Het Nieuwe Organiseren

Activity Based Working is de laatste vijftien jaar uitgegroeid van een gewaagd experiment tot een fenomeen dat tot in de directiekamers van grote ondernemingen is doorgedrongen. Het afstemmen van werkomgeving, informatievoorziening en werkwijze op de activiteiten en werkprocessen oefent een sterke aantrekkingskracht uit op organisaties die bereid zijn hun organisatiemodel gebaseerd op vaste werktijden en werkplekken ter discussie te stellen.

Activity Based Working is de laatste vijftien jaar uitgegroeid van een gewaagd experiment tot een fenomeen dat tot in de directiekamers van grote ondernemingen is doorgedrongen. Het afstemmen van werkomgeving, informatievoorziening en werkwijze op de activiteiten en werkprocessen oefent een sterke aantrekkingskracht uit op organisaties die bereid zijn hun organisatiemodel gebaseerd op vaste werktijden en werkplekken ter discussie te stellen. Organisaties worden daarbij niet alleen gelokt door de belofte van aanzienlijke kostenbesparingen en prestatieverbeteringen, maar vooral ook om het predicaat attractieve, innovatieve organisatie te mogen voeren.

In deze bijdrage wil ik op zoek gaan naar de achterliggende oorzaken voor het succes van Activity Based Working, die volgens mij gelegen zijn in de wijzigingen in het functioneren van organisaties en de fundamentele veranderingen in de wijze waarop uitwisselingsrelaties tot stand komen. Inzicht in de onderliggende factoren leidt naar verwachting niet alleen tot een beter inzicht in de werkzame bestanddelen van Activity Based Working (ABW), maar ook tot een beter begrip van de factoren die de implementatie tot een succes maken. Activity Based Working vergt aanpassingen in van oudsher drie gescheiden domeinen: de fysieke omgeving, het terrein van de informatievoorziening en de sociale organisatie. Hoewel er aanzienlijke besparingen kunnen worden gerealiseerd door het optimaliseren van elk van deze terreinen afzonderlijk, is dat geen doel op zich. ABW concentreert zich daarbij op de samenhang tussen deze deelgebieden en richt zich op de doelmatigheid van de organisatie in haar geheel. Het uiteindelijke resultaat van de inspanningen moet tot uiting komen in een meer doelmatig gedrag van medewerkers en een doelmatige werkwijze van de organisatie.

Zowel elk van de deelgebieden afzonderlijk als een combinatie van verschillende deelgebieden kan een aanleiding vormen voor een interventie. Over het algemeen is het de fysieke omgeving, de meest tastbare en zichtbare component, die de aanleiding vormt om invoering van ABW te overwegen. Aangezien werkomgeving en faciliteiten traditioneel worden gezien als een kostenpost spelen beoogde kostenbesparingen bij de invoering een belangrijke rol. Steeds meer bedrijven raken echter overtuigd van het idee dat de fysieke werkomgeving een belangrijke bijdrage aan het bedrijfsresultaat levert en de prestaties aanzienlijk kan verbeteren. Ook de informatievoorziening en ICT worden gezien als een belangrijke 'enabler' van ABW. De beschikbaarheid en toegankelijkheid van informatie, personen en systemen zijn voor moderne organisaties voorwaarden voor onder meer een snelle respons, accurate besluitvorming of effectieve kennisdeling. Maar de beschikbaarheid van technologie of een nieuwe fysieke werk omgeving is op zichzelf geen voldoende voorwaarde om duurzame veranderingen te bewerkstelligen. Het succes van ABW wordt uiteindelijk bepaald door partijen die de gebruiksmogelijkheden van nieuwe technologie en de fysieke werkomgeving adequaat weten af te stemmen op de nieuwe werkwijze en de toekomstige organisatorische eisen en wensen.

Aangezien werkomgeving en faciliteiten traditioneel worden gezien als een kostenpost spelen beoogde kostenbesparingen bij de invoering een belangrijke rol. Steeds meer bedrijven raken echter overtuigd van het idee dat de fysieke werkomgeving een belangrijke bijdrage aan het bedrijfsresultaat levert en de prestaties aanzienlijk kan verbeteren.

Tijd en ruimte

De introductie van ABW vergt ingrijpende maatregelen in de tijd-ruimtelijke configuratie van traditionele organisaties en de daaraan verbonden culturele waarden, normen en gewoonten met betrekking tot relaties, gezag en beïnvloeding. De fysieke werkomgeving vormt samen met de arbeidstijden de tijd-ruimtelijke weergave van de wijze waarop sociale relaties zijn vormgegeven.

