Jos van der Wielen stond 10 jaar geleden mede aan de wieg van Activity Based Working in Nederland. Sindsdien heeft hij tientallen organisaties geholpen bij hun zoektocht naar een manier van werken die beter aansluit bij de moderne eisen en wensen. “Activity Based Working draait niet primair om medewerkerstevredenheid, maar om het komen tot een betere manier van werken.”
Welke voorwaarden zijn nodig voor het slagen van Activity Based Working binnen je organisatie?
“Denk je aan de invoering van Activity Based Working (ABW), dan is het verstandig om een gedegen concept te maken. Daarin moet je goed bedenken wat je ambities zijn en hoe je met elkaar wil werken om het beoogde resultaat te bereiken. Daarnaast is het van belang dat je vertaalslag maakt van ambities naar de fysieke, virtuele en sociale omgeving. Als iedereen mag werken waar hij/zij wil moeten huisvesting en informatievoorziening tijd en plaatsonafhankelijk werken ondersteunen of stimuleren en niet belemmeren. Een werkomgeving die slecht ontworpen is of inlogtijden van meer dan 5 minuten zijn ‘showstoppers’.
Vandaar uit kun je verder denken: welke mindset is nodig om onze ambities te bereiken? En wat moet ik doen om mijn mensen bewust te maken van het nut en de noodzaak van beoogde veranderingen? Besteed veel aandacht aan het ‘zachte’ gedeelte van de nieuwe werkwijze, laat je medewerkers meedenken bij het ontwerp. Want als iedereen de kans krijgt om zijn zegje te doen, vergroot je de kans van slagen. ABW is slechts 20% huisvesting en ICT en 80% gedrag en organisatie. Het is overigens een wijdverbreid misverstand dat ABW alleen draait om medewerkers-tevredenheid. ABW is een middel om tot een effectievere en efficiëntere werkwijze te komen. Je richt je met de invoering dan ook op het verbeteren van de toegevoegde waarde als organisatie.
Als iedereen mag werken waar hij/zij wil moeten huisvesting en informatievoorziening tijd en plaatsonafhankelijk werken ondersteunen of stimuleren en niet belemmeren. Een werkomgeving die slecht ontworpen is of inlogtijden van meer dan 5 minuten zijn ‘showstoppers’.
Wat kan ABW een organisatie concreet opleveren?
"Winst zit hem vooral in een sterke daling van de exploitatiekosten. Je hebt nu eenmaal minder werkplekken en parkeerplaatsen nodig als je ABW invoert. Wel is het zo dat veel organisaties die ABW invoeren melding maken van productiviteitsgroei, verbetering van arbeidssatisfactie, en het makkelijker vinden en binden van medewerkers. Allemaal belangrijke voordelen in dit tijdsgewricht, maar er is vooralsnog weinig objectief onderzoek dat dit inzichtelijk maakt. Wel veel anekdotisch bewijs. Piet van Schijndel bijvoorbeeld, destijds directeur van Interpolis – een van de eerste bedrijven in Nederland dat ABW in 1996 omarmde – heeft wel eens gezegd dat 10 tot 15% van de winstgroei van Interpolis toe te schrijven is aan de invoering van ABW. Qua investering is ABW overigens niet veel goedkoper dan het traditionele werken. Je hebt wel minder vierkante meters nodig, maar het geld dat je daarop bespaart steek je weer in het verbeteren van ICT, of training en opleiding.
Vooral jonge werknemers geven aan dat zij sociale contacten met collega’s erg belangrijk vinden in een baan. Hoe valt dat te rijmen met ABW?
“Veel mensen denken dat ABW ervoor zorgt dat de contacten met collega’s onderling verwateren. Over het algemeen is dat niet het geval, communicatie en contact kunnen prima virtueel onderhouden worden. Maar je moet er wel aandacht aan besteden. Daarom ligt er ook bij leidinggevenden een belangrijke taak om verbinding tussen medewerkers te versterken en het sociale contact te bevorderen. Zij hebben de positie om extra aandacht te kunnen besteden aan de ontwikkeling van een groep en het aantrekkelijk maken om samen te komen. Daarvoor moet je natuurlijk wel eerst weten wat medewerkers beweegt.
“Veel mensen denken dat ABW ervoor zorgt dat de contacten met collega’s onderling verwateren. Over het algemeen is dat niet het geval, communicatie en contact kunnen prima virtueel onderhouden worden. Maar je moet er wel aandacht aan besteden.
