Het Nieuwe Organiseren

Activity Based Working is de afgelopen vijftien jaar uitgegroeid van een gewaagd experiment tot een fenomeen dat tot in de directiekamers van grote ondernemingen is doorgedrongen. Het afstemmen van werkomgeving, informatievoorziening en werkwijze op de feitelijke activiteiten en werkprocessen oefent een sterke aantrekkingskracht uit op organisaties die bereid zijn hun model van vaste werktijden en vaste werkplekken ter discussie te stellen. Zij worden daarbij niet alleen gelokt door de belofte van aanzienlijke kostenbesparingen en prestatieverbeteringen, maar ook door het predicaat attractieve, innovatieve organisatie.

In deze bijdrage wil ik op zoek naar de achterliggende oorzaken voor het succes van Activity Based Working. Die oorzaken liggen, anders dan vaak wordt gesuggereerd, niet primair in slimmer ruimtegebruik of efficiëntere ICT — zij liggen in een fundamentele verschuiving in de manier waarop uitwisselingsrelaties binnen en tussen organisaties tot stand komen. Inzicht in die onderliggende dynamiek leidt niet alleen tot een beter begrip van de werkzame bestanddelen van ABW, maar ook tot een beter begrip van de factoren die de implementatie tot een succes maken.

ABW vergt aanpassingen in drie van oudsher gescheiden domeinen: de fysieke omgeving, het terrein van informatievoorziening en de sociale organisatie. Hoewel binnen elk van deze terreinen afzonderlijk aanzienlijke besparingen te realiseren zijn, is dat geen doel op zich. ABW concentreert zich juist op de samenhang tussen deze deelgebieden en richt zich op de doelmatigheid van de organisatie als geheel. Het uiteindelijke resultaat moet tot uiting komen in doelmatiger gedrag van medewerkers en een doelmatiger werkwijze van de organisatie.

Een aanleiding voor interventie kan in elk van de deelgebieden gelegen zijn, of in een combinatie daarvan. In de praktijk vormt de fysieke omgeving — als meest tastbare en zichtbare component — meestal het beginpunt. Omdat werkomgeving en faciliteiten traditioneel als kostenpost worden beschouwd, spelen beoogde besparingen daarbij een belangrijke rol. Steeds meer organisaties raken echter overtuigd dat de fysieke werkomgeving een wezenlijke bijdrage levert aan het bedrijfsresultaat en de prestaties aanzienlijk kan verbeteren. Ook ICT wordt steeds vaker erkend als belangrijke enabler van ABW: beschikbaarheid en toegankelijkheid van informatie, personen en systemen zijn voorwaarden voor snelle respons, accurate besluitvorming en effectieve kennisdeling. Maar nieuwe technologie of een nieuwe werkomgeving zijn op zichzelf onvoldoende om duurzame veranderingen te bewerkstelligen. Het succes van ABW wordt uiteindelijk bepaald door de mate waarin partijen erin slagen de gebruiksmogelijkheden van technologie en ruimte adequaat af te stemmen op een veranderde werkwijze.

Tijd en ruimte als ordening van macht

De introductie van ABW vergt ingrijpende aanpassingen in de tijd-ruimtelijke configuratie van traditionele organisaties — en daarmee in de daaraan verbonden waarden, normen en gewoonten met betrekking tot relaties, gezag en beïnvloeding. De fysieke werkomgeving vormt samen met arbeidstijden de tijd-ruimtelijke uitdrukking van de wijze waarop sociale relaties zijn vormgegeven.

Het traditionele kantoor — gescheiden afdelingen, cellenkantoren, vaste werkplekken — was met name functioneel in het tijdperk van vergaande specialisatie en arbeidsdeling. De hiërarchische organisatie was afhankelijk van de concentratie van mensen en middelen op een centrale plek met een strak regime van standaardtijden, zodat alle activiteiten gemakkelijk konden worden gesynchroniseerd en gecoördineerd. Daardoor ontstond ook de mogelijkheid om dezelfde activiteiten voortdurend te herhalen — een van de sleutels tot het succes van massaproductie. Het hiërarchische kantoor bood met zijn ruimtelijke compactheid een platform om ruilrelaties tussen medewerkers te vergemakkelijken en samenwerking te garanderen. Afstemming vond plaats tussen mensen die elkaar regelmatig ontmoetten, elkaar goed kenden en een gedeelde geschiedenis hadden.

