Een interview met Erik Veldhoen - oprichter en oud-eigenaar van Veldhoen + Company – uitvinder, pionier en wegbereider van ‘Activity Based Working’ (Het Nieuwe Werken).
Q: ‘Activity Based Working’ mag zich tegenwoordig in een grote belangstelling verheugen. Kun je vertellen hoe het idee is ontstaan? Veldhoen: ‘Ik was in 1989 gestart met een projectmanagement bureau op het gebied van huisvesting zoals er destijds meerdere waren in Nederland. In 1991 kwam ik in contact met Henk Mostert en Bert van Schaik van de politie Limburg Zuid die mij uit daagden om na te denken over de nieuwe huisvesting voor het nieuw op te richten Regiocorps Zuid-Limburg Zuid dat alle politiecorpsen in Zuid-Limburg zou gaan vertegenwoordigen. Het moest een totaal ander type huisvesting worden dan men tot dan toe had gekend. We hebben urenlang gediscussieerd over de uitgangspunten, zoals ‘meer blauw op straat’, ‘het nut en de noodzaak voor een bureauwerkplek voor agenten’, over de mogelijkheden van nieuwe technologie, over een kleiner maar effectiever politiebureau, et cetera. Feitelijk was ik samen met de klant een concept voor de werkwijze van het nieuwe Regiocorps aan het bedenken waarbij we ons niet beperkten tot de fysieke omgeving maar ook de technologie en de organisatie betrokken in onze gedachtegang. Een integrale aanpak, dat was nieuw. Door de ontwikkelingen en mogelijkheden binnen verschillende disciplines te combineren kwamen we op andere, betere ideeën. Het werd mij ook duidelijk dat, als we op die manier dachten, de routinematige, gestandaardiseerde aanpak met m2 normen, kengetallen en gestandaardiseerde PvE’s (‘Programma’s van Eisen) niet meer van toepassing waren. Als we het probleem van de klant wilden we oplossen moesten we over de beperkte grenzen van huisvesting heen kijken’.
Een integrale aanpak, dat was nieuw. Door de ontwikkelingen en mogelijkheden binnen verschillende disciplines te combineren kwamen we op andere, betere ideeën.
Ik ben toen op studiereis gegaan waarbij ik de goeroes op het gebied van huisvesting ontmoette en tal van kantoren bezocht heb. In Finland heb ik de kantoren van Ericsson, Digital en Sol bezocht omdat deze destijds bekend stonden als zeer vooruitstrevend. Met name de ideologie en werkwijze van Sol sprak me zeer aan. De directeur van Sol, Lissa Joronen, combineerde een sterke organisatiefilosofie aan huisvesting en techniek. Heel belangrijk was dat ze daarbij zelf het goede voorbeeld gaf. Bij Sol waren alle hiërarchische statussymbolen, zoals een luxe kantoor inrichting voor de directeur, volledig geëlimineerd. Ook de traditionele secretaresse was afwezig. Iedereen binnen Sol maakte zijn eigen kopieën en verstuurd eigenhandig zijn brieven of faxen. Volgens Liisa Joronen moest respect voor managers niet blijken uit faciliteiten die men tot zijn beschikking had. Respect moest van andere dingen komen en het moest worden verdiend. Het kantoor was alle dagen en nachten van de week open voor medewerkers en ze konden vanaf elke andere plek (onderweg, bij klanten of thuis) hun werk doen - gefaciliteerd door meest moderne technologie. Q: Hoe reageerde de buitenwereld hierop? De buitenwereld reageerde over het algemeen sceptisch en afwijzend. Velen vonden het idee van een ‘flexibele werkplek’ controversieel. De mens had volgens hen immers een biologisch aangeboren behoefte een territorium af te bakenen en een vaste werkplek op kantoor hoorde daarbij. De concurrentie was afwachtend en wilde kijken of het ons ging lukken. We creëerden met het Activity Based Working onze eigen, nieuwe nichemarkt. De meeste grote huisvestingsadviesbureaus lieten de markt voor innovatieve kantoren links liggen. Het was niet alleen een kleine markt maar paste feitelijk ook niet in hun ‘business model’. De omvang van hun dienstverlening was immers gerelateerd aan de aard en omvang van het aanbestede kantooroppervlak. Ik propageerde juist het idee dat je meer kon doen met minder m2 en dat je je geld beter kon steken in andere zaken zoals een goede informatievoorziening, opleiding en training – zaken die veel nuttiger zijn voor de meeste bedrijven als vierkante meters. Bovendien heb je naast bouwkundigen en technici bijvoorbeeld ook bedrijfskundigen en gedragswetenschappers nodig in je kernteam om het Activity Based Working vorm te kunnen geven. Het gaat tenslotte om de integrale aanpak van tijd- en plaats onafhankelijk werken. De strategie van veel huisvestingsadviesbureaus was daar niet op geënt.
