Het Nieuwe Normale Werken

De impact van de RIVM-maatregelen in verband met de coronacrisis op huisvesting, inrichting en werkwijze van organisaties is ingrijpend. Veel bedrijven bezinnen zich momenteel op de maatregelen die genomen moeten worden om de veiligheid van personeel te waarborgen en samenwerking op een verantwoorde wijze vorm te geven.

Na de intelligente lock-down is het tijd om na te denken over een intelligente open-up: maatregelen die op korte én lange termijn nodig zijn om veilig en effectief met elkaar te kunnen blijven werken. De maatregelen op korte termijn hebben met name betrekking op de dagelijkse gang van zaken; de maatregelen op middellange en lange termijn raken meer strategische organisatie- en huisvestingsvraagstukken — blijvende veranderingen die geïnitieerd zijn door de coronacrisis en gerekend kunnen worden tot het nieuwe normaal.

Hoe dat nieuwe normaal er precies uit zal zien, is op dit moment nog niet duidelijk. Toch tekenen zich nu al zichtlijnen af waarlangs toekomstige ontwikkelingen zich waarschijnlijk zullen voltrekken. Drie daarvan worden hier behandeld, omdat zij rechtstreeks van invloed zijn op de werkwijze en huisvesting van organisaties op langere termijn.

Thuiswerken als volwaardige arbeidsvorm

Thuiswerken heeft zich tijdens de coronacrisis bewezen als een levensvatbaar alternatief voor werken op kantoor — een volwaardige arbeidsvorm, die definitief lijkt te zijn doorgebroken. En misschien nog wel meer dan dat: voor talloze bedrijven was het de reddingsboei die het verschil maakte tussen voortbestaan en sluiting.

Het Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid van het Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat voorspelt op basis van een steekproef onder 2.000 Nederlanders dat thuiswerken en op afstand vergaderen een vast onderdeel van onze werkroutine zullen worden, ook nadat het virus is uitgewoed. 44% van de respondenten is recent begonnen met thuiswerken of doet dat in toegenomen mate, en 61% van hen geeft aan dat het hun relatief gemakkelijk afgaat (De Haas, Hamersma & Faber, 2020).

De coronacrisis heeft in enkele weken bewerkstelligd wat het Ministerie van Verkeer en Waterstaat al in de jaren negentig voor ogen stond: de grootschalige introductie van tele-thuiswerk, een streven dat ondanks soms stevige propaganda decennialang niet echt van de grond is gekomen. De basisaanname dat werknemers alleen meewerken wanneer zij zichtbaar zijn, centraal aanwezig op een bedrijfslocatie en aangestuurd door een leidinggevende, was diep verankerd in onze (post)industriële samenleving. De huidige praktijk weerlegt die aanname. Daarmee is het voor bedrijven, leidinggevenden en managers feitelijk onmogelijk geworden om werken vanaf decentrale locaties nog langer te bestempelen als een tijdelijke noodgreep of een uitzondering voor individuele gevallen.

Een belangrijke les van deze crisis is dat het primaat van de centrale locatie is komen te vervallen..

Bij toekomstige besluiten over huisvesting en werkomgeving zullen alternatieve, decentrale werkplekken vanzelfsprekend deel uitmaken van de overweging. Onder invloed van deze ontwikkeling klinken nu al stemmen om grote kantoren met duizenden werknemers fors te decimeren (ITV, 2020). Of dat ook werkelijk gaat gebeuren, hangt voor een groot deel af van de bereidheid van grote ondernemingen om afscheid te nemen van het idee dat grote bedrijven grote kantoren nodig hebben.

Virtueel werken als nieuw fundament

Een tweede les die we uit de coronacrisis kunnen trekken, is dat virtuele hulpmiddelen het mogelijk maken om werkzaamheden die voorheen op kantoor plaatsvonden, succesvol op andere locaties voort te zetten. Dat de technologie geen showstopper zou zijn, wisten we al — die was immers ruimschoots beschikbaar. Wat ontbrak, was de noodzaak om er ook daadwerkelijk en op grote schaal gebruik van te maken. Die noodzaak is door de crisis afgedwongen.

Virtuele samenwerkingstools zijn massaal omarmd. Hele bedrijven, met name in vitale sectoren, zijn overgegaan van samenwerken op kantoor naar individueel werken vanuit huis in een virtueel samenwerkingsverband — en zijn er in geslaagd hun productie te continueren. De meeste thuiswerkers beschikken inmiddels over dezelfde middelen en functionaliteit als op kantoor: bedrijfsinformatie, applicaties en ICT-hulpmiddelen zijn decentraal beschikbaar. Collega's, klanten en leveranciers zijn een Zoom-gesprek verwijderd, en samenwerken op afstand wordt door een snel groeiend aanbod aan apps ondersteund.

De laatste decennia zijn talloze wetenschappelijke studies verschenen die bevestigen dat thuiswerken de productiviteit verhoogt — ook bij metingen over langere perioden.