De traditionele fysieke kantooromgeving met gescheiden afdelingen, cellenkantoren en vaste werkplekken was met name functioneel in het tijdperk van verregaande specialisatie en arbeidsdeling. De hiërarchische organisatie was afhankelijk van de concentratie van mensen en middelen op een centrale, vaste plek met een strak regime van standaardtijden zodat alle activiteiten gemakkelijk gesynchroniseerd en gecoördineerd konden worden.

Hierdoor ontstond de mogelijkheid om dezelfde activiteiten voortdurend te herhalen – een van de sleutels tot het succes van de massaproductie. De hiërarchische organisatie bood met haar ruimtelijke compactheid een platform om ruilrelaties tussen medewerkers te vergemakkelijken en samenwerking te garanderen. De afstemming van activiteiten vond plaats tussen medewerkers die elkaar regelmatig (face-to-face) ontmoetten, elkaar over het algemeen goed kenden, een gezamenlijke geschiedenis hadden en een grote mate van specifieke kennis bezaten over de organisatie.

De massaproductie steunde op een cultuur van punctualiteit, precisie, ijver, discipline, gehoorzaamheid en verantwoordelijkheid waarmee een duurzaam werkverband gecreëerd kon worden. Wanneer veranderingen worden aangebracht in de tijd-ruimtelijke configuratie worden ook de hieraan gekoppelde sociale verhoudingen en belangen ter discussie gesteld en dat kan aanleiding geven tot conflict of weerstand.

Aspecten van tijd en ruimte zijn geleidelijk verworden tot indicatoren van ijver en prestatie.

Voorbeelden hiervan zijn de koppeling van tijdsduur en prestatie (iemand die lang werkt, presteert meer), aanwezigheid en werkzaamheid (iemand die niet aanwezig is, werkt waarschijnlijk niet), bewegingsvrijheid en hiërarchische positie (een hogere positie betekent automatisch meer autonomie), positie en beloning/privileges (de plaats in een organisatie bepaalt je beloning en privileges), en rang en verantwoordelijkheidszin (mensen in een hogere positie kunnen beter omgaan met verantwoordelijkheid).

De traditionele fysieke kantooromgeving met gescheiden afdelingen, cellenkantoren en vaste werkplekken was met name functioneel in het tijdperk van verregaande specialisatie en arbeidsdeling.

De fysieke concentratie van activiteiten vormt de basis voor bureaucratische beïnvloedingspatronen. Beheersmatig gezien vormen tijd en plaats een index voor macht en prestige. Het feit dat het management meestal te vinden is op de bovenste etages van kantoren heeft niet alleen te maken met de status van personen in ‘hoge regionen’, maar heeft ook een symbolische betekenis: afstand bewaren tot de operationele activiteiten op de werkvloer. Een manager die een bureau plaatst tussen hem een zijn ondergeschikte, benadrukt in beginsel zijn autoriteit. Op dezelfde wijze heeft het feit dat een hoger geplaatste de tijdsindeling en -besteding van lager geplaatsten kan bepalen een aspect van situationele invloedsuitoefening. Een voorzitter bijvoorbeeld, die te laat komt voor een vergadering, legitimeert zijn positie eenvoudig weg door anderen te laten wachten.

Dergelijke rigide tijd-ruimtelijke indelingen zijn inmiddels grotendeels achterhaald door maatschappelijke, technologische en organisatorische ontwikkelingen. De werkwijze van organisaties is de laatste decennia sterk veranderd als gevolg van de veranderende wensen en behoeft en van klanten, werknemers en leveranciers. Deze veranderingen karakteriseren de overgang van een tijdperk van massaproductie, arbeidsdeling, hiërarchische organisatiestructuren en centralisatie van beslissingsbevoegdheden, naar een tijdperk van flexibele, klantgerichte productie, vlakkere organisatiestructuren, een toenemend belang van horizontaal management en een sterke nadruk op de ontwikkeling van mensen en talent. Een dergelijke ‘flexibele’ organisatie is meer gericht op integrale samenwerking, informele besluitvorming en communicatie, directe feedback en het intensief delen van informatie.

Nieuwe ruilrelaties

Met de opkomst van de 'flexibele onderneming' is de traditionele tijd-ruimtelijke constructie van organisaties aan verandering onderhevig. Fragmentatie van de centrale werklocatie, transparantie van de werkomgeving, het delen van faciliteiten, flexibele werkplekken en inzet van nieuwe ict-hulpmiddelen zijn uitkomsten van de wijze waarop organisaties de nieuwe werkwijze proberen te ondersteunen.