Ik propageerde juist het idee dat je meer kon doen met minder m2 en dat je je geld beter kon steken in andere zaken zoals een goede informatievoorziening, opleiding en training – zaken die veel nuttiger zijn voor de meeste bedrijven als vierkante meters.
Q: Interpolis was het eerste voorbeeldproject, toch? Ja, Interpolis heeft enorm veel spin-off opgeleverd. Dat speelde in 1995/1996 en was het eerste grote kantoor van 1500 medewerkers, wereldwijd, dat we volgens het Activity Based Working concept mochten inrichten. Alle lof gaat uit naar de toenmalige directie van Interpolis die de moed en durf hadden om een radicaal ander werkomgevingconcept te adopteren. Je moet niet vergeten dat de directie van Interpolis geen voorbeeld had: nergens op de wereld bestond een innovatief kantoor van die omvang. We hebben het eerste Activity Based Working kantoor voor Interpolis in één jaar neergezet. Niemand kreeg de beschikking over een eigen werkplek - ook het management niet. Er waren 950 werkplekken voor 1500 personen. De werkplekken waren zeer gevarieerd en toegesneden op de activiteiten die men verrichtte. Iedereen kon gaan zitten waar en wanneer hij/zij wilde. Wanneer je verschillende activiteiten op een dag verrichte werd je geacht van werkplek te wisselen. Het concept heeft Interpolis uiteindelijk tientallen miljoenen euro’s bespaard op bouw en exploitatiekosten. Daarnaast was de werkomgeving veel effectiever in het ondersteunen van medewerkers en management. En ‘last but not least’ medewerkers waren niet alleen zeer tevreden met de nieuw verworven vrijheden maar vooral ook trots op hun bedrijf. Het kantoor van Interpolis heeft een ware revolutie ontketend in de huisvestingswereld en heeft sinds het is opgeleverd honderdduizenden bezoekers van over de hele wereld aangetrokken.
We hebben het allereerste Activity Based Working kantoor ter wereld voor Interpolis in één jaar neergezet. Niemand kreeg de beschikking over een eigen werkplek - ook het management niet. Er waren 950 werkplekken voor 1500 personen.
Vier jaar later (2000) zijn we begonnen met het ontwikkelen van het Helder Werken Concept voor Interpolis. Het kantoor werd als stad benaderd met een gemeenschappelijk centrum en wijken of buurten met een verschillend karakter. Aanleiding daarvoor was de voorgenomen bouw voor een nieuw bedrijfsrestaurant voor 3000 personen. In plaatst van een traditioneel restaurant te bouwen dat slechts enkele uren per dag intensief gebruikt wordt, kwamen we op het idee om meerdere kleinere restaurants (clubhuizen) te bouwen met een gevarieerd aanbod en daartussen werkplekken en samenwerkfaciliteiten te plaatsen. De 'Interpolis Plaza' moest een grote ontmoetingsplek worden en de samenwerking en communicatie tussen teams bevorderen. Verschillende interieur architecten en beeldend kunstenaars werden gevraagd om allemaal een clubhuis op de Plaza te ontwikkelen waardoor er een grote variatie in ambiance en beleving is ontstaan. Ook het Plaza idee was uniek en is alleen al een bezoek aan Interpolis waard. Q: Zo te horen heeft dat je geen windeieren gelegd. Nee, mijn bedrijf draaide op volle toeren – we hadden inmiddels 35 mensen in dienst en de opdrachten stroomden binnen. Het feit dat we alleen opdrachten met een innovatief karakter accepteerden werd al snel bekend in de markt. Klanten die iets anders wilden dan een traditioneel kantoorconcept kwamen vanzelf bij Veldhoen. We hebben in 10 jaar tijd meer dan 100 projecten opgeleverd zowel in de profit als non-profit sector waaronder verschillende (her)verzekeraars zoals SwissLife, Marsh, gemeenten zoals Heusden, ‘s-Hertogenbosch en Heemstede, de Kamer van Koophandel in Rotterdam, verschillende GGD en MEE organisaties, het provinciehuis in Overijssel, petrochemische bedrijven zoals Shell en Sabic – van klein tot groot. Dit geeft aan dat het concept universeel toepasbaar is en aansluit bij de problematiek van organisaties in het huidige tijdsgewricht. Maar we hebben als zendelingen heel wat missiewerk moeten doen voordat het zover was. En we hebben ook hard moeten vechten tegen de vooroordelen, hardnekkige gewoonten en gevestigde belangen om de eerste projecten van de grond te krijgen. Q: Wanneer kwam de doorbraak van Activity Based Working volgens jou? In 2006 gaf Microsoft Nederland ons opdracht om de levensvatbaarheid te onderzoeken van een tijd- en plaatsonafhankelijk concept voor het nieuwe hoofdkantoor in Schiphol. Microsoft was begonnen met de voorbereidingen van een traditioneel kantoor totdat zij hoorden van onze innovatieve kantoorprojecten. Na drie maanden voorbereiding en onderzoek wisten we het voltallige Managementteam van Microsoft Nederland onder leiding van Michel van der Bel tijdens een 3 uur durende bijeenkomst ervan te overtuigen dat de introductie van Activity Based Working een logische, strategische vervolgstap zou zijn, mede mogelijk gemaakt door de software die Microsoft zelf produceerde. Vervolgens kregen we opdracht om het concept verder te concretiseren tot een functioneel ontwerp voor de fysieke, virtuele en mentale omgeving.