Massaproductie steunde op een cultuur van punctualiteit, precisie, ijver, discipline, gehoorzaamheid en verantwoordelijkheid waarmee een duurzaam werkverband kon worden gecreëerd. Wanneer veranderingen worden aangebracht in de tijd-ruimtelijke configuratie, worden tegelijk ook de hieraan gekoppelde sociale verhoudingen en belangen ter discussie gesteld. Dat verklaart waarom dergelijke veranderingen aanleiding kunnen geven tot conflict en weerstand.

Aspecten van tijd en ruimte zijn binnen het traditionele kantoor namelijk geleidelijk verworden tot indicatoren van ijver en prestatie: wie lang werkt, presteert; wie afwezig is, werkt waarschijnlijk niet; wie hoger staat, heeft meer autonomie; wie hoger staat, krijgt grotere privileges; wie hoger staat, kan beter omgaan met verantwoordelijkheid. Dergelijke koppelingen zijn diep ingesleten — en dragen weinig verklaringskracht zodra zij expliciet worden bevraagd.

Aspecten van tijd en ruimte zijn geleidelijk verworden tot indicatoren van ijver en prestatie.

De fysieke concentratie van activiteiten vormt bovendien de basis voor bureaucratische beïnvloeding. Beheersmatig gezien vormen tijd en plaats een index voor macht en prestige. Het feit dat het management meestal te vinden is op de bovenste etages van kantoren heeft niet alleen te maken met de status van hoge regionen, maar bezit ook symbolische betekenis: afstand bewaren tot de operationele werkvloer. Een manager die een bureau plaatst tussen zichzelf en zijn ondergeschikte, benadrukt zijn autoriteit. Een voorzitter die te laat komt voor een vergadering, legitimeert zijn positie eenvoudigweg door anderen te laten wachten.

Dergelijke rigide tijd-ruimtelijke ordeningen zijn inmiddels grotendeels achterhaald. De werkwijze van organisaties is de afgelopen decennia sterk veranderd onder invloed van veranderende wensen van klanten, werknemers en leveranciers. Deze veranderingen markeren de overgang van een tijdperk van massaproductie, arbeidsdeling, hiërarchie en centralisatie naar een tijdperk van flexibele, klantgerichte productie, vlakkere structuren, horizontaal management en een sterke nadruk op de ontwikkeling van mensen en talent. Een dergelijke flexibele organisatie is meer gericht op integrale samenwerking, horizontale besluitvorming, directe feedback en het intensief delen van informatie.

Nieuwe ruilrelaties

Met de opkomst van de flexibele onderneming raakt de traditionele tijd-ruimtelijke constructie aan verandering onderhevig. Fragmentatie van de centrale werklocatie, transparantie van de werkomgeving, gedeelde faciliteiten, flexibele werkplekken en de inzet van nieuwe ICT-hulpmiddelen zijn uitkomsten van de wijze waarop organisaties die nieuwe werkwijze proberen te ondersteunen.

De kern van het nieuwe organiseren wordt echter niet bepaald door deze ruimtelijke en technologische verschijnselen, maar door een verschuiving in de aard van de onderliggende verhoudingen. Ruilrelaties binnen organisaties worden minder bepaald door gezag op grond van hiërarchische ongelijkheid, en steeds meer door uitwisseling die berust op vrijwilligheid in plaats van dwang, op gelijkwaardigheid in plaats van rangverschil, en op interafhankelijkheid in plaats van afhankelijkheid.

Ruilrelaties in organisaties worden minder bepaald door gezag op grond van hiërarchische ongelijkheid, en steeds meer door uitwisseling die berust op vrijwilligheid, gelijkwaardigheid en interafhankelijkheid.

Deze verhoudingen worden zichtbaar in de opkomst van communities of practice, informele kennisnetwerken, sociale netwerken en zzp-netwerken. Deze groepen functioneren op een platform van gemeenschapsdenken, dat een nieuw podium heeft geschapen voor het ontplooien van doelgerichte activiteiten. Ook binnen organisaties verschuiven sociale verhoudingen, gezien de toegenomen aandacht voor coachend leiderschap, de betrokkenheid en participatie van medewerkers en de groei van individuele autonomie.

