dat een gevoel van verbondenheid samenhangt met hogere betrokkenheid, meer motivatie, grotere werktevredenheid en een lagere vertrekintentie van medewerkers (Baumeister & Leary, 1995; Gallup, 2024). Voor organisaties zijn echter vooral de indirecte effecten relevant. Sociale netwerken functioneren als dragers van kennisuitwisseling, informele coördinatie, sociale integratie en collectieve betekenisgeving. Juist deze processen worden belangrijker naarmate werk minder afhankelijk wordt van fysieke nabijheid en meer plaats- en tijdonafhankelijk wordt georganiseerd (Wenger, 1998; Van der Wielen, 2010).

"De grootste uitdaging van hybride werken is niet productiviteit of kantoorbezetting, maar het bewust organiseren van de sociale infrastructuur van organisaties."

De toekomst van hybride werken draait uiteindelijk niet om de vraag waar mensen werken, maar om de vraag hoe verbinding wordt georganiseerd. De behoefte aan gemeenschap is niet verdwenen; zij heeft zich verplaatst. Sommige mensen vinden die gemeenschap in hun buurt, sportclub, vrijwilligerswerk of online netwerk. Andere vinden haar deels binnen hun organisatie. Organisaties die hybride werken succesvol willen maken, doen er daarom verstandig aan niet te sturen op aanwezigheid, maar op de kwaliteit van de relaties die medewerkers met elkaar opbouwen.

De grootste uitdaging van hybride werken is daarom waarschijnlijk niet productiviteit, technologie of kantoorbezetting. De grootste uitdaging is dat organisaties zich voor het eerst bewust worden van sociale processen die jarenlang vanzelfsprekend leken, maar waarvan nu blijkt hoe belangrijk zij zijn voor samenwerking, kennisdeling en organisatiebinding.

Referenties

• Baumeister, R.F., & Leary, M.R. (1995). The Need to Belong: Desire for Interpersonal Attachments as a Fundamental Human Motivation. Psychological Bulletin, 117(3), 497-529.

• Emanuel, N., Harrington, E., & Pallais, A. (2025). The Rise of Remote Work: Evidence on Loneliness, Mental Health and Social Connection. Science.

• Gallup. (2024). State of the Global Workplace 2024.

• McMillan, D.W., & Chavis, D.M. (1986). Sense of Community: A Definition and Theory. Journal of Community Psychology, 14(1), 6-23.

• Wenger, E. (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning and Identity. Cambridge University Press.

Nassau denkt graag met u mee 

Een nieuwe werkomgeving roept vaak meer vragen op dan dit artikel kan beantwoorden. In een kort en vrijblijvend gesprek kijken we samen naar uw situatie.

Plan een vrijblijvend gesprek in