Wanneer het kantoor belangrijker wordt dan het werk
Bijgewerkt op: 18 uur geleden
De veranderkundige dynamiek achter Return to Office
Van Silicon Valley tot de Amsterdamse Zuidas proberen organisaties hun medewerkers weer vaker naar kantoor te krijgen. Ondanks jarenlange investeringen in aantrekkelijke werkomgevingen blijft de bezettingsgraad vaak achter bij de verwachtingen. Organisaties reageren daarop met verplichte kantoordagen, aanwezigheidsregistratie en strengere controle.
Daarmee dreigt het kantoor, oorspronkelijk bedoeld om het werk te ondersteunen, een doel op zichzelf te worden. Een hogere bezettingsgraad krijgt dan meer aandacht dan wat de aanwezigheid van medewerkers daadwerkelijk oplevert.
De liminale val: vastzitten tussen twee werelden
In de veranderkunde verwijst liminaliteit naar een overgangsfase waarin oude vanzelfsprekendheden verdwijnen, terwijl de nieuwe situatie nog onvoldoende vorm heeft gekregen (Van Gennep, 1909; Turner, 1969).
De ontwikkeling van hybride werken laat zich goed vanuit dit perspectief begrijpen. Het kantoor is voor veel kenniswerkers niet langer de vanzelfsprekende dagelijkse werklocatie. Medewerkers verdelen hun werkzaamheden over verschillende locaties, terwijl organisaties nog beschikken over kantoren en langlopende verplichtingen die uitgaan van een veel intensiever gebruik. De liminale val ontstaat wanneer organisaties de nieuwe manier van werken proberen aan te passen aan de middelen en afspraken uit de oude situatie.
Wanneer medewerkers minder vaak naar kantoor komen, kan de aandacht verschuiven van het ondersteunen van samenwerking naar het verhogen van de bezettingsgraad. Omvangrijke vastgoedinvesteringen en langlopende huurcontracten kunnen deze verschuiving versterken. Organisaties kunnen zich daardoor meer richten op het rechtvaardigen van eerdere investeringen dan op het opnieuw beoordelen van hun huisvestingsbehoefte.
De bestaande huisvesting gaat dan steeds meer bepalen hoe medewerkers moeten werken, terwijl juist de vraag is of die huisvesting nog aansluit bij het werk. Op die manier kan een organisatie gevangen raken in haar eigen keuzes.
Gaat Return to Office wel werken?
Met een aanwezigheidsplicht kunnen organisaties de kantoorbezetting verhogen. Daarmee is nog niet vastgesteld dat medewerkers beter samenwerken of productiever worden. Voor leidinggevenden kan fysieke aanwezigheid bovendien een gevoel van grip geven, terwijl zichtbaarheid weinig zegt over de daadwerkelijke prestaties van medewerkers. Dit fenomeen is eerder besproken in Meer grip door meer kantoor?.
Verplichte aanwezigheid kan bovendien weerstand oproepen. Mensen die ervaren dat hun keuzevrijheid wordt beperkt, kunnen geneigd zijn die vrijheid te herstellen. Dat kan leiden tot verminderde motivatie, strategisch gedrag of vertrek.
Een voorbeeld is coffee badging: medewerkers komen kort naar kantoor, soms letterlijk voor een kop koffie, laten met hun toegangspas hun aanwezigheid registreren en werken vervolgens elders verder. Volgens onderzoek van Owl Labs (2025) komt dit gedrag voor onder Amerikaanse hybride werknemers.
Onderzoek van Ding en collega's (2025) wijst daarnaast op een verhoogd personeelsverloop na RTO-mandaten bij grote Amerikaanse ondernemingen. Soms wordt dat vertrek zelfs bewust nagestreefd. In een onderzoek van BambooHR (2024) gaf een kwart van de ondervraagde bestuurders aan te hopen dat RTO tot vrijwillig personeelsverloop zou leiden.
Als organisaties medewerkers verplichten naar kantoor te komen om de samenwerking te verbeteren, kan dat juist weerstand oproepen. Wanneer het management daarop reageert met strengere controles, kan die weerstand verder toenemen. De aandacht verschuift dan van het verbeteren van de samenwerking naar het naleven van aanwezigheidsregels, waardoor de liminale val zich verder kan verdiepen.
Terug naar de bedoeling van het kantoor
Het doorbreken van de liminale val vraagt om een herbezinning op de relatie tussen werk, medewerkers en werkomgeving. Dat begint met inzicht in wat het werk vraagt, hoe de werkomgeving daadwerkelijk wordt gebruikt en welke waarde fysieke aanwezigheid toevoegt. Op basis daarvan kunnen organisaties hun huisvesting en manier van werken opnieuw op elkaar afstemmen.
Wie meer mensen naar kantoor wil krijgen, moet de waarde van de kantoordag vergroten. Uiteindelijk gaat het om wat fysieke aanwezigheid bijdraagt aan het functioneren van de organisatie.
Bronnen
Van Gennep, A. (1909). Les rites de passage.
Turner, V. (1969). The Ritual Process: Structure and Anti-Structure.
Merton, R. K. (1940). Bureaucratic Structure and Personality. Social Forces, 18(4), 560–568.
Staw, B. M. (1981). The Escalation of Commitment to a Course of Action. Academy of Management Review, 6(4), 577–587.
Brehm, J. W. (1966). A Theory of Psychological Reactance. Academic Press.
Owl Labs (2025). State of Hybrid Work Report.
Ding, Y., et al. (2025). Return to Office Mandates, Brain Drain and Gender Difference.
BambooHR (2024). The New Surveillance Era.
Nassau verbindt kennis van mensen, werk en organisaties met expertise in werkplekstrategie en huisvesting. Van strategische keuzes tot succesvolle implementatie en evaluatie.
Ontdek wat Nassau voor uw organisatie kan betekenen.