Onderzoek laat zien dat informele netwerken — waarin medewerkers vrijwillig samenwerken en doelstellingen, coördinatie en procesvormgeving in onderling overleg vaststellen — minder afhankelijk zijn van top-down instructies, meer vertrouwen op onderlinge feedback, beter in staat zijn relevante informatie te verzamelen en te verspreiden, en meer openstaan voor inzichten van vriend en tegenstander, andere disciplines of andere afdelingen. Zulke informele gemeenschappen creëren een basis voor onderling vertrouwen die door deelnemers als veilig wordt ervaren — waardoor zij beter in staat zijn nieuwelingen wegwijs te maken, competenties te identificeren, klantvragen te adresseren en innovatieve ideeën en producten te ontwikkelen.

Community-based leiderschap

De effecten van ABW zijn het duidelijkst zichtbaar in organisaties die expliciet aandacht besteden aan een werkomgeving die het ontstaan en het bestendigen van deze nieuwe werkverhoudingen ondersteunt. Daarmee wordt een fundament gelegd voor effectievere samenwerking en betere prestaties.

Een nieuwe uitdaging voor leiderschap is dan ook het scheppen van randvoorwaarden waarbinnen een hechte gemeenschap kan ontstaan. Belangrijk daarbij is dat een dergelijke gemeenschap de traditionele organisatiegrenzen overstijgt: zij omvat ook klanten, leveranciers en zelfs concurrenten — partijen waarmee nieuwe vormen van co-creatie ontstaan.

De organisatie als overkoepelende gemeenschap vraagt om een ander type leiderschap. Niet om macht in de zin van het verkrijgen, uitoefenen en behouden van invloed, maar om het faciliteren, verbinden en aanmoedigen van mensen om hun individuele ambities in dienst van de gemeenschap te stellen en gezamenlijke doelstellingen te realiseren. Vijf begrippen vormen daarbij de ruggengraat: visie, vertrouwen, vrijheid, verantwoordelijkheid en verbondenheid.

Visie- is een mentaal model van de gewenste toekomst en van de eigen positie daarin. Bij de introductie van ABW is het cruciaal dat deze visie door alle medewerkers wordt gedeeld. Iedere medewerker moet weten waar de organisatie naartoe wil en de mogelijkheid krijgen zijn eigen doelstellingen aan die van de organisatie te verbinden. Zonder die acceptatie blijft een visie zonder effect.

Vertrouwen - gedefinieerd als de overtuiging dat verwachtingen over het gedrag van anderen voldoen aan eisen van voorspelbaarheid en consistentie — is inherent aan sociale relaties. Het stelt organisaties in staat relaties aan te gaan, te ruilen, te onderhandelen en samen te werken; bij gebrek daaraan komt uiteindelijk alles tot stilstand. Vertrouwen op grond van gezag, status, rol en positie is een exponent van hiërarchische verhoudingen en boet langzaam aan waarde in. Het wordt vervangen door interpersoonlijk vertrouwen, dat gebaseerd is op integriteit, geloofwaardigheid, wederkerigheid, gemak en plezier. Voor leiders en managers betekent dit dat begrip en respect voor de menselijke kant van het werk essentieel zijn. Mensen willen vertrouwd en serieus genomen worden — vragen kunnen stellen, hardop kunnen denken, om hulp kunnen vragen zonder afgeserveerd te worden.

Vrijheid - heeft binnen de organisatiecontext betrekking op autonomie en beslissingsbevoegdheid. ABW geeft medewerkers vrijheid in de keuze van plek en tijd voor hun werk — een logische consequentie van het idee dat professionals zelf het best weten wat een snel of optimaal resultaat vraagt. Maar autonomie hoeft daar niet bij te blijven. Veel organisaties die ABW invoeren maken tegelijk een einde aan de bureaucratische bedisseling waarbij voor elke beslissing toestemming van een hoger geplaatste nodig is — bevoegdheden over de inzet van mensen, middelen en geld, over het bepalen van doelstellingen, en over de aanwending van eigen kennis en expertise. Vrijheid blijft daarbij bij voorkeur gebonden aan kaders. Het idee van vrijheid in gebondenheid of guided autonomy — overgewaaid uit de service-industrie — heeft zich daar bewezen als methode om dienstverlening te verbeteren door professionals op het juiste moment de juiste beslissingen te laten nemen.

ABW geeft medewerkers vrijheid in de keuze van plek en tijd voor hun werk — een logische consequentie van het idee dat professionals zelf het best weten wat een snel of optimaal resultaat vraagt.

