Hybride werken is geen strategie
- Jos van der Wielen
- 19 feb 2021
- 5 minuten om te lezen
Bijgewerkt op: 5 mei
De huisvestings- en vastgoedsector zit meestal niet lang verlegen om een oplossing. De afgelopen maanden buitelden de werkplekadviseurs over elkaar heen om het hybride huisvestingsmodel te promoten. Er bestaat inmiddels een stevige consensus over het hybride model — ook wel blended of mixed genoemd — dat gebaseerd is op het idee dat bedrijven na de coronapandemie behoefte hebben aan een mengvorm van werkplekken: thuis, op kantoor, aangevuld met een variatie aan werkplekken elders, zoals cafés, restaurants en coworking-spaces.
Belangrijk in het hybride model is dat er sprake is van een kleiner, afgeslankt centraal kantoor dat speciaal wordt ingericht voor activiteiten die fysieke samenkomst vereisen. Activiteiten die individuele concentratie vragen, worden op andere locaties uitgevoerd. Geen fundamenteel nieuw idee — bedrijven met thuiswerkers die daarnaast gebruik maken van wisselende werkplekken vind je tegenwoordig in vrijwel iedere sector. Maar ook niet helemaal terug naar het oude werken. Anders maar wel herkenbaar. Precies goed, zo lijkt het.
En precies daar zit het probleem. Het hybride model wordt gepresenteerd als logisch antwoord op een veranderde werkelijkheid, maar in de praktijk wordt zelden de vraag gesteld waar die mengvorm voor staat. Welk organisatievraagstuk lost zij op? Welke ambitie ondersteunt zij? Wie de antwoorden niet heeft, voert geen strategie uit — die volgt een trend.
Wat zeggen de medewerkers?
Medewerkers zijn over het algemeen redelijk positief. Het thuiswerken is sinds de crisis met 44% toegenomen (KIM, 2020). Volgens recent onderzoek van TNO werkt nu bijna de helft van alle werknemers thuis, en er is nog ruimte voor groei. Ongeveer 14% van de werknemers die nog niet volledig thuiswerken geven aan dat er nog meer thuisgewerkt kan worden. Daarnaast wil bijna een kwart van de thuiswerkers ook na corona grotendeels thuis blijven werken (TNO, 2021).
Ook nu de tweede lockdown voortduurt en thuiswerkers uitgebreid hebben kennisgemaakt met de schaduwzijden van gedwongen thuiswerk — gemis van collega's, verlies aan betrokkenheid, isolement — wegen de voordelen (effectiviteit, autonomie) nog steeds op tegen de nadelen. En dat ondanks zoom fatigue en het feit dat tijdens het werk thuis vaak kinderen rondlopen die voor de nodige afleiding zorgen.
De vraag is natuurlijk of bedrijven de hybride oplossing gaan omarmen als de lockdown wordt opgeheven en de directe noodzaak voor thuiswerk komt te vervallen.
Wat zeggen de leidinggevenden?
Niet al te lang geleden, voor de pandemie, gingen managers ervan uit dat thuiswerkers door hun afwezigheid op kantoor als vanzelfsprekend minder betrokken waren. Onderzoek wees uit dat thuiswerkers dan ook systematisch lager beoordeeld werden dan kantoorwerkers (HR Praktijk, 2020).
Nu leidinggevenden zelf gedwongen zijn vanuit huis leiding te geven, lijkt het erop dat dit negatieve beeld wordt bijgesteld. Dat neemt echter niet weg dat veel leidinggevenden nog steeds moeite hebben met loslaten, vertrouwen geven, het maken van duidelijke werkafspraken en regelmatig contact onderhouden. Een leiderschapsstijl verandert nu eenmaal niet van de ene op de andere dag. En ook hier ontbreekt vaak het strategisch fundament: leidinggeven op afstand wordt opgepakt als een ad-hoc aanpassing, niet als de uitwerking van een bewuste keuze.
Het onderzoek van Nieuwsuur
Volgens de onderzoekers van Nieuwsuur, die onlangs de resultaten van een belronde langs 25 grote Nederlandse bedrijven deelden, is vrijwel ieder bedrijf in het onderzoek bezig met de vraag of de invoering van structureel thuiswerk iets voor hen is (Nieuwsuur, 2020). Ruim de helft kan nu al aangeven in de toekomst minder kantoorruimte nodig te hebben, omdat hun medewerkers meer thuis zullen werken. De andere helft is er nog niet uit, maar denkt er wel over na.