De kern van de nieuwe wijze van organiseren wordt bepaald door een verschuiving in de aard van de onderliggende verhoudingen. Ruilrelaties in organisaties worden minder bepaald door gezag op grond van hiërarchische ongelijkheid, maar steeds meer door ruilrelaties die gebaseerd zijn op vrijwilligheid (in plaats van dwang), egalitair van karakter zijn (in plaats van ongelijkwaardig) en bepaald worden door een hoge mate van interafhankelijkheid (in plaats van afhankelijkheid).

Dergelijke verhoudingen worden meer en meer zichtbaar in de opkomst van bijvoorbeeld 'communities of practice', informele (kennis)netwerken, sociale netwerken en zzp-netwerken. Deze groepen maken gebruik van een platform gebaseerd op ‘gemeenschapsdenken’ dat een nieuw podium heeft geschapen voor het ontplooien van doelgerichte activiteiten. Ook binnen organisaties zijn de sociale verhoudingen sterk aan het veranderen gegeven de groeiende aandacht voor coachend leiderschap, engagement van medewerkers (betrokkenheid, participatie, boeien en binden) en de toename van de individuele autonomie (fysieke bewegingsvrijheid, beslissingsbevoegdheid, 'empowerment').

Onderzoek leert dat informele netwerken waarin medewerkers vrijwillig samenwerken en de doelstellingen, coördinatiestructuur en vormgeving van processen in onderling overleg worden vastgesteld, minder afhankelijk zijn van topdown instructies, meer vertrouwen op onderlinge feedback, beter in staat zijn relevante informatie te verzamelen en te verspreiden onder leden van hun gemeenschap en meer open staan voor inzichten van vriend en vijand en andere disciplines of afdelingen. Dergelijke informele gemeenschappen creëren een basis voor onderling vertrouwen en worden door participanten als veilig ervaren, waardoor ze beter in staat zijn om nieuwelingen snel wegwijs te maken, competenties te identificeren, klant issues te adresseren en innovatieve ideeën en producten te ontwikkelen.

De kern van de nieuwe wijze van organiseren wordt bepaald door een verschuiving in de aard van de onderliggende verhoudingen. Ruilrelaties in organisaties worden minder bepaald door gezag op grond van hiërarchische ongelijkheid, maar steeds meer door ruilrelaties die gebaseerd zijn op vrijwilligheid (in plaats van dwang), egalitair van karakter zijn (in plaats van ongelijkwaardig) en bepaald worden door een hoge mate van interafhankelijkheid (in plaats van afhankelijkheid).

Community Based leiderschap

De effecten van ABW zijn het meest duidelijk zichtbaar in organisaties die expliciet aandacht besteden aan het creëren van een werkomgeving die gunstig is voor het ontstaan, stimuleren en bestendigen van de nieuwe werkverhoudingen, en daarmee een basis leggen voor een meer effectieve samenwerking en betere prestaties.

Een nieuwe uitdaging voor leiderschap is gelegen in het scheppen van randvoorwaarden waarbinnen een hechte gemeenschap (community) zich kan ontwikkelen. Een belangrijke constatering daarbij is dat een ‘gemeenschap’ de traditionele organisatiegrenzen overstijgt en nieuwe belangengroepen omvat zoals klanten, leveranciers en zelfs concurrenten waarmee de basis wordt gelegd voor nieuwe vormen van co-creatie.

De nieuwe organisatie als overkoepelende gemeenschap vraagt om een nieuwe vorm van leiderschap, 'Community Based' leiderschap, dat in het nieuwe krachtenveld met gewijzigde verhoudingen en partijen die buiten de directe invloedssfeer vallen, richting kan geven aan ontwikkeling en innovatie. Het gaat niet zozeer om het verkrijgen, uitoefenen en behouden van macht met als doel ervoor te zorgen dat mensen doen wat jij wilt, maar om het faciliteren, verbinden en aanmoedigen van mensen om hun individuele ambities in dienst van de gemeenschap te stellen en de collectieve doelstellingen te verwezenlijken.

De kernbegrippen die de basis vormen voor de nieuwe verhoudingen, visie, vertrouwen, vrijheid, verantwoordelijkheid worden hieronder kort toegelicht.

Visie De visie is een mentaal model van de gewenste toekomst inclusief de wensen ten aanzien van de eigen positie. De visie geeft antwoord op een tweetal vragen: wat denken wij dat de belangrijkste ontwikkelingen zullen zijn en waar willen wij zelf staan? Bij de introductie van Het Nieuwe Werken is het van cruciaal belang dat de visie omtrent Het Nieuwe Werken door alle medewerkers gedeeld wordt. Iedere werknemer moet weten waar de organisatie naar toe wil en de mogelijkheid krijgen zijn eigen doelstellingen aan die van de organisatie te verbinden waarmee acceptatie ontstaat. Zonder acceptatie blijft een visie veelal zonder effect. Inzicht in het nut en de noodzaak van verandering leidt tot een grotere betrokkenheid en motivatie.