Verantwoordelijkheid en vrijheid gaan hand in hand. Een grotere beslissingsbevoegdheid brengt automatisch grotere verantwoordelijkheid met zich mee: de plicht om te zorgen dat iets goed verloopt, anderen daarover te informeren, en de gevolgen van genomen beslissingen te aanvaarden. De beste manier om medewerkers verantwoordelijk te maken is hen die verantwoordelijkheid daadwerkelijk te geven en hen te begeleiden in de wijze waarop zij ermee omgaan. Fouten en de gevolgen daarvan onder ogen zien is een wezenlijk onderdeel van de groeicurve, mits de consequenties beheersbaar blijven. Zelfsturing impliceert dat de directieve rol van leidinggevenden wordt teruggedrongen en dat behoefte aan begeleiding, ondersteuning en feedback toeneemt. De kunst van het nieuwe leiderschap bestaat uit net genoeg richting en een minimale structuur die de vrijheidsgraden op de werkvloer maximaliseert.

Verbondenheid tot slot. In een organisatie waar uitwisselingsrelaties berusten op gelijkwaardigheid, heeft leiderschap geen formele machtsbasis meer. Macht ontstaat hier uit het vermogen relaties op te bouwen en de dialoog aan te gaan met de omgeving. Leiders moeten zich richten op de percepties en behoeften van anderen; relaties komen niet via formele lijnen tot stand, maar via informele, vrijwillige verbinding. Hun taak is te zorgen dat de rijkdom aan ideeën in een organisatie goed wordt gecoördineerd, dat congruentie ontstaat tussen individuele wensen en organisatiedoelen, en dat medewerkers elkaar vinden. De uitdaging voor leiders die ABW invoeren, is een integrale werkomgeving te ontwikkelen waarin deze vorm van co-creatie kan plaatsvinden.

Conclusie

Het traditionele kantoor verliest zijn functionaliteit in hoog tempo, omdat de werkwijze van organisaties de afgelopen decennia fundamenteel is veranderd. Interventie is noodzakelijk om leegstand of onderbenutting tegen te gaan, en om medewerkers en processen functioneel te ondersteunen. Omgekeerd kan de fysieke omgeving juist een hefboom vormen bij het vormgeven van de gewenste samenwerkingsverbanden, omdat zij de uitwisselingsrelaties en beïnvloedingspatronen die zij tracht te ondersteunen, ook actief bevordert of belemmert.

Maar fundamentele en blijvende gedragsverandering wordt niet bereikt door alleen een nieuwe werkomgeving of nieuwe ICT-faciliteiten. ABW werkt niet omdat mensen op andere stoelen zitten of met betere apps werken. ABW werkt — wanneer het werkt — omdat het past bij een onderliggende verschuiving in hoe organisaties hun ruilrelaties vormgeven: van hiërarchisch en formeel naar gelijkwaardig en informeel, van controle naar vertrouwen, van afhankelijkheid naar interafhankelijkheid.

Wie ABW invoert zonder die verschuiving te begrijpen, krijgt een fraai ingericht kantoor met de oude gedragspatronen. Wie haar wel begrijpt, krijgt een organisatie waarin de werkomgeving niet langer kostenpost is, en niet enkel ondersteuning, maar mede-vormgever van het werk zelf.

Het nieuwe organiseren, met andere woorden, vraagt iets anders dan een nieuw kantoor. Het vraagt een nieuwe manier van denken over wat een kantoor eigenlijk doet.

Bronnen

• Adler, P.S. (2001). Market, hierarchy, and trust: The knowledge economy and the future of capitalism. Organization Science, 12(2), 215–234.

• Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2000). The "what" and "why" of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.

• Foucault, M. (1977). Discipline and Punish: The Birth of the Prison. New York: Pantheon.

• Giddens, A. (1984). The Constitution of Society: Outline of the Theory of Structuration. Cambridge: Polity Press.

• Jackson, P.J. & Van der Wielen, J.M.M. (Eds.) (1998). International perspectives on telework: from telecommuting to the virtual organisation. London: Routledge.

• Perin, C. (1998). Work, space and time on the threshold of a new century. In P.J. Jackson & J.M.M. van der Wielen (Eds.), Teleworking: International Perspectives (pp. 40–56). London: Routledge.

• Van der Wielen, J.M.M., Taillieu, T.C.B., Poolman, J.A. & Van Zuilichem, J. (1993). Telework: dispersed organisational activity and new forms of spatial-temporal coordination and control. The European Work & Organisational Psychologist, 3(2) — Special Issue on New Information Technology, 145–162. Lawrence Erlbaum Associates.

• Wenger, E. (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity. Cambridge: Cambridge University Press.