Community-based leadership in een gedistribueerde organisatie

Een leidinggevende die ik onlangs sprak — verantwoordelijk voor een team van vijfentwintig mensen, sinds 2020 grotendeels thuiswerkend — beschreef het zo: "Niemand maakt ruzie. Niemand klaagt. Iedereen levert. En toch zie ik mijn team uit elkaar vallen." Wat hij voelde was niet conflict en niet onderprestatie. Het was iets ondefinieerbaars dat verdween — een gedeelde identiteit, een gevoel ergens bij te horen, een reden om elkaar op te zoeken die verder reikte dan de eerstvolgende deadline.Hij is niet de enige. In gedistribueerde organisaties — organisaties zonder primaire centrale locatie, waar mensen permanent vanuit verschillende plekken werken — blijkt het samenhoudende weefsel onverwacht broos. Productiviteit blijft op niveau. Verbondenheid niet.

Wat verdwijnt als de centrale locatie verdwijnt

Het traditionele kantoor leverde meer dan een werkplek. Het leverde een continue achtergrond van gedeelde aanwezigheid: het toevallig elkaar tegenkomen op de gang, de overgehoorde lach uit een andere ruimte, het niet-uitgesproken besef dat anderen óók aan het werk waren. Deze achtergrond werd zelden expliciet benoemd, juist omdat zij vanzelfsprekend was. Maar zij vormde het fundament waarop teams, identiteit en samenhang konden bestaan.

Wanneer de centrale locatie wegvalt, valt deze achtergrond weg. Wat overblijft zijn doelgerichte interacties: vergaderingen, projectoverleggen, één-op-één-gesprekken. Allemaal nuttig, allemaal noodzakelijk — maar geen van alle in staat om wat verloren ging te vervangen. De moderne videocall is een prima vervanger voor de vergadering. Geen vervanger voor de gang.

Drie soorten verbinding — die we vaak door elkaar halen

In de discussie over hybride werken worden team, netwerk en community doorgaans als synoniemen gebruikt. Ten onrechte. Een team is taakgericht en tijdelijk: mensen die samen aan iets werken tot het af is. Een netwerk is instrumenteel: mensen die elkaar opzoeken wanneer er iets uit te wisselen valt. Een community is identiteitsgericht en duurzaam: mensen die zich met elkaar verbonden voelen, ook wanneer er geen taak en geen ruil is. Wenger (1998) beschreef deze laatste vorm als community of practice: een groep mensen die door gedeelde betrokkenheid bij een vakgebied of doel een gemeenschappelijke identiteit ontwikkelt — los van organisatiestructuur of opdracht.

In een centrale organisatie ontstaan alle drie min of meer vanzelf. Mensen werken samen (team), kennen elkaars kunde (netwerk) en delen een dagelijkse achtergrond (community). In een gedistribueerde organisatie zijn teams en netwerken nog steeds te organiseren — maar community ontstaat niet langer vanzelf. Zij moet bewust worden ontworpen, of zij verdwijnt.

Wat we kunnen leren van organisaties die het al twintig jaar zo doen

Een aparte categorie verdient hier aandacht: organisaties die niet gedwongen gedistribueerd raakten, maar die zo zijn ontworpen. Het bekendste voorbeeld is Automattic — het bedrijf achter WordPress.com, opgericht in 2005, met meer dan duizend medewerkers verspreid over tachtig landen, en zonder centrale locatie. Oprichter Matt Mullenweg vermijdt bewust het woord remote: dat woord, zegt hij, suggereert dat er nog ergens een centrum is waarvan je verwijderd bent. Bij Automattic is geen centrum. Distributed is voor hem geen tijdelijk arrangement, maar een organisatieprincipe (Mullenweg, 2020).