Vertrouwen

Vertrouwen, hier gedefinieerd als de overtuiging dat verwachtingen over de gedragingen van anderen voldoen aan eisen van voorspelbaarheid en consistentie, is inherent aan sociale relaties. De aanwezigheid van vertrouwen stelt organisaties in staat relaties aan te gaan, te ruilen, te onderhandelen en handel te drijven. Wanneer vertrouwen afwezig is komt uiteindelijk alles tot stilstand. Vertrouwen gebaseerd op gezag, status, rol en positie is een exponent van hiërarchische relaties en boet langzaam aan waarde in, ten gunste van het ‘interpersoonlijke vertrouwen’ dat binnen informele netwerken en gemeenschappen de basis legt voor interactie. De kenmerken van interpersoonlijk vertrouwen zijn gebaseerd op integriteit (bijvoorbeeld de mate waarin iemand eerlijk is), geloofwaardigheid (de mate waarin iemand doet wat hij of zij zegt), wederkerigheid (of de ruilverhouding geven en nemen in evenwicht is), gemak (hoeveel energie nodig is om de relatie in stand te houden) en plezier (de mate waarin interacties plezierig en/of inspirerend zijn). Wanneer een relatie op grond van bovenstaande kenmerken evenwichtig en veilig geacht wordt, kan uitwisseling van geld, goederen, kennis en informatie plaatsvinden.

Bij leiders en managers zijn begrip en respect voor de menselijke kant van het werk essentieel bij het engageren en motiveren van mensen. Boven alles willen mensen vertrouwd worden en serieus genomen worden. Medewerkers willen vragen kunnen stellen, zeggen wat hun opvalt of bezig houdt en hulp kunnen vragen zonder afgeserveerd te worden. Alleen in een omgeving die veilig is en die vertrouwen uitstraalt, is het mogelijk om je vrij te voelen en met anderen open en eerlijk te praten.

Vrijheid Binnen de organisatiecontext heeft vrijheid te maken met de mate van autonomie en beslissingsbevoegdheid. ABW geeft medewerkers meer vrijheid om te kiezen en te beslissen welke plek zij geschikt achten om hun werk te doen en welke werktijden zij daarbij hanteren. Tenslotte zijn zij als professionals het best in staat te bepalen wat er nodig is voor een snel en/of optimaal resultaat. Autonomie en beslissingsbevoegdheid hoeven echter niet beperkt te blijven tot keuzevrijheid ten aanzien van tijd en plaats. Veel organisaties die ABW hebben ingevoerd, maken een einde aan de verregaande (bureaucratische) bedisseling waarbij voor de meeste beslissingen toestemming moet worden gevraagd van hoger geplaatsten. Het betreft hier vrijheden en bevoegdheden met betrekking tot inzet van resources (mensen, middelen, geld), maar ook inspraak bij het bepalen van de doelstellingen en de inzet van eigen kennis en expertise.

ABW geeft medewerkers meer vrijheid om te kiezen en te beslissen welke plek zij geschikt achten om hun werk te doen en welke werktijden zij daarbij hanteren. Tenslotte zijn zij als professionals het best in staat te bepalen wat er nodig is voor een snel en/of optimaal resultaat.

Een toenemend aantal organisaties is bereid om medewerkers in het kader van ABD meer vrijheid te geven – maar wel binnen kaders. Het idee van vrijheid in gebondenheid of 'guided autonomy' is komen overwaaien uit de service-industrie. Om dienstverlening aan klanten te verbeteren werden de relevante beslissingsbevoegdheden van servicemedewerkers opgerekt. In veel dienstverlenende bedrijven zouden klanten ook gebaat zijn bij een toegenomen autonomie van medewerkers.

