Activity Based Working: de pioniersfase voorbij

Activity Based Working heeft zich in vijftien jaar ontwikkeld van een gewaagd experiment in de Nederlandse marge tot een concept dat wereldwijd door grote organisaties wordt omarmd. Met de invoering van ABW bij Microsoft Nederland in 2008 en het daaropvolgende mediabereik, lijkt de pioniersfase definitief voorbij. Wat in de jaren negentig nog als excentriek werd weggezet, geldt anno 2010 als een serieus alternatief voor het traditionele kantoorconcept — en wordt inmiddels nageïmiteerd door dezelfde huisvestingsadviesbureaus die het concept aanvankelijk negeerden.

Reden voor een gesprek met Erik Veldhoen, oprichter en oud-eigenaar van Veldhoen + Company, en de man die de term Activity Based Working in 1995 op de Nederlandse kaart zette. Hoe is het concept ontstaan? Wat verklaart het succes? En wat zijn de gevolgen, nu het concept de fase van de pionier achter zich laat?

Activity Based Working mag zich tegenwoordig in een grote belangstelling verheugen. Kun je vertellen hoe het idee is ontstaan?

Veldhoen: Ik was in 1989 gestart met een projectmanagementbureau op het gebied van huisvesting, zoals er destijds meerdere waren in Nederland. In 1991 kwam ik in contact met Henk Mostert en Bert van Schaik van de Politie Limburg-Zuid, die mij uitdaagden om na te denken over de huisvesting voor het nieuw op te richten Regiocorps Zuid-Limburg, dat alle politiekorpsen in Zuid-Limburg zou gaan vertegenwoordigen.

Het moest een totaal ander type huisvesting worden dan men tot dan toe had gekend. We hebben urenlang gediscussieerd over uitgangspunten als meer blauw op straat, het nut en de noodzaak van een bureauwerkplek voor agenten, de mogelijkheden van nieuwe technologie, een kleiner maar effectiever politiebureau. Feitelijk was ik samen met de klant een concept aan het bedenken voor de werkwijze van het nieuwe Regiokorps, waarbij we ons niet beperkten tot de fysieke omgeving, maar ook de technologie en de organisatie meenamen.

Een integrale aanpak, dat was nieuw. Door de ontwikkelingen en mogelijkheden binnen verschillende disciplines te combineren kwamen we op andere, betere ideeën.

Het werd mij ook duidelijk dat als we op die manier dachten, de routinematige aanpak met m²-normen, kengetallen en gestandaardiseerde Programma's van Eisen niet meer van toepassing was. Als we het probleem van de klant wilden oplossen, moesten we over de beperkte grenzen van huisvesting heen kijken.

Daarna ben ik op studiereis gegaan en heb ik de goeroes op het gebied van huisvesting ontmoet en talloze kantoren bezocht. In Finland heb ik de kantoren van Ericsson, Digital en SOL bezocht, omdat deze destijds bekendstonden als zeer vooruitstrevend. Met name de ideologie en werkwijze van SOL spraken mij zeer aan. De directeur van SOL, Liisa Joronen, combineerde een sterke organisatiefilosofie met huisvesting en techniek. Heel belangrijk was dat zij daarbij zelf het goede voorbeeld gaf.

Bij SOL waren alle hiërarchische statussymbolen — luxe directiekantoren, traditionele secretaresses — volledig geëlimineerd. Iedereen maakte er zijn eigen kopieën en verstuurde eigenhandig zijn brieven of faxen. Volgens Joronen moest respect voor managers niet blijken uit faciliteiten, maar verdiend worden. Het kantoor was alle dagen en nachten geopend voor medewerkers, en zij konden vanaf elke andere plek — onderweg, bij klanten of thuis — hun werk doen, gefaciliteerd door de modernste technologie.

Hoe reageerde de buitenwereld hierop?

Veldhoen: Sceptisch en afwijzend. Velen vonden het idee van een flexibele werkplek controversieel. De mens zou volgens hen een biologisch aangeboren behoefte hebben een territorium af te bakenen — en een vaste werkplek hoorde daarbij. De concurrentie was afwachtend: laten we eerst kijken of het ze gaat lukken.

Zo creëerden we met Activity Based Working onze eigen, nieuwe nichemarkt. De grote huisvestingsadviesbureaus lieten de markt voor innovatieve kantoren aanvankelijk links liggen. Het was niet alleen een kleine markt, maar paste feitelijk ook niet in hun businessmodel. De omvang van hun dienstverlening was immers gerelateerd aan de aard en omvang van het aanbestede kantooroppervlak.

