Terug naar kantoor? Leiders voorop!
Wie de internationale pers over werk en werkomgeving volgt, zal het zijn opgevallen dat de discussie over return to office ook buiten Nederland volop woedt.
De Financial Times berichtte deze week dat Barclays zijn voorgenomen return-to-office-beleid versoepelt, nog voordat de nieuwe regeling volledig is ingevoerd. De Britse bank wilde de minimale aanwezigheid voor de meeste medewerkers verhogen van twee naar drie dagen per week. Na forse weerstand kunnen medewerkers die meer tijd nodig hebben de overstap nu uitstellen tot begin 2027. De bank houdt formeel vast aan de nieuwe norm en zegt haar aanpak van flexibel werken te blijven beoordelen (Financial Times, 2026).
Duizenden medewerkers kwamen tegen de maatregel in verzet en wezen onder meer op langere reistijden, hogere kosten en de gevolgen voor medewerkers met zorgtaken (Makortoff, 2026). De bijstelling van Barclays laat zien dat een generieke aanwezigheidsnorm al snel kan botsen met de dagelijkse werkelijkheid van medewerkers. Ook in Nederland is dat actueel, nu bij ABN AMRO een vergelijkbare discussie wordt gevoerd over een minimale aanwezigheid van gemiddeld 50% (De Unie, 2026).
Leiders voorop
Opvallend is dat senior leidinggevenden bij Barclays geacht worden vier dagen per week naar kantoor te komen, een dag meer dan de meeste andere medewerkers. Die extra aanwezigheid moet volgens Barclays bijdragen aan betere samenwerking, snellere besluitvorming en meer zichtbaarheid van leiderschap (Shibli, 2026).
Vier dagen voor iedere senior leidinggevende is natuurlijk ook een generieke norm. Interessanter dan het aantal dagen is het uitgangspunt erachter: als een organisatie fysieke aanwezigheid belangrijk vindt, moeten leidinggevenden zichtbaar en toegankelijk zijn.
Zichtbaarheid van leiderschap betekent meer dan alleen fysiek aanwezig zijn. Leidinggevenden worden makkelijker aanspreekbaar, de lijnen worden korter en er ontstaat meer ruimte voor informele afstemming en coaching. Vooral voor nieuwe medewerkers kan dat belangrijk zijn: zij leren niet alleen door formele instructie, maar ook door te zien hoe ervaren collega’s en leidinggevenden handelen, overleggen en besluiten nemen.
Onderzoek onder software engineers laat zien dat fysieke nabijheid tot collega’s kan samengaan met meer feedback en betere kennisoverdracht. Die effecten blijken vooral relevant voor jongere en minder ervaren medewerkers (Emanuel et al., 2026). Ook onderzoek naar nieuwe medewerkers laat zien hoe belangrijk netwerkvorming tijdens de eerste maanden is en hoe lastig die in hybride werkomgevingen kan verlopen (Yu et al., 2023).
Als leidinggevenden vaker aanwezig en toegankelijk zijn, kan dat het kantoor voor medewerkers aantrekkelijker maken. Een kantoordag biedt dan iets wat thuis moeilijker te organiseren is: directe toegang tot mensen die kunnen helpen, richting geven of besluiten nemen. Daarmee verandert ook de kosten-batenafweging van een kantoordag. Reistijd, kosten en zorgtaken verdwijnen niet, maar tegenover die inspanning staat mogelijk meer opbrengst.
En het is ook iets anders dan aanwezigheid afdwingen. Het idee is dat medewerkers zelf vaker tot de conclusie kunnen komen dat het de moeite waard is om naar kantoor te gaan.
Of dat gaat werken, is een interessante vraag. Leidinggevenden zijn tenslotte ook medewerkers die de voordelen van thuiswerken hebben ontdekt. De eerste test is daarom of zij daadwerkelijk structureel vaker naar kantoor zullen komen. De tweede is misschien nog belangrijker: als zij er zijn, merken medewerkers daar dan ook iets van?