Kan de gemiddelde medewerker de verantwoordelijkheid van ABW wel aan?
"Ja, in vrijwel al onze projecten was dat het geval. Ik begrijp wel dat organisaties twijfelen maar dat is vaak onterecht. Het nemen van verantwoordelijkheid kun je immers pas leren op het moment dat je die verantwoordelijkheid krijgt. In ons werk zijn we de afgelopen decennia tamelijk verkleuterd. Iedereen kan privé een huis kopen van drie ton, maar zodra je de bedrijfspoorten door bent moet je aan je werkgever toestemming vragen om een pen van 25 cent aan te schaffen. Het probleem ligt vaak niet bij de medewerkers: veel werkgevers en managers moeten wennen aan het idee dat hun medewerkers meer verantwoordelijkheid kunnen dragen.
Overregulering is overigens ook een probleem bij het geven van verantwoordelijkheid. We hebben de neiging om alles dicht te timmeren met regels en procedures. Het wordt tijd dat we onze medewerkers weer de vrijheid geven om hun gezonde verstand te gebruiken.
Een van de eerste vraag die ik leidinggevenden stel bij de invoering ABW is daarom: vindt u dat uw medewerkers te vertrouwen zijn? Leidinggevenden moeten inzien dat procedures en regelgeving vakmensen vaak belemmeren bij het uitvoeren van hun taken. En dan nog is het een hele kunst om oude gewoonten los te kunnen laten. Veel leidinggevenden zijn bang dat het een chaos wordt zodra zij de teugels laten vieren. Maar ter vergelijking kun je je afvragen: als je bij straatvoetbal geen scheidsrechter hebt, trapt iedereen elkaar dan constant onderuit? Waarschijnlijk niet, want dan is de lol eraf.
Verkeersdeskundige Monderman heeft in Drachten een aantal verkeerspleinen gemaakt zonder verkeersborden. Juist daardoor letten de automobilisten extra goed op. Je geeft ze als het ware hun eigen verantwoordelijkheid terug. Het aantal verkeersongelukken op deze verkeerspleinen ligt een stuk lager dan in de rest van het land. Zo is het ook als je je mensen in hun werk hun eigen verantwoordelijkheid laat nemen. Door alle regels en kaders zijn we vergeten wat het is om je gezonde verstand te gebruiken. Daarom: weg met de verkleutering! Geef medewerkers hun verantwoordelijkheden weer terug.”
Veel leidinggevenden zijn bang dat het een chaos wordt zodra zij de teugels laten vieren. Maar ter vergelijking kun je je afvragen: als je bij straatvoetbal geen scheidsrechter hebt, trapt iedereen elkaar dan constant onderuit? Waarschijnlijk niet, want dan is de lol eraf.
Hoe zien onze organisaties er in 2025 uit?
“Het bureaucratisch hiërarchisch model van organiseren zal zijn dominantie verliezen en plaatsmaken voor een flexibele model van klantgerichte productie en vlakkere organisatiestructuren. De nadruk zal meer komen te liggen op de ontwikkeling van mensen en talent. Een dergelijke ‘flexibele’ organisatie is meer gericht op integrale samenwerking, informele besluitvorming en communicatie, directe feedback en het intensief delen van informatie.
Ik verwacht dat uiteindelijk de stafdiensten sterk gedecimeerd zullen worden. Veel van de diensten die zij aanbieden worden gedigitaliseerd of uitbesteed. Er zijn al enkele organisaties in Nederland waar de medewerkers hun eigen teamleden aan mogen nemen. Zij moeten er immers mee toch mee samenwerken. De rol van HRM daarbij is sterk teruggedrongen: zij adviseren maar voeren niet meer uit.
Ik heb gemerkt dat als ik in een organisatie aan de slag ga met de invoering van ABW dat de afdeling HRM vaak in de luwte blijft, terwijl zij in mijn beleving juist proactief zouden moeten participeren in dit proces. P&O moet opnieuw nadenken over haar toegevoegde waarde in samenwerking met andere ondersteunende afdelingen zoals ICT en facilities, en moeten bekijken hoe ze de medewerkers kunnen faciliteren zodat zij hun werk zo goed mogelijk kunnen
doen. Niets doen is eigenlijk geen optie.”
Eerder gepubliceerd in INSPE nr 5, 2013