Ik propageerde juist het idee dat je meer kon doen met minder m2 en dat je je geld beter kon steken in andere zaken zoals een goede informatievoorziening, opleiding en training – zaken die veel nuttiger zijn voor de meeste bedrijven als vierkante meters.

Bovendien heb je naast bouwkundigen en technici ook bedrijfskundigen en gedragswetenschappers nodig in je kernteam om Activity Based Working vorm te kunnen geven. Het gaat tenslotte om de integrale aanpak van tijd- en plaatsonafhankelijk werken. De strategie van veel huisvestingsadviesbureaus was daar niet op geënt.

Interpolis was het eerste grote voorbeeldproject

Veldhoen: Interpolis heeft enorm veel spin-off opgeleverd. Dat speelde in 1995-1996, en het was wereldwijd het eerste grote kantoor van 1.500 medewerkers dat we volgens het Activity Based Working-concept mochten inrichten. Alle lof gaat uit naar de toenmalige directie, die de moed en durf had om een radicaal ander werkomgevingconcept te adopteren. Je moet niet vergeten dat zij geen voorbeeld hadden — nergens ter wereld bestond een innovatief kantoor van die omvang.

We hebben het allereerste Activity Based Working kantoor ter wereld voor Interpolis in één jaar neergezet. Niemand kreeg de beschikking over een eigen werkplek - ook het management niet. Er waren 950 werkplekken voor 1500 personen. ​

De werkplekken waren zeer gevarieerd en toegesneden op de activiteiten die men verrichtte. Iedereen kon gaan zitten waar en wanneer hij of zij wilde. Wanneer je verschillende activiteiten op een dag verrichtte, werd je geacht van werkplek te wisselen. Het concept heeft Interpolis tientallen miljoenen euro's bespaard op bouw- en exploitatiekosten. De werkomgeving bleek bovendien aanzienlijk effectiever in het ondersteunen van medewerkers en management. En — last but not least — medewerkers waren niet alleen tevreden met de nieuw verworven vrijheden, maar vooral ook trots op hun bedrijf. Het kantoor heeft een ware revolutie ontketend in de huisvestingswereld en sinds oplevering honderdduizenden bezoekers van over de hele wereld aangetrokken.

Vier jaar later, in 2000, zijn we begonnen met de ontwikkeling van het Helder Werken-concept voor Interpolis. Het kantoor werd benaderd als een stad, met een gemeenschappelijk centrum en wijken met een eigen karakter. Aanleiding was de voorgenomen bouw van een nieuw bedrijfsrestaurant voor 3.000 personen. In plaats van een traditioneel restaurant te bouwen dat slechts enkele uren per dag intensief gebruikt zou worden, kwamen we op het idee om meerdere kleinere restaurants — clubhuizen — te bouwen met een gevarieerd aanbod, en daartussen werkplekken en samenwerkfaciliteiten te plaatsen. De Interpolis Plaza moest een grote ontmoetingsplek worden en de samenwerking en communicatie tussen teams bevorderen.

Verschillende interieurarchitecten en beeldend kunstenaars werden gevraagd om elk een clubhuis op de Plaza te ontwikkelen, waardoor er een grote variatie in ambiance en beleving is ontstaan. Ook het Plaza-idee was uniek en is alleen al een bezoek aan Interpolis waard.

Zo te horen heeft dat je geen windeieren gelegd.

Veldhoen: Mijn bedrijf draaide op volle toeren. We hadden inmiddels 35 mensen in dienst en de opdrachten stroomden binnen. Het feit dat we alleen opdrachten met een innovatief karakter accepteerden, werd al snel bekend in de markt. Klanten die iets anders wilden dan een traditioneel kantoorconcept, kwamen vanzelf bij Veldhoen.

We hebben in tien jaar tijd meer dan honderd projecten opgeleverd, in zowel de profit- als de non-profitsector. Onder onze opdrachtgevers bevonden zich (her)verzekeraars als SwissLife en Marsh, gemeenten als Heusden, 's-Hertogenbosch en Heemstede, de Kamer van Koophandel in Rotterdam, verschillende GGD- en MEE-organisaties, het provinciehuis in Overijssel, en petrochemische bedrijven als Shell en Sabic. Van klein tot groot. Dat geeft aan dat het concept universeel toepasbaar is en aansluit bij de problematiek van organisaties in het huidige tijdsgewricht.

Maar we hebben als zendelingen heel wat missiewerk moeten doen voordat het zover was. En we hebben ook hard moeten vechten tegen vooroordelen, hardnekkige gewoonten en gevestigde belangen om de eerste projecten van de grond te krijgen.

Wanneer kwam de doorbraak van Activity Based Working volgens jou?

