Activity Based Working gaat ‘mainstream’

In het kielzog van de coronacrisis is de aandacht bij architecten, huisvestings- en vastgoedadviseurs voor Activity Based Working (ABW) in snel tempo toegenomen. Nu tijd- en plaatsongebonden werken opnieuw hoog op de agenda staat, kan een ontwerpbenadering die flexibel werken al decennia als uitgangspunt heeft, rekenen op hernieuwde belangstelling. Inmiddels propageren vrijwel alle grote internationale vastgoedmakelaars het concept. Van een doorbraak kan met enige terughoudendheid worden gesproken.

Het ABW-gedachtegoed is overigens niet nieuw. De Nederlandse adviseur Erik Veldhoen ontwikkelde de benadering vanaf 1989 en publiceerde in 1995 met Bart Piepers het visionaire boek Kantoren bestaan niet meer. Een soortgelijk idioom — activity settings — werd al in 1983 geïntroduceerd door de Amerikaanse architect Robert Luchetti, in samenwerking met psycholoog Philip Stone. Het is verleidelijk om die voorgangers als rechtstreekse basis voor ABW te zien, maar dat doet onrecht aan beide concepten. Luchetti's activity settings waren een ruimtelijk-architectonisch onderscheid binnen het traditionele kantoor: aanvullende zones met specifieke ergonomische en akoestische kenmerken voor verschillende taaktypen, naast de eigen werkplek van de medewerker. Veldhoen heeft het concept kantoor zelf opnieuw gedefinieerd: geen vaste werkplekken meer, een systemische samenhang tussen fysieke, virtuele en sociale omgeving, en een ontwerp dat zijn vertrekpunt vindt in strategische doelstellingen in plaats van in ruimtelijke optimalisatie. Dezelfde woorden, een fundamenteel ander paradigma.

In 1991 kwam Veldhoen in contact met de Politie Limburg-Zuid, die hem uitdaagde na te denken over een radicaal andere huisvesting voor het nieuw op te richten Regiocorps Zuid-Limburg. Daar begon de uitwerking van wat later ABW zou heten. In 1995-1996 volgde het eerste grote toepassingsproject bij verzekeraar Interpolis in Tilburg — destijds de eerste grote organisatie ter wereld die het concept op deze schaal invoerde, met 950 werkplekken voor 1.500 medewerkers en geen eigen werkplek voor wie dan ook, inclusief het management.

Een breuk met de traditie

De ABW-ontwerpbenadering brak radicaal met een hardnekkige traditie. Decennialang werd de werkomgeving primair gezien als een bouwtechnisch vraagstuk: zo efficiënt mogelijk op te lossen, van marginale betekenis voor de organisatie zelf. Het kantoor als container voor activiteiten — niet als mede-vormgever ervan.

ABW keerde die logica om. Het kantoor werd geen infrastructuur meer, maar instrument: een omgeving die actief bijdraagt aan organisatiedoelen en het gedrag van medewerkers vorm helpt geven.

Maar ABW droeg ook een ideologisch perspectief in zich. De benadering vertrok vanuit de overtuiging dat medewerkers gebaat zijn bij autonomie — de vrijheid om zelf te bepalen waar, wanneer en hoe ze werken. Tegelijk werd de werkplek gezien als een egalitaire ruimte: vaste statussymbolen als de directeurskamer of de toegewezen parkeerplaats maakten plaats voor gedeelde voorzieningen, toegankelijk voor iedereen. En waar traditionele kantoorindelingen mensen van elkaar scheidden, beoogde ABW juist verbinding — tussen collega's, disciplines en hiërarchische lagen.

Systemisch perspectief

ABW introduceerde een systemisch perspectief. Het ontwerp van de fysieke werkomgeving staat niet op zichzelf, maar is onlosmakelijk verbonden met twee andere domeinen: de communicatie- en informatiehuishouding — de virtuele omgeving — en de sociale organisatie van het werk. Pas wanneer deze drie domeinen op elkaar zijn afgestemd, kan een werkplek haar potentieel waarmaken. Congruentie tussen fysiek, virtueel en sociaal is niet een detail van goed ontwerp. Het ís goed ontwerp..