Helaas rammelt het onderzoek nogal. De onderzoekers vermelden bijvoorbeeld niet dat ABN Amro, die naar verwachting 40% van het kantooroppervlak gaat afstoten, dat niet doet omdat medewerkers meer thuis werken, maar omdat de bank als onderdeel van een strategische heroriëntatie 15% van de arbeidsplaatsen schrapt. Die heroriëntatie, die al voor de coronacrisis in de maak was, heeft meer te maken met voortschrijdende digitalisering dan met de gevolgen van de crisis. Ook Triodos Bank, een andere deelnemer aan het onderzoek, dat het kantooroppervlak vastbesloten beperkt tot 550 werkplekken voor circa 1.000 personeelsleden, laat bij monde van directeur Pauline Bieringa weten dat dat besluit ruim voor de crisis is genomen: "Er is jarenlang over het concept en de inrichting van dit pand nagedacht." En Adyen — dat juist tegen de stroom in extra vierkante meters bijhuurt om 1.200 nieuwe werkplekken te creëren — neemt die beslissing evenmin vanwege thuiswerk en coronacrisis, maar vanwege autonome groei.
Wat als hybride trend wordt gepresenteerd, blijkt bij dichter bekijken een verzameling besluiten met heel verschillende achtergronden — die zelden iets met hybride werken te maken hebben.
Structureel thuiswerk: een grotere stap dan zij lijkt.
Van een complete transformatie die de wereld radicaal en onherkenbaar gaat veranderen lijkt vooralsnog dus geen sprake. Dat de beeldvorming rondom thuiswerk sterk is verbeterd, wil nog niet zeggen dat bedrijven staan te trappelen om thuiswerk structureel in te voeren. Voordelen als toegenomen werknemerstevredenheid en verbeterde individuele effectiviteit waren in het verleden onvoldoende om die stap te zetten. De angst voor het verlies van grip op het functioneren van de organisatie zit diep, en is waarschijnlijk vele malen sterker.
Van een ‘complete transformatie die de wereld radicaal en onherkenbaar gaat veranderen’ lijkt vooralsnog geen sprake.
Bedrijven die de ambitie hebben om structureel thuiswerk in te voeren, of hun medewerkers volledige vrijheid te geven om te werken waar zij willen, zullen daarvoor bewust en onafhankelijk moeten kiezen — en daarvoor concreet beleid moeten ontwikkelen.
In eerste instantie is daarom niet de hoe-vraag aan de orde, maar de waarom-vraag. Waarom is het in ons voordeel om medewerkers ook na de pandemie tijd- en plaatsonafhankelijk te laten werken? Wat willen we daarmee bereiken — talent aantrekken, kosten besparen, productiviteit verhogen, innovatie versnellen? Elk van deze doelen leidt tot een ander hybride model. Wie alle doelen tegelijk wil, krijgt een werkmodel dat geen ervan goed bedient.
Pas wanneer de waaromvraag is beantwoord, krijgen de hoe-vragen betekenis. Hoe zorgen we ervoor dat werkzaamheden effectief gecoördineerd worden en iedereen tijdig is geïnformeerd, onafhankelijk van plaats en tijd? Hoe zorgen we dat iedereen kan blijven meedenken, gemotiveerd en betrokken? Op welke wijze passen we onze beoordelingssystematiek aan, zodat wie regelmatig elders werkt niet systematisch lager wordt beoordeeld?
Tot slot
Met andere woorden: als er niet bewust gekozen wordt voor het ontwikkelen van een hybride strategie, als er geen afspraken of expliciet beleid worden gemaakt, is de kans levensgroot dat organisaties terugvallen in oude gewoonten. Hybride werken wordt dan wat het in veel gevallen geworden is: geen strategie, maar gewoonte met een nieuwe naam.
Bronnen:
KIM (2020). Coronacrisis verandert werksituatie en mobiliteit mogelijk blijvend. Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid. https://www.kimnet.nl/actueel/nieuws/2020/04/20/coronacrisis-verandert-werksituatie-en-mobiliteit-mogelijk-blijvend
TNO (2021). NEA-COVID-19 onderzoek: kwart thuiswerkers wil na corona deels thuis blijven werken. https://www.tno.nl/nl/over-tno/nieuws/2021/2/kwart-thuiswerkers-na-corona-deels-thuis-blijven-werken/
HR Praktijk (2020). Thuiswerkers zijn minder betrokken, denken werkgevers. https://www.hrpraktijk.nl/topics/beoordelen-functioneren/achtergrond/thuiswerkers-zijn-minder-betrokken-denken-werkgevers
Nieuwsuur (2020). Grote werkgevers gaan na corona kantoorruimte schrappen. https://nos.nl/nieuwsuur/artikel/2366749-grote-werkgevers-gaan-na-corona-kantoorruimte-schrappen.html
Opmerkingen