De kameel in de werkweek: 10 manieren om pieken in de kantoorbezetting te spreiden
Dinsdag en donderdag een vol kantoor, woensdag een stuk rustiger en op vrijdag rijen lege bureaus. Volgens cijfers van het Center for People and Buildings komt 65 procent van de kantoormedewerkers op dinsdag naar kantoor en 63 procent op donderdag, tegenover 19 procent op vrijdag (NOS, 2026). Dit bekende patroon wordt ook wel de kameel in de werkweek genoemd.
Photo by Roberto Martins on Unsplash
Het verschijnsel bestond al voor corona. Deeltijdwerk, verkorte werkweken en vaste vrije dagen zorgden ook toen voor verschillen gedurende de week. Hybride werken heeft die verschillen versterkt (Brouwers, 2024; Schlangen, 2026). CBRE constateert bovendien dat de bezetting op dinsdag en donderdag inmiddels boven het niveau van voor corona ligt, terwijl de vrijdagbezetting ongeveer is gehalveerd (CBRE Nederland, 2026).
De kameel is vooral relevant bij grote kantoororganisaties en corporates waar hybride werken breed is ingevoerd en medewerkers relatief veel vrijheid hebben om hun werklocatie te kiezen. Daar kan een flinke afstand ontstaan tussen de gemiddelde bezetting en de terugkerende pieken.
Waarom juist dinsdag en donderdag?
Daar is niet één oorzaak voor. Ontmoeting, samenwerking en overleg zijn belangrijke redenen om naar kantoor te gaan. Medewerkers kiezen daarom graag een dag waarop zij verwachten dat hun collega's er ook zijn. Als veel collega's dinsdag en donderdag kiezen, worden deze dagen vanzelf aantrekkelijker voor anderen (Schlangen, 2026).
Ook de inrichting van de Nederlandse werkweek speelt mee. Deeltijdwerk en verkorte werkweken maken maandag en vrijdag minder vanzelfsprekende gezamenlijke werkdagen. De woensdag heeft daarnaast een bijzondere positie door het Nederlandse schoolritme (Brouwers, 2024; Schlangen, 2026).
Die factoren versterken elkaar. Op dagen waarop veel collega's aanwezig zijn, groeit de aantrekkingskracht van het kantoor. Op dagen waarop weinig collega's werken, neemt die juist af. Dinsdag en donderdag zijn dus niet noodzakelijk intrinsiek aantrekkelijker. Bij andere werkpatronen zouden de pieken ook op andere dagen kunnen liggen.
Is dat eigenlijk een probleem?
Dat hangt af van het perspectief. Voor medewerkers heeft gelijktijdige aanwezigheid voordelen: collega's zijn gemakkelijker te vinden en samenwerken wordt eenvoudiger. Diezelfde drukte kan leiden tot geluid, afleiding en schaarste aan geschikte werkplekken en vergaderruimten (Brouwers, 2026).
Voor de organisatie kan concentratie op een paar dagen waardevol zijn voor ontmoeting, samenwerking en kennisuitwisseling. Tegelijkertijd kan een sterke piek het functioneren van het kantoor onder druk zetten.
Voor huisvesting en facility management speelt vooral de doelmatigheid. Om terugkerende pieken goed te faciliteren kan meer capaciteit nodig zijn, terwijl die op rustige dagen veel minder wordt gebruikt.
Een piek betekent echter niet automatisch dat er te weinig vierkante meters zijn. Een kantoor met voldoende capaciteit kan op dinsdag toch tekortschieten doordat bijvoorbeeld overleg- of concentratieplekken schaars zijn. Eerst moet duidelijk zijn waar, wanneer en bij welke activiteiten knelpunten ontstaan (Brouwers, 2026).
Colliers maakt dit zichtbaar met de zogenoemde bultratio: de verhouding tussen piekbezetting en gemiddelde bezetting. Volgens Colliers ligt deze gemiddeld rond 1,3. Het bureau berekent dat een verlaging naar 1,2 de ruimtebehoefte met ongeveer 10 procent kan verminderen. Het werkelijke effect verschilt per organisatie en huisvestingssituatie (Coenders, 2026).
Een volle dinsdag kan dus waardevol zijn voor samenwerking, onprettig voor geconcentreerd werk en ongunstig voor het doelmatig gebruik van vastgoed. Het gaat erom of een betere spreiding per saldo iets oplevert.
Vrijheid behouden, aanwezigheid afstemmen
De kameel legt een fundamenteler vraagstuk van hybride werken bloot. Vrijheid om te bepalen waar en wanneer je werkt geeft medewerkers ruimte, maar hun keuzes staan niet los van elkaar. Wie naar kantoor gaat om collega's te ontmoeten, heeft er belang bij dezelfde dag te kiezen als die collega's.