Dit perspectief verklaart ook waarom identieke fysieke ontwerpen in verschillende contexten verschillende resultaten opleveren. Een open kantoor werkt in een organisatie die digitaal volwassen en sociaal vertrouwd opereert anders dan in een organisatie die nog leunt op papieren documenten en hiërarchische controle. Het gebouw is hetzelfde; de werking is fundamenteel anders. Hier ligt ook het scherpste verschil met Luchetti's voorganger-concept: activity settings waren een ruimtelijk antwoord op een ruimtelijk probleem; ABW is een ontwerpfilosofie waarin ruimte slechts één van drie ineengrijpende variabelen is.

De ABW-ontwerpbenadering brak radicaal met een hardnekkige traditie. Decennialang werd de werkomgeving primair gezien als een bouwtechnisch vraagstuk: zo efficiënt mogelijk op te lossen, van marginale betekenis voor de organisatie zelf. Het kantoor als container voor activiteiten — niet als mede-vormgever ervan.

Een andere ontwerpmethodiek

Ook het ontwerpproces zelf verschilt fundamenteel van de traditionele aanpak. Voorafgaand aan elk ontwerp wordt grondig onderzocht hoe medewerkers hun werk daadwerkelijk uitvoeren — en wat de werkomgeving voor hen betekent. Ambities worden vertaald naar concrete business objectives: welke bijdrage moet de werkplek leveren aan de strategische doelen van de organisatie? Medewerkers worden in alle fasen betrokken, niet als formaliteit, maar omdat hun gedrag en gebruikspatronen het ontwerp mede bepalen.

De resultaten kunnen ingrijpend zijn. Bij Interpolis werd de hele organisatie — oorspronkelijk gepland over twee gebouwen — comfortabel ondergebracht in één. Door de werkomgeving te organiseren rondom activiteiten in plaats van afdelingen daalden de jaarlijkse huisvestingskosten met 24%. De medewerkertevredenheid steeg met 17%.

Hybride werken avant la lettre

Minder bekend is dat Interpolis al in 1996 — gelijk met de oplevering van het ABW-kantoor — circa 800 thuiswerkplekken inrichtte. Medewerkers konden niet alleen op kantoor, maar ook extern, tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Hybride werken avant la lettre, decennia voordat de term gemeengoed werd.

Tot slot

Dat ABW dertig jaar na introductie opnieuw als nieuw wordt gepresenteerd, zegt iets over de cyclische aandacht in het vakgebied. Wat in 1995 als revolutionair gold, werd in de jaren twintig deels weer afgedaan als achterhaald, en wordt nu — onder druk van hybride werken — opnieuw omarmd. De onderliggende principes zijn echter weinig veranderd: een werkomgeving die activiteiten ondersteunt in plaats van plekken toewijst, congruentie tussen fysiek, virtueel en sociaal, en medewerkers die zelf bepalen hoe zij hun werk vormgeven.

Wat ABW in de huidige fase mainstream maakt, is niet de nieuwheid van het idee, maar de noodzaak ervan. De crisis heeft afgedwongen wat decennialang als optie werd gepresenteerd.

The Secret Life of Buildings

De impact van het concept bleef niet onopgemerkt. In de BBC-documentaire The Secret Life of Buildings (2011) neemt Erik Veldhoen architectuurhistoricus en presentator Tom Dyckhoff mee op rondleiding door het Interpolis-kantoor. Dyckhoffs bewondering is oprecht en ongeremd — en richt zich niet zozeer op het ontwerp zelf, als wel op het idee erachter: dat medewerkers zelf bepalen waar en wanneer zij werken. Het fragment is hieronder te bekijken.

https://www.youtube.com/watch?v=frxQzGUG20U

Bronnen:

• Luchetti, R. & Stone, P. C. (1985). Your office is where you are. Harvard Business Review, 63(2), 102–117.

• Veldhoen, E. & Piepers, B. (1995). Kantoren bestaan niet meer: een vitale organisatie in een digitale werkomgeving. Rotterdam: Uitgeverij 010.

• Veldhoen, E. (2005). The Art of Working. Naarden: Veldhoen + Company.

• Veldhoen, E. (2014). Kantoren bestaan niet meer — Versie 2.0. Rotterdam: Uitgeverij 010.

• Nassau Workplace Solutions (z.d.). Interview met Erik Veldhoen — uitvinder en pionier van Activity Based Working. Beschikbaar via nassau-ws.com.

• BBC (2011). The Secret Life of Buildings. Channel 4.