Veldhoen: In 2006 gaf Microsoft Nederland ons opdracht om de levensvatbaarheid te onderzoeken van een tijd- en plaatsonafhankelijk concept voor het nieuwe hoofdkantoor op Schiphol. Microsoft was begonnen met de voorbereidingen van een traditioneel kantoor totdat zij hoorden van onze innovatieve kantoorprojecten.

Na drie maanden voorbereiding en onderzoek wisten we het voltallige managementteam van Microsoft Nederland onder leiding van Michel van der Bel ervan te overtuigen dat de introductie van Activity Based Working een logische strategische vervolgstap zou zijn — mede mogelijk gemaakt door de software die Microsoft zelf produceerde.

Vervolgens kregen we opdracht om het concept verder te concretiseren tot een functioneel ontwerp voor de fysieke, virtuele en mentale omgeving. Theo Rinsema heeft er later voor gezorgd dat Activity Based Working landelijke bekendheid kreeg door het nieuwe kantoor op te nemen in de marketingstrategie van Microsoft. Sindsdien is Activity Based Working — of Het Nieuwe Werken, zoals het al snel zou heten — het gesprek van de dag. Er is geen organisatie in Nederland meer te vinden die er niet van gehoord heeft. Toen Activity Based Working een succes bleek, begonnen de traditionele huisvestingsadviesbureaus aan een inhaalslag.

Op welke projecten in je carrière ben je het meest trots?

Veldhoen: Naast Interpolis zijn er drie projecten die mij zeer na aan het hart liggen, en die elk een mijlpaal vertegenwoordigen in de ontwikkeling van Activity Based Working.

Op de eerste plaats het Gemeentekantoor in 's-Hertogenbosch. Dat was het eerste grootschalige ABW-project voor een overheidsorganisatie in Nederland. Bij de realisatie hebben we veel profijt gehad van de bezielende leiding van de helaas te vroeg overleden gemeentesecretaris Peter Lansbergen. Als geen ander wist hij zijn medewerkers te inspireren en te motiveren om het tijd- en plaatsonafhankelijk werken binnen de gemeente tot een succes te maken.

Het tweede project is Orbis Medical Centre in Sittard. Aan de introductie van Activity Based Working in een ziekenhuisorganisatie hebben we meer dan tien jaar gewerkt. Minister Borst gaf eind jaren negentig het startschot voor de ontwikkeling van het Ziekenhuis van de Toekomst, met de opdracht een ziekenhuis te bouwen dat bij oplevering niet meteen verouderd zou zijn — zoals de meeste traditionele ziekenhuizen in die tijd.

We zijn begonnen met een duidelijke visie op de zorgketen te formuleren waarbij de patiënt centraal staat. Vervolgens hebben we alle de talloze werkprocessen en procedures weten te vatten in een schema van 6 activiteitenclusters die samen de kern van de dienstverlening aan de patiënt vormen.

Op grond van dit conceptuele schema is de bouw van het ziekenhuis gerealiseerd. Daarnaast zijn er in het Orbis Medical Centre veel meer innovaties geïntroduceerd, zoals de strikte scheiding tussen patiënt- en goederenstromen — wat resulteerde in een volledig automatisch bevoorradings- en afvoersysteem waar de patiënt niet mee in aanraking komt. Ook is veel aandacht besteed aan digitale informatievoorziening: het informatiesysteem in Orbis is een van de meest moderne ter wereld. Informatie is voor artsen op elk moment digitaal opvraagbaar, en patiënten kunnen vanuit een terminal aan hun bed hun eigen dossier inzien, eten bestellen en internetten.

Het laatste project dat ik wil noemen is de Macquarie Bank in Sydney. De bank was al een tijd op zoek naar een kantoor dat beter paste bij hun identiteit en imago. Ik was bijzonder trots dat zij na een lange zoektocht unaniem voor mijn bureau kozen. Het hoofdkantoor van Macquarie aan de baai van Sydney geldt voor mij als een van de schoolvoorbeelden van Activity Based Working. Ik ben bijzonder trots op de wijze waarop het werkstijlconcept vertaald is naar de fysieke, virtuele en mentale omgeving — mede dankzij de goede samenwerking met het Macquarie-team en de architect Clive Wilkinson. Met de oplevering van de Macquarie Bank begon Activity Based Working aan een internationale carrière.

Reflectie: wat het einde van de pioniersfase betekent

Wat in het verhaal van Veldhoen opvalt is dat de doorbraak van Activity Based Working niet kwam via de logica van het vakgebied zelf. Vijftien jaar lang werd het concept genegeerd, gerelativeerd of openlijk bestreden door de gevestigde huisvestingsadviesbureaus. Pas toen Microsoft Nederland in 2008 ABW omarmde — niet als vakontwikkeling, maar als marketinginstrument — kantelde de markt binnen twee jaar. Voor het concept zelf was dat een zegen: vanaf 2008 wist iedere bestuurder in Nederland wat ABW was. Voor de aard van de huidige discussie is dat minder onschuldig.