Mullenwegs centrale observatie is dat de meeste organisaties die nu hybride werken, niet daadwerkelijk gedistribueerd zíjn — zij hebben thuiswerken toegestaan zonder hun processen, vergaderingen en cultuur te herontwerpen. Dat is geen kritiek op hybride werken als zodanig. Het is een vaststelling dat hybride werken zonder herontwerp van de onderliggende leiderschapscultuur gedoemd is te falen. Wat Automattic, GitLab en vergelijkbare organisaties laten zien, is dat verspreid werken niet vanzelf werkt, maar pas wanneer iedereen — inclusief leiderschap — bereid is iets fundamenteels te herzien. Mullenweg zelf raakte in 2024 in conflict met delen van zijn eigen community en verloor een aanzienlijk deel van zijn medewerkers. Dat zegt minder over het distributed model als zodanig dan over de verhoogde druk op leiderschap binnen zo'n model — wanneer er geen kantoor is om je achter te verschuilen, komt elke leiderschapsbeslissing geconcentreerd op tafel.

Een terugkerend kader

Vijftien jaar geleden beschreef ik in het hoofdstuk Het nieuwe organiseren in Praktijkvisies op Het Nieuwe Werken (De Pous & Van der Wielen, 2010) vijf begrippen die de basis vormen voor community-based leadership: visie, vertrouwen, vrijheid, verantwoordelijkheid en verbondenheid. Wat destijds als noodzakelijk fundament gold voor een goed werkende ABW-organisatie, blijkt in een gedistribueerde context geen aanvullende aandachtsgebieden meer, maar de enige overgebleven dragers. Het centrale kantoor verzachtte tot 2020 wat anders expliciet gemaakt moest worden — dagelijkse aanwezigheid bekrachtigde visie, observeerbaar gedrag onderbouwde vertrouwen, fysieke nabijheid creëerde verbondenheid. Wanneer deze ondersteuning wegvalt, blijft het model intact, maar wordt het ineens dragend in plaats van helpend. De V's waren altijd al de werkelijke dragers van community-based leadership. Pas nu zien we dat duidelijk.

Wat community-based leadership inhoudt

Community-based leadership is geen managementstijl die je naast andere stijlen kunt zetten. Het is een fundamentele heroriëntatie op wat leidinggeven doet in een omgeving waarin fysieke nabijheid niet langer het sociale weefsel onderhoudt.

In een centrale organisatie is de leidinggevende zichtbaar door aanwezigheid alleen. Hij loopt langs, wordt gezien, geeft door zijn fysieke nabijheid signalen die hij zelf nauwelijks hoeft te formuleren. In een gedistribueerde organisatie verdwijnt deze passieve zichtbaarheid. De leider is onzichtbaar tenzij hij zich actief manifesteert — en wat hij doet wanneer hij zich manifesteert, bepaalt de aard van de gemeenschap die hij leidt.

Vier verschuivingen vatten de praktijk samen:

Van toezicht naar betekenisgeveing

In een gedistribueerde organisatie is toezicht houden grotendeels zinloos — je kunt niet observeren wat je niet ziet, en wie je niet vertrouwt, hoort niet bij je. Wat blijft is de taak om voortdurend te articuleren waarom het werk dat gedaan wordt ertoe doet, hoe het bijdraagt aan een groter geheel, en welke plek de medewerker daarin heeft. Betekenis is in een verspreide organisatie niet langer een bijproduct — zij is het hoofdproduct van leiderschap. Mullenweg formuleert het scherp: "Communicatie is de zuurstof van een gedistribueerde onderneming." Wat hij daarmee bedoelt is niet dat er meer vergaderingen moeten komen, maar dat alles wat in een centrale organisatie vanzelf gecommuniceerd werd — door aanwezigheid, door overgehoorde gesprekken, door zichtbaar gedrag — in een verspreide organisatie expliciet, schriftelijk en herhaaldelijk gemaakt moet worden.

Van verbinden op afroep naar verbinden bij ontwerp

Spontane verbinding ontstaat niet in een verspreide organisatie. Wat wel werkt, is bewust ontworpen verbinding: regelmatige fysieke samenkomsten met een duidelijk sociaal doel (geen vergaderingen), gedeelde rituelen die identiteit dragen (geen icebreakers), en momenten van gedeelde aanwezigheid die niets met taken te maken hebben. Automattic organiseert daarvoor jaarlijkse Grand Meetups van ruim een week — niet als beloning, maar als infrastructurele voorwaarde voor de rest van het jaar. De leider die wacht tot verbinding "vanzelf" ontstaat, krijgt een team van professionals zonder gemeenschap.