Drie verklaringen liggen voor de hand: thuiswerkers maken effectief meer uren omdat reistijd vervalt, zij kunnen zich thuis vaak beter concentreren en daardoor meer werk in minder tijd verzetten, en virtuele plannings- en afstemmingsoverleggen worden doorgaans strakker geleid dan hun fysieke tegenhangers. Een aanvullende KiM-publicatie laat zien dat tussen de 55 en 70% van de thuiswerkers positieve ervaringen heeft met thuiswerken in coronatijd, en dat 40 tot 60% verwacht ook na de crisis vaker te blijven thuiswerken — bij voorkeur 1 tot 3 dagen per week (Hamersma, De Haas & Faber, 2020).

Het adoptieproces is bovendien relatief snel en soepel verlopen. Dat ICT-afdelingen alle zeilen moesten bijzetten en individuele medewerkers een steile leercurve doormaakten, doet niet af aan de hoofdconclusie: als de nood aan de man is, kan er in korte tijd veel worden bereikt. Veelzeggend is dat de verlenging van het thuiswerkregime door de regering nergens leidde tot bedrijfsprotest dat dit technisch niet haalbaar zou zijn.

Naar verwachting zal virtueel samenwerken een blijvend stempel drukken op de fysieke werkomgeving. Digitale producten en diensten kunnen niet alleen worden ingezet om virtueel werken zelf te ondersteunen — denk aan virtual communities, video-walls, webinar-ruimtes, digitale scrumborden en online leerdiensten — maar ook om de bredere medewerker-ervaring te verbeteren via voorzieningen als bezorgdiensten op afroep, contactloze toegang en zelfs telehealth-services.

Veel bedrijven zullen de ervaring met virtueel werken ook benutten om het mobiliteitsbeleid te herzien, al was het alleen maar om de kosten te beperken. Wanneer aanwezigheid op kantoor geen automatische vereiste meer is, voldoende videoconferentie-faciliteiten beschikbaar zijn en bijvoorbeeld buitenlandse klantreizen alleen worden ondernomen wanneer fysieke aanwezigheid daadwerkelijk meerwaarde heeft, kan het reisgedrag sterk worden teruggedrongen — zonder dat de zakelijke relaties daaronder lijden.

Vertrouwen als organisatieprincipe

Een derde les die uit de recente ervaring met werken op afstand kan worden getrokken, is dat organisaties kunnen vertrouwen op de medewerking, inzet en motivatie van hun medewerkers. Voor de coronacrisis zouden veel managers en leidinggevenden hebben getwijfeld of hun medewerkers in staat zouden zijn zelfstandig vanuit huis te werken.

Het grootste thuiswerk-experiment ooit gehouden laat zien dat er gewoon wordt doorgewerkt, ook wanneer medewerkers zich buiten het blikveld van de leidinggevende bevinden.

De implicatie is wezenlijk: aan medewerkers kan niet langer een uitsluitend afwachtende, uitvoerende rol worden toebedeeld. Wanneer de situatie erom vraagt, kan de werkgever erop vertrouwen dat medewerkers — soms met enige ondersteuning — in voldoende mate in staat zijn om zichzelf te organiseren, verantwoordelijkheid te nemen en initiatief te tonen.

Dat betekent niet dat er geen verschillen in beleving zijn. Sommige medewerkers hebben tijdens de crisis ontdekt dat collega's en sociale interactie hen afremden, en dat relatieve isolatie hun productiviteit juist verhoogt. Anderen realiseren zich dat de aanwezigheid van anderen en de structuur van het kantoorleven hen scherp hielden. Beide ervaringen zijn legitiem en wijzen op de noodzaak van differentiatie in toekomstig beleid.

Belangrijk is bovendien dat medewerkers — en niet hun werkgever — uiteindelijk zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen gezondheid, motivatie, inzet, prestaties en werkgeluk. Een grote groep leraren heeft zich bij heropening van de scholen ziek gemeld omdat zij niet overtuigd waren dat de getroffen maatregelen veiligheid voldoende garandeerden. Wanneer dit principe als uitgangspunt wordt genomen, zijn het ook in andere sectoren uiteindelijk de medewerkers zelf die bepalen of zij bereid zijn terug te keren naar kantoor en of zij de tijdelijke maatregelen van hun werkgever als acceptabel beoordelen.

Drie zichtlijnen — thuiswerken, virtueel werken, vertrouwen — die elk afzonderlijk al ingrijpend zijn, en die in samenhang het nieuwe normale werken zullen vormgeven. De crisis heeft daarmee in enkele weken gerealiseerd waar twee decennia van beleid, technologie-evangelisme en consultancy-rapporten niet in slaagden. Maar wat in een uitzonderingstoestand werd afgedwongen, is daarmee nog niet structureel verankerd. Zonder bewuste keuzes valt elk van deze zichtlijnen na de crisis even snel weer weg als zij nu is opgekomen. Het nieuwe normaal bestaat alleen voor zover organisaties besluiten het er te laten zijn.

Bronnen:

1. De Haas, M., Hamersma, M. & Faber, R. (2020). Mobiliteit en de coronacrisis: effecten van de coronacrisis op mobiliteitsgedrag en mobiliteitsbeleving. Den Haag: Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid (KiM), Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat.

2. Hamersma, M., De Haas, M. & Faber, R. (2020). Thuiswerken en de coronacrisis: een literatuurstudie naar de mogelijke effecten van een toename in thuiswerken op verschillende beleidsterreinen. Den Haag: Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid (KiM).

3. ITV (5 mei 2020). Working from home: Will our lives be the same again?

---