Vier dagen op kantoor heeft weinig betekenis wanneer een leidinggevende vooral in digitale overleggen of achter een gesloten deur zit. Het wordt pas interessant wanneer die extra aanwezigheid ook echt leidt tot meer contact, ondersteuning en snellere afstemming.
Onderzoek onder circa 43.000 medewerkers laat bovendien zien dat medewerkers hun kantoordagen mede afstemmen op die van anderen: hun aanwezigheid was 29% hoger wanneer hun manager op kantoor was (Charpignon et al., 2023).
Daar zit overigens ook een risico aan. Als toegang tot leidinggevenden, coaching en kansen vooral op kantoor ontstaat, kan de formele vrijheid om thuis te werken ongemerkt minder vrij worden.
Organisaties moeten er daarom op letten dat fysieke zichtbaarheid niet ongemerkt wordt beloond met meer kansen, aandacht of gunstiger beoordelingen. Dit risico wordt vaak aangeduid als proximity bias (Tsipursky, 2022).
Autonomie blijft het uitgangspunt
Bij hybride werken gaat het niet alleen om de vraag hoeveel dagen iemand op kantoor is, maar vooral om de ruimte om werk zo te organiseren dat het past bij de taak, het team en de onderlinge afhankelijkheden. Die ruimte is niet onbeperkt: samenwerken vraagt om afstemming en soms om fysieke aanwezigheid.
Juist daarom zijn gezamenlijke afspraken nodig over wanneer aanwezigheid op kantoor meerwaarde heeft. Een generiek aanwezigheidspercentage maakt die afweging vooraf voor iedereen hetzelfde en laat minder ruimte voor verschillen tussen werkzaamheden, teams en medewerkers.
De discussie gaat daarom niet in de eerste plaats over thuis of kantoor. Ze gaat over de vraag wie bepaalt hoe werk wordt georganiseerd, op basis waarvan, en hoeveel ruimte daarbij blijft voor professioneel oordeel.
Wie medewerkers vaker naar kantoor wil krijgen, kan van Barclays dus wel iets leren. Niet de generieke vierdagennorm voor leiders, maar het idee dat fysieke aanwezigheid meer moet opleveren. Zorg dat ervaren collega’s beschikbaar zijn, dat leidinggevenden zichtbaar en toegankelijk zijn en dat een kantoordag toegang biedt tot mensen, kennis en besluitvorming.
Dan wordt naar kantoor gaan minder een opgelegde verplichting en meer een keuze die voor medewerkers zelf de moeite waard kan zijn. Misschien werkt dat uiteindelijk beter dan nóg een percentage voorschrijven.
Bronnen
Financial Times. (2026, 30 september). Barclays waters down return-to-office mandate after staff backlash.
Makortoff, K. (2026, 17 september). Thousands of Barclays staff revolt over return-to-office mandate. The Guardian.
Shibli, A. (2026, 13 juli). Barclays tells all senior staff to come into the office four days a week. The Banker.
De Unie. (2026, 1 juli). ABN AMRO: cao-onderhandelingen.
Emanuel, N., Harrington, E., & Pallais, A. (2026). The Power of Proximity to Coworkers. The Quarterly Journal of Economics, 141(3), 1825–1870.
Yu, Y., Yang, L., Lindley, S., & Wan, M. (2023). Large-Scale Analysis of New Employee Network Dynamics. Proceedings of The Web Conference 2023.
Charpignon, M., Yuan, Y., Zhang, D., Amini, F., Yang, L., Jaffe, S., & Suri, S. (2023). Navigating the new normal: Examining coattendance in a hybrid work environment. Proceedings of the National Academy of Sciences, 120.
Tsipursky, G. (2022, 4 oktober). What Is Proximity Bias and How Can Managers Prevent It? Harvard Business Review.
Nassau helpt organisaties om hybride werken en de werkomgeving beter te laten aansluiten op het werk én de organisatie. Van strategie tot implementatie en evaluatie.
Meer weten?