Zo kunnen individueel logische keuzes gezamenlijk een uitkomst opleveren die niemand bewust heeft gekozen: pieken op enkele dagen en lage bezetting op andere dagen. Onderzoek bij drie grote Nederlandse banken omschrijft dit als de Distribution Paradox (Hoogenraad, 2026).
Autonomie blijft een belangrijk uitgangspunt van hybride werken. Eurofound constateert dat meer autonomie bij hybride medewerkers samenhangt met gunstiger arbeidsomstandigheden. Tegelijkertijd vraagt hybride werken om gezamenlijke uitgangspunten en organisatorische coördinatie (Eurofound, 2026).
De opgave is dus autonomie én afstemming: individuele regelruimte behouden en afspraken maken waar keuzes van elkaar afhankelijk zijn. Dat is vrijheid in gebondenheid.
Hoe organiseer je dat? De volgende tien oplossingsrichtingen zijn gebaseerd op recent onderzoek, benchmarks en aanbevelingen. Zie ze als een interventieladder met minimale sturing als uitgangspunt: stuur alleen waar dat nodig is en behoud zoveel mogelijk individuele keuzevrijheid.
1. Laat de wal het schip keren
De lichtste interventie is geen interventie. Naarmate dinsdag en donderdag drukker worden, kunnen medewerkers vanzelf andere dagen kiezen. Drukte, files, een volle parkeerplaats of gebrek aan geschikte werkplekken maken rustigere dagen aantrekkelijker.
Tegelijkertijd trekken drukke dagen medewerkers aan omdat collega's er zijn. Zelfregulering hoeft daarom niet tot voldoende spreiding te leiden. Als de pieken geen serieus probleem veroorzaken, kan het accepteren ervan een bewuste keuze zijn.
2. Maak bezetting zichtbaar en gebruik ICT voor afstemming
Bezettingsdata, dashboards en reserveringssystemen kunnen medewerkers inzicht geven in verwachte drukte, beschikbare werkplekken en de aanwezigheid van collega's, teams en leidinggevenden. Zo kan ICT helpen om keuzes over kantoordagen beter op elkaar af te stemmen.
Informatie alleen garandeert geen spreiding. Wie ziet dat alle collega's dinsdag komen, kan juist besluiten óók dinsdag te gaan. De meerwaarde ontstaat wanneer deze informatie wordt gekoppeld aan afspraken binnen teams en de organisatie.
3. Spreid teamdagen
Wanneer teams zelfstandig hun gezamenlijke kantoordag kiezen, komen die afspraken gemakkelijk op dezelfde dagen terecht.
Door teamdagen bewust te verdelen ontstaat meer spreiding. Houd daarbij rekening met teams die veel samenwerken: spreiding heeft weinig waarde als collega's die elkaar nodig hebben daardoor juist op verschillende dagen aanwezig zijn (Schlangen, 2026).
4. Coördineer tussen teams
Bij grotere organisaties kan ook afstemming tussen afdelingen nodig zijn.
Breng in kaart welke organisatieonderdelen veel samenwerken en stem aanwezigheid daarop af.
Zo wordt de keuze voor een kantoordag onderdeel van de organisatie van het werk in plaats van een optelsom van individuele voorkeuren.
5. Geef rustige dagen een functie
Teamsessies, opleidingen en andere gezamenlijke activiteiten kunnen bewust op rustigere dagen worden gepland.
Zachte prikkels lijken op zichzelf onvoldoende. Gratis koffie of lunch doorbreekt het sociale mechanisme achter de kameel waarschijnlijk niet wanneer relevante collega's die dag thuiswerken (Schlangen, 2026).
6. Koppel aanwezigheid aan het werk
Een afspraak om twee of drie dagen per week naar kantoor te komen zegt weinig over wat medewerkers daar komen doen.
Kijk daarom welke activiteiten baat hebben bij fysieke aanwezigheid. Samenwerken, kennisdelen en complexe afstemming kunnen redenen zijn om elkaar te ontmoeten. Voor individueel werk kan een andere locatie geschikter zijn (Schlangen, 2026).
7. Geef leiders een actieve rol
Leidinggevenden kunnen met hun team afspraken maken over wanneer aanwezigheid waardevol is en bewust sturen op spreiding. Ook hun eigen aanwezigheid telt. Een studie op basis van toegangsdata van circa 43.000 medewerkers vond een 29 procent hogere aanwezigheid wanneer de manager op kantoor was (Charpignon et al., 2023).