Verantwoordelijkheid Vrijheid en verantwoordelijkheid gaan hand in hand. Een grotere beslissingsbevoegdheid of handelingsautonomie heeft in principe tot gevolg dat men meer verantwoordelijkheid krijgt. Verantwoordelijkheid kan worden omschreven als de plicht ervoor te zorgen dat iets goed verloopt (inclusief de verplichting hiervan anderen op de hoogte te houden) en de gevolgen van de genomen beslissingen te aanvaarden. De beste manier om medewerkers verantwoordelijk te maken is hen die verantwoordelijkheid te geven en te begeleiden in de wijze waarop zij daarmee omgaan. Fouten maken en daarvan de gevolgen onder ogen zien is een essentieel onderdeel van de groeicurve. Het is echter zaak om de consequentie van de leerfouten te beperken tot een aanvaardbaar niveau. Vrijheid en verantwoordelijkheid bepalen voor een belangrijk deel de kaders en de mate waarin de toegenomen zelfsturing vorm krijgt. Zelfsturing impliceert dat de directieve en formele rol van management en leiderschap wordt teruggedrongen en dat de behoefte aan begeleiding, ondersteuning en feedback sterk toeneemt. De kunst van het nieuwe leiderschap bestaat uit het aanbieden van net genoeg richting zodat er doelgericht gewerkt kan worden, en een minimale structuur die de vrijheidsgraden op de werkvloer maximaliseert.

Verbondenheid In een organisatie waar uitwisselingsrelaties gebaseerd zijn op gelijkwaardigheid heeft het leiderschap geen formele machtsbasis meer. Macht is gebaseerd op de mate waarin de leider in staat is om relaties op te bouwen en de dialoog aan te gaan met zijn omgeving. Om succesvol te zijn moeten leiders zich richten op de percepties en behoeft en van anderen. Relatievorming komt niet via de formele route tot stand, maar via het informele circuit, op vrijwillige basis. Zij moeten niet alleen de moed hebben om te staan voor wat zij geloven, maar moeten anderen ook uitdagen en ondersteunen bij hun zoektocht naar betekenisgeving.

De taak van het leiderschap is ervoor te zorgen dat op grond van betrokkenheid en motivatie de rijkdom aan ideeën in een organisatie goed gecoördineerd wordt en congruentie aangebracht wordt tussen de individuele wensen van medewerkers en organisatiedoelen. Medewerkers, relaties en gemeenschappen moeten afgestemd worden op de strategie van een organisatie om effectief te worden.

Daarnaast is het van belang dat het leiderschap zich inzet om de kansen te vergroten voor medewerkers om een goed resultaat te behalen, om dwarsverbanden te leggen, ervoor te zorgen dat medewerkers elkaar vinden en dat medewerkers geholpen worden bij het nemen van beslissingen. Leiders hebben door hun rol de middelen en kansen om mensen te helpen groeien. De uitdaging voor leiders die ABW introduceren is een integrale werkomgeving te ontwikkelen die deze vorm van co-creatie faciliteert.

Conclusie

Het traditionele kantoor verliest in hoog tempo zijn functionaliteit omdat de werkwijze van organisaties in de laatste decennia sterk veranderd is. Interventie is noodzakelijk als men leegstand of onderbenutting wenst tegen te gaan en de functionele ondersteuning van medewerkers en processen wil verbeteren. Omgekeerd kan de fysieke omgeving een belangrijke hefboom zijn bij het vormgeven van de gewenste samenwerkingsverbanden aangezien de fysieke omgeving het ontstaan van uitwisselingsrelaties en beïnvloedingspatronen kan bevorderen of belemmeren.

Fundamentele en blijvende gedragsverandering wordt niet bereikt door de implementatie van een nieuwe fysieke werkomgeving en/of ict-faciliteiten alleen. Een heroriëntatie op het bestaande organisatieconcept in relatie tot wensen, eisen en ambities van de organisatie is noodzakelijk om een goede startpositie te creëren. De opkomst van nieuwe, informele ruilrelaties en alternatieve tijd- en plaats constructies bieden daarbij voldoende aanleiding om bureaucratische procedures en hiërarchische gezagsverhoudingen ter discussie te stellen. Een belangrijke aanzet voor gedragsverandering wordt gevormd door het sociale proces van gezamenlijke betekenisgeving waarbij alle betrokkenen (managers en medewerkers) zich oriënteren op nieuwe mogelijkheden en veranderingen. Aanpassingen in de fysieke werkomgeving en faciliteiten zijn idealiter een uitkomst van dit proces. De toegevoegde waarde van ABW moet uiteindelijk tot uiting komen in de verbeterde prestaties organisatie en medewerkers waarbij hulpmiddelen zoals werkomgeving en ICT ondersteuning geven aan het gewenste gedrag.

Referenties

Van der Wielen, J.M.M., Taillieu, T.C.B., Poolman, J.A., Van Zuilichem, J. (1993). Telework: dispersed organisational activity and new forms of spatial-temporal coordination and control. The European Work & Organisational Psychologist, Vol. 3 (2), Special issue on New Information Technology, pp. 145-162, Lawrence Erlbaum Associates.

Jackson, P.J. & Van der Wielen, J.M.M. (Eds.) (1998). International perspectives on telework: from telecommuting to the virtual organisation. London: Routledge.