In de pioniersfase was ABW een organisatieconcept met huisvestingsconsequenties — de werkomgeving als afgeleide van een visie op werk, samenwerking en leiderschap. In de mainstream-fase die nu aanbreekt, wordt het concept omgekeerd. ABW verschijnt steeds vaker als een huisvestingsoplossing, met organisatieconsequenties die er als bijproduct bij worden geleverd. De integrale aanpak waar Veldhoen over spreekt — fysiek, virtueel en sociaal in samenhang — wordt door menig nieuwe aanbieder gereduceerd tot een ruimtelijk format. Open vlaktes, hot desks, een paar belcellen, klaar.

Waarom het zo lang heeft geduurd

Veldhoens scherpste observatie betreft het verdienmodel van de traditionele adviesbureaus. Hun honorarium was — en is in veel gevallen nog steeds — gekoppeld aan vierkante meters. Een concept dat meer doen met minder m² tot uitgangspunt neemt, ondergraaft hun bestaansrecht. Dat verklaart de vijftien jaar stilte vóór 2008. Wie geen belang heeft bij de doorbraak, draagt er ook niet aan bij. Wat we hier zien is geen toevallige vertraging, maar een structureel mechanisme: marktpartijen innoveren pas wanneer de klant erom vraagt, en de klant vraagt pas wanneer hij het ergens heeft gezien werken. Tot iemand die cirkel doorbreekt — in dit geval Veldhoen, die in zijn eentje de markt vóór zich uit duwde — gebeurt er niets.

Dit verklaart een terugkerend patroon in conservatieve sectoren. Innovatie komt vrijwel nooit uit het vakgebied zelf. Wie een carrière te beschermen heeft, een verdienmodel om aan vast te houden, en een klantenbestand dat voorschrijft wat geleverd moet worden, heeft geen ruimte om te denken voorbij wat reeds wordt gevraagd. Vernieuwing komt daardoor systematisch van buitenstaanders: mensen zonder positie te verdedigen, zonder honorarium om te beschermen, zonder klant die hen voorschrijft wat zij moeten aanbieden. Veldhoen voldeed in 1991 aan elk van deze drie voorwaarden — en juist daardoor kon hij doen wat hij deed.

Voor opdrachtgevers anno 2010 is dat een ongemakkelijke maar relevante constatering. De adviseur die het concept twintig jaar genegeerd heeft en het nu aanbiedt, is per definitie niet degene die het heeft uitgevonden, doordacht, of door schade en schande heeft leren toepassen. Hij is degene die het heeft overgenomen toen het verkoopbaar werd. Dat is geen morele aanklacht — het is een feitelijke vaststelling met praktische implicaties.

Wat dit betekent voor de huidige inhaalslag

De inhaalslag van diezelfde adviesbureaus is in volle gang. Hun marketingmateriaal staat vol met activity settings, third places en werkomgevingen die activiteiten ondersteunen. Maar de onderliggende logica van hun dienstverlening — hoeveel m² aanbesteed wordt, hoeveel honorarium dat oplevert — is niet veranderd. Wat zij verkopen onder de noemer ABW is daarmee in veel gevallen niet ABW. Het is een ruimtelijke vertaling van een paar uiterlijke kenmerken, ontkoppeld van de organisatieanalyse die het concept zijn werking gaf.

Voor organisaties die nu Activity Based Working overwegen, is dit de relevante waarschuwing. De vraag is niet of een adviseur de term gebruikt, maar of zijn analyse begint bij organisatie en eindigt bij ruimte — of andersom. ABW werkt wanneer ruimte het sluitstuk is; ABW faalt wanneer ruimte het uitgangspunt is. Het verschil is voor de opdrachtgever niet zichtbaar in de offerte. Het wordt zichtbaar in de uitkomst, twee jaar na oplevering, wanneer blijkt dat de medewerkers de open vlaktes mijden, de belcellen permanent bezet zijn, en de oude gedragspatronen onder een nieuw plafond gewoon zijn voortgezet.

De pioniersfase is voorbij. Het ambachtelijk werk niet. Wie ABW serieus neemt, kiest een adviseur die het ambacht verstaat — niet een bureau dat de marketing daarvan heeft overgenomen. ​

Referenties

• Veldhoen, E. & Piepers, B. (1995). Kantoren bestaan niet meer: een vitale organisatie in een digitale werkomgeving. Rotterdam: Uitgeverij 010.

• Veldhoen, E. (2005). The Art of Working. Den Haag: Academic Service.