Als leidinggevenden vooral dinsdag en donderdag aanwezig zijn, kunnen zij de pieken versterken. Zichtbare aanwezigheid op rustigere dagen kan juist bijdragen aan spreiding.
8. Spreid ook binnen de dag
Medewerkers kunnen thuis beginnen en later naar kantoor reizen of eerder vertrekken en thuis verder werken.
Daarmee verdwijnt de wekelijkse kameel niet, maar pieken in bereikbaarheid, parkeerdruk en het gebruik van voorzieningen kunnen wel afnemen.
9. Verhoog de minimale kantoorfrequentie
Organisaties kunnen medewerkers vragen vaker naar kantoor te komen, bijvoorbeeld minimaal drie dagen per week. Dat kan de bezetting op rustigere dagen verhogen, omdat naast dinsdag en donderdag een extra kantoordag nodig is.
Meer kantoorbezoek betekent echter niet automatisch betere spreiding. Als medewerkers dezelfde dagen kiezen, kunnen pieken juist toenemen. Bovendien grijpt deze maatregel sterker in op de autonomie en past hij daarom hoger op de interventieladder.
10. Werk met roosters of toegewezen dagen
Als vrijwillige coördinatie onvoldoende werkt, kunnen teams of organisatieonderdelen verschillende kantoordagen toegewezen krijgen.
Dat geeft meer grip op de bezetting, maar beperkt de individuele keuzevrijheid. Roosteren is daarom de zwaarste interventie en vooral passend wanneer lichtere vormen van coördinatie onvoldoende werken.
Hoeveel sturing is nodig?
De kameel hoeft niet overal te verdwijnen. Hoeveel sturing nodig is, hangt af van het probleem. Soms corrigeert het patroon zichzelf, soms zijn inzicht en afspraken voldoende en soms is steviger coördinatie nodig.
Een betere spreiding kan ook gevolgen hebben voor de benodigde kantoorcapaciteit. Pas wanneer een nieuw gebruikspatroon structureel en aantoonbaar is, kan worden onderzocht of vierkante meters daadwerkelijk kunnen worden afgestoten of anders benut. Pas wanneer een nieuw gebruikspatroon structureel en aantoonbaar is, kan worden onderzocht of vierkante meters daadwerkelijk kunnen worden afgestoten of anders benut.
Het uitgangspunt blijft minimale sturing: voldoende coördinatie om het collectieve probleem op te lossen, met behoud van zoveel mogelijk autonomie.
Wat betekent dit voor uw organisatie?
Wie de kameel wil aanpakken, moet eerst weten welke kameel hij heeft. Hoe groot zijn de verschillen tussen werkdagen, waar ontstaan knelpunten en welke werk- en organisatiepatronen liggen daarachter? Pas daarna is te bepalen welke maatregelen zinvol zijn.
Nassau helpt organisaties dit vraagstuk onafhankelijk te onderzoeken. We brengen bezetting, werkpatronen en werkplekervaring in kaart en vertalen die inzichten naar gerichte maatregelen voor een betere spreiding en een doelmatiger gebruik van de werkomgeving.
Heeft uw organisatie te maken met volle piekdagen en lege kantoren op andere dagen, en levert dat problemen op? Nassau helpt u graag onderzoeken waar die knelpunten ontstaan en welke interventies daarbij passen.
Referenties
Brouwers, G. (2024, 22 februari). Waarom de kameel van de week bestaat. Center for People and Buildings.
Brouwers, G. (2026, 11 september). Wat zegt een bezetting van 45 procent? Center for People and Buildings.
CBRE Nederland. (2026, 10 september). Benchmark rapport kantorenhuisvesting 2026.
Charpignon, M.-L., Yuan, Y., Zhang, D., Amini, F., Yang, L., Jaffe, S., & Suri, S. (2023). Navigating the new normal: Examining coattendance in a hybrid work environment. Proceedings of the National Academy of Sciences, 120(51), e2310431120. https://doi.org/10.1073/pnas.2310431120
Coenders, H. (2026, 21 januari). Tem de kantoorkameel. Colliers.
Eurofound. (2026). The shift to hybrid working: Management challenges. Publications Office of the European Union. https://doi.org/10.2806/1938813
Hoogenraad, P. A. L. (2026). The attendance question: Steering office attendance in Dutch banking: Configurations, tensions, and adaptation [Master’s thesis, Delft University of Technology].
NOS. (2026, 7 september). We werken massaal op dinsdag en donderdag op kantoor: ‘Werkgevers op kamelenjacht’.
Schlangen, J. (2026, 14 september). Waarom komt iedereen op dinsdag en donderdag naar kantoor? Center for People and Buildings.
