De vergeten uitdaging van hybride werken: de sociale infrastructuur van organisaties

Photo by Matthieu Joannon on Unsplash

De discussie over hybride werken richt zich vooral op productiviteit, kantoorbezetting en thuiswerkregelingen. Veel minder aandacht is er voor de sociale infrastructuur van organisaties: het geheel van relaties, netwerken en interacties dat samenwerking mogelijk maakt.

Dat is opmerkelijk. Een recente studie laat zien dat medewerkers in thuiswerkbare functies gemiddeld meer tijd alleen doorbrengen en minder sociale interacties hebben dan medewerkers die voornamelijk op locatie werken (Emanuel, Harrington & Pallais, 2025). De discussie richt zich vervolgens vaak op eenzaamheid en mentale gezondheid.

De stap van minder collegiaal contact naar eenzaamheid is echter minder vanzelfsprekend dan vaak wordt verondersteld. Werk is immers niet de enige bron van sociale relaties. Voor veel mensen zijn partner, familie, vrienden, sportverenigingen of buurtgemeenschappen belangrijker voor hun welzijn dan collega's. Bovendien zijn niet alle sociale interacties gelijkwaardig. Een praatje bij de koffieautomaat vervult een andere functie dan een betekenisvolle relatie buiten het werk. Het debat over thuiswerken en eenzaamheid verdient daarom meer nuance dan het momenteel vaak krijgt.

"De stap van minder collegiaal contact naar eenzaamheid is minder vanzelfsprekend dan vaak wordt verondersteld."

Interessanter is de vraag welke rol dagelijkse ontmoetingen spelen in het functioneren van organisaties. Traditionele kantoren waren primair ontworpen voor productie, coördinatie, toezicht en controle. Tegelijkertijd zorgde de fysieke concentratie van medewerkers ervoor dat sociale processen ontstonden die organisaties lange tijd als vanzelfsprekend hebben beschouwd. Informele netwerken, kennisuitwisseling, onderling vertrouwen, gedeelde normen en organisatie-identiteit ontwikkelden zich grotendeels als neveneffect van het feit dat mensen elkaar regelmatig ontmoetten.

Hybride werken verandert deze dynamiek fundamenteel. Naarmate fysieke nabijheid afneemt, verliezen organisaties een mechanisme waarop zij lange tijd impliciet hebben kunnen vertrouwen. Dat hoeft voor individuele medewerkers geen probleem te zijn, maar het roept wel vragen op over de wijze waarop nieuwe medewerkers worden gesocialiseerd, kennis wordt overgedragen, samenwerking tussen teams ontstaat en een gedeeld referentiekader zich ontwikkelt.

Opvallend genoeg richt de discussie over hybride werken zich vooral op thuiswerkregelingen, kantoorbezetting, technologie en productiviteit. Veel minder aandacht is er voor de sociale kant van organiseren: het geheel van relaties, netwerken en interacties dat samenwerking mogelijk maakt. Juist daar lijkt een belangrijke uitdaging voor de komende jaren te liggen.

"Hybride werken maakt sociale processen zichtbaar die organisaties lange tijd als vanzelfsprekend hebben beschouwd."

Onderzoek naar gemeenschapsvorming laat zien dat duurzame sociale verbanden niet vanzelf ontstaan. Zij vragen onder meer om een gedeeld doel, regelmatige interactie, vertrouwen, wederkerigheid, een gedeelde identiteit en een sociale infrastructuur waarin relaties zich kunnen ontwikkelen (Wenger, 1998; McMillan & Chavis, 1986). Vanuit het perspectief van Community Based Leadership ligt hier een belangrijke leiderschapsopgave. Niet het direct aansturen van medewerkers staat centraal, maar het creëren van de voorwaarden waaronder dergelijke sociale verbanden kunnen ontstaan en functioneren (Van der Wielen, 2010). In een hybride context verschuift de aandacht daarmee van toezicht en aanwezigheid naar vertrouwen, kennisdeling, gemeenschapsvorming en het ontwikkelen van betekenisvolle verbindingen tussen medewerkers.

Sociale samenhang is daarbij geen doel op zich. Onderzoek laat zien dat een gevoel van verbondenheid samenhangt met hogere betrokkenheid, meer motivatie, grotere werktevredenheid en een lagere vertrekintentie van medewerkers (Baumeister & Leary, 1995; Gallup, 2024). Voor organisaties zijn echter vooral de indirecte effecten relevant. Sociale netwerken functioneren als dragers van kennisuitwisseling, informele coördinatie, sociale integratie en collectieve betekenisgeving. Juist deze processen worden belangrijker naarmate werk minder afhankelijk wordt van fysieke nabijheid en meer plaats- en tijdonafhankelijk wordt georganiseerd (Wenger, 1998; Van der Wielen, 2010).

"De grootste uitdaging van hybride werken is niet productiviteit of kantoorbezetting, maar het bewust organiseren van de sociale infrastructuur van organisaties."

De grootste uitdaging van hybride werken is daarom waarschijnlijk niet productiviteit, technologie of kantoorbezetting. De grootste uitdaging is dat organisaties zich voor het eerst bewust worden van sociale processen die jarenlang vanzelfsprekend leken, maar waarvan nu blijkt hoe belangrijk zij zijn voor samenwerking, kennisdeling en organisatiebinding.

Referenties

• Baumeister, R.F., & Leary, M.R. (1995). The Need to Belong: Desire for Interpersonal Attachments as a Fundamental Human Motivation. Psychological Bulletin, 117(3), 497-529.

• Emanuel, N., Harrington, E., & Pallais, A. (2025). The Rise of Remote Work: Evidence on Loneliness, Mental Health and Social Connection. Science.

• Gallup. (2024). State of the Global Workplace 2024.

• McMillan, D.W., & Chavis, D.M. (1986). Sense of Community: A Definition and Theory. Journal of Community Psychology, 14(1), 6-23.

• Van der Wielen, J. (2010). Het Nieuwe Organiseren. In: De Pous, V. & Van der Wielen, J. (red.), Praktijkvisies op Het Nieuwe Werken. Uitgeverij TIEM.

• Wenger, E. (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning and Identity. Cambridge University Press.