In 2006 gaf Microsoft Nederland ons opdracht om de levensvatbaarheid te onderzoeken van een tijd- en plaatsonafhankelijk concept voor het nieuwe hoofdkantoor in Schiphol. Microsoft was begonnen met de voorbereidingen van een traditioneel kantoor totdat zij hoorden van onze innovatieve kantoorprojecten.
Theo Rinsema heeft er later voor gezorgd dat Activity Based Working landelijke bekendheid kreeg door het nieuwe kantoor als onderdeel op te nemen in de nieuwe marketingstrategie van Microsoft. Sindsdien is Activity Based Working of Het Nieuwe Werken het gesprek van de dag en is er geen organisatie in Nederland meer te vinden die er niet van gehoord heeft. Toen Activity Based Working een succes bleek te zijn de traditionele huisvestingsadviesbureaus begonnen met een inhaalslag. Q: Op welke projecten in je carrière ben je het meest trots? Naast Interpolis zijn er drie projecten die me zeer na aan het hart liggen en die allemaal een mijlpaal vertegenwoordigen in de ontwikkeling van Activity Based Working. Op de eerste plaats het Gemeentekantoor in Den Bosch. Dat was het eerste grootschalige project op het gebied van het Activity Based Working voor een overheidsorganisatie in Nederland. We hebben bij de realisatie ervan veel profijt gehad van de bezielende leiding van de helaas te vroeg overleden Gemeentesecretaris Peter Lansbergen. Als geen ander wist hij zijn medewerkers te inspireren en motiveren om het tijd en plaats onafhankelijk werken binnen de gemeenteorganisatie tot een succes te maken. Het tweede project dat me na aan het hart ligt is Orbis Medical Centre in Sittard. Aan de introductie van 'Activity Based Working' in een ziekenhuisorganisatie hebben we meer dan 10 jaar gewerkt. Minister Borst gaf eind jaren ’90 het startschot voor de ontwikkeling van het ‘Ziekenhuis van de Toekomst’ met de opdracht een ziekenhuis te bouwen dat bij oplevering niet meteen verouderd was zoals de meeste traditionele ziekenhuizen in die tijd. We zijn begonnen met een duidelijke visie op de zorgketen te formuleren waarbij de patiënt centraal staat. Vervolgens hebben we alle de talloze werkprocessen en procedures weten te vatten in een schema van 6 activiteitenclusters die samen de kern van de dienstverlening aan de patiënt vormen. Op grond van dit conceptuele schema is de bouw van het ziekenhuis gerealiseerd.
We zijn begonnen met een duidelijke visie op de zorgketen te formuleren waarbij de patiënt centraal staat. Vervolgens hebben we alle de talloze werkprocessen en procedures weten te vatten in een schema van 6 activiteitenclusters die samen de kern van de dienstverlening aan de patiënt vormen.
Daarnaast zijn er in het Orbis Medical Centre nog veel meer innovaties geïntroduceerd zoals bijvoorbeeld het idee van de strikte scheiding tussen patiënt en goederen stromen wat onder meer geresulteerd heeft in een compleet automatisch bevoorrading- en afvoer systeem waar de patiënt niet mee in aanraking komt. Verder is erg veel aandacht besteed aan de digitale informatievoorziening van artsen en patiënten. Het informatiesysteem in het Orbis Medical Centre is een van de meest moderne systemen ter wereld waarbij informatie voor artsen digitaal opvraagbaar is op ieder gewenst moment en waar patiënten vanuit een terminal bij hun bed hun eigen dossier kunnen inzien maar ook eten kunnen bestellen en internetten. Het laatste project wat ik zou willen noemen is de Macquarie Bank in Sydney. De Macquarie Bank was al een tijd op zoek naar een kantoor dat beter paste bij hun identiteit en imago. Ik was bijzonder trots op het feit dat zij na een lange zoektocht unaniem kozen voor mijn bureau. Het hoofdkantoor van de Macquarie Bank in de baai van Sydney geldt voor mij als een van de schoolvoorbeelden van Activity Based Working. Ik ben bijzonder trots op de wijze waarop het werkstijlconcept vertaald is naar de fysieke, virtuele en mentale omgeving, mede dankzij goede samenwerking met het Macquarie team en de architect Clive Wilkinson. Met de oplevering van de Macquarie Bank begon Activity Based Working aan een internationale carrière! Referenties
Veldhoen, Erik, & Piepers, Bart (1995) Kantoren bestaan niet meer: een vitale organisatie in een digitale werkomgeving, Uitgeverij 010, Rotterdam.
Veldhoen, Erik (2005) The Art of Working, Academic Services, Den Haag.