Van inhoudelijk sturen naar voorwaarden creëren

In een gedistribueerde organisatie kan de leider niet alle inhoudelijke beslissingen meer nemen — daarvoor staat hij te ver van de dagelijkse praktijk. Wat hij wél kan doen, is voorwaarden scheppen waarbinnen mensen zelf goed kunnen beslissen: kaders, vertrouwen, toegang tot informatie, en de overtuiging dat fouten ruimte krijgen. Dit lijkt minder leiderschap, maar is meer leiderschap — alleen anders gericht. De zelfdeterminatie-theorie van Deci en Ryan (2000) onderbouwt deze verschuiving: autonomie, competentie en verbondenheid zijn universele psychologische basisbehoeften, en organisaties die hieraan tegemoetkomen, zien aantoonbaar hogere intrinsieke motivatie en welzijn.

Van zichtbaarheid afdwingen naar zichtbaarheid bieden. Het is verleidelijk om in een verspreide organisatie te eisen dat mensen zichtbaar blijven: camera aan, status groen, snelheid van reactie als prestatie-indicator. Dit ondergraaft precies wat het zou moeten ondersteunen. Community ontstaat niet uit afgedwongen aanwezigheid. Zij ontstaat uit vrijwillige aanwezigheid — en die vereist dat de leider zelf zichtbaar is, benaderbaar is, geïnteresseerd is in wat mensen doen wanneer zij niet hoeven te presteren.

Tot slot

Community in een gedistribueerde organisatie is geen zachte overweging meer, en geen HR-onderwerp dat na de bedrijfsstrategie komt. Het is het sociale fundament waarop alle andere prestaties rusten. Onderzoek wijst inmiddels eensluidend dezelfde kant op: gevoel van verbondenheid is het sterkste voorspeller van retentie, betrokkenheid en welzijn bij verspreid werken — meer dan flexibiliteit, salaris of zelfs leiderschapskwaliteit in de traditionele zin (Becker et al., 2022; Holt-Lunstad et al., 2017).

Voor leidinggevenden betekent dit dat hun belangrijkste taak is verschoven. Niet meer het bewaken van wat mensen doen, maar het scheppen van een omgeving waarin zij willen blijven. Niet meer het regisseren van interacties, maar het ontwerpen van de achtergrond waartegen die interacties plaatsvinden. Niet meer aanwezig zijn, maar zichtbaar zijn — en de moeite waard om bij te willen horen.

Wie community-based leiderschap als modegril behandelt, krijgt over twee jaar een organisatie van vreemden. Wie het serieus neemt — en bereid is iets fundamenteels te herzien, zoals de pioniers van het distributed model dertig jaar geleden al deden — krijgt iets zeldzaams: een groep mensen die elkaar nooit dagelijks zien, en zich toch ergens thuis voelen.

Bronnen:

• Becker, W.J., Belkin, L.Y., Tuskey, S.E. & Conroy, S.A. (2022). Surviving remotely: How job control and loneliness during a forced shift to remote work impacted employee work behaviors and well-being. Human Resource Management, 61(4), 449–464.

• Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2000). The "what" and "why" of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.

• De Pous, V.A. & Van der Wielen, J.M.M. (red.) (2010). Praktijkvisies op Het Nieuwe Werken. Baarn: Uitgeverij TIEM.

• Holt-Lunstad, J., Robles, T.F. & Sbarra, D.A. (2017). Advancing social connection as a public health priority in the United States. American Psychologist, 72(6), 517–530.

• Mullenweg, M. (2020). Distributed Work's Five Levels of Autonomy. Beschikbaar via ma.tt/2020/04/five-levels-of-autonomy.

• Wenger, E. (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity. Cambridge: Cambridge University Press.