Terug naar kantoor: oplossing of reflex?

Waarom steeds meer organisaties teruggrijpen op verplichte kantoordagen.

Het FD schrijft vandaag over het voornemen van ABN AMRO om medewerkers weer meer dan de helft van hun werkweek op kantoor te laten werken. De bank verwacht daarvan onder meer meer verbinding en creativiteit.

ABN AMRO staat daarin bepaald niet alleen. Steeds meer organisaties voeren vergelijkbaar beleid in. Daarbij kijken ze ook naar elkaar: als grote werkgevers twee, drie of vier kantoordagen voorschrijven, wordt dat al snel een nieuwe norm.

Hybride werken heeft niet alleen veranderd waar we werken, maar ook hoe we werk organiseren en aansturen. Medewerkers zijn minder vanzelfsprekend op dezelfde plaats en hetzelfde moment aanwezig. Daarmee zijn ook ontmoeting, kennisoverdracht en directe afstemming minder vanzelfsprekend geworden. De zorg achter het besluit van ABN AMRO wordt in het FD dan ook treffend verwoord: “Jonge medewerkers moeten op Teams zoeken naar iemand aan wie ze vragen kunnen stellen, dan breekt mijn hart.” Dat raakt aan een reëel vraagstuk. Jonge medewerkers moeten ervaren collega's kunnen vinden, van hen kunnen leren en onderdeel kunnen worden van een professionele gemeenschap.

Een aanwezigheidsnorm lijkt daarvoor een eenvoudige oplossing: breng mensen weer vaker bij elkaar. Meer gelijktijdige aanwezigheid vergroot immers de kans op ontmoeting en kennisuitwisseling. De vraag is alleen of die aanwezigheid ook leidt tot de samenwerking, kennisdeling en verbinding die ermee worden beoogd.

Sturen op aanwezigheid

Een aanwezigheidsnorm reduceert een complex organisatievraagstuk tot een eenvoudige regel: 50% op kantoor. Daarmee sturen we op aanwezigheid, terwijl het uiteindelijk gaat om samenwerking, kennisdeling, verbinding en creativiteit.

Medewerkers kunnen keurig aan de norm voldoen en op kantoor alsnog individueel werken of de dag doorbrengen in videocalls. Fysieke nabijheid organiseert interactie niet vanzelf.

Toeval organiseren is nog iets anders dan samenwerking organiseren. De vraag is daarom niet alleen hoeveel mensen op kantoor zijn, maar vooral wie er wanneer is, waarvoor en wat daar vervolgens gebeurt.

Een norm is niet vrijblijvend

Daarnaast heeft het instellen van een aanwezigheidsnorm consequenties. De verwachte baten liggen vooral op organisatieniveau – meer verbinding, kennisdeling en cultuur – terwijl een belangrijk deel van de kosten bij medewerkers terechtkomt: extra reistijd en reiskosten, minder autonomie en flexibiliteit en meer druk op de werk-privébalans. Ook maatschappelijk leidt meer woon-werkverkeer tot extra mobiliteit.

Juist daarom is het belangrijk vooraf goed na te denken over wat een aanwezigheidsnorm moet opleveren en hoe die opbrengst daadwerkelijk wordt georganiseerd. Alleen voorschrijven dat mensen vaker naar kantoor komen is onvoldoende.

De werkelijke opgave

De vraag is niet óf fysieke nabijheid waarde heeft, maar hoe die waarde wordt georganiseerd.

Dat vraagt om bewuste afspraken over wie elkaar waarvoor en wanneer nodig heeft, gerichte kennisoverdracht en begeleiding, leiderschap dat daarbij past en een werkomgeving die de gewenste activiteiten ondersteunt.

Het kantoor is dan geen instrument om aanwezigheid af te dwingen, maar een middel om samenwerking, ontmoeting en kennisdeling gericht te ondersteunen.

De echte opgave is niet mensen terugbrengen naar het kantoor, maar het kantoor relevant maken voor het werk van nu.

Bronnen

• ABN AMRO. (2026, 26 mei). Voorstellen ABN AMRO cao-onderhandelingen 2026. Voorstellenbrief ABN AMRO.

• De Unie. (2026, 9 juni). ABN AMRO: De tweede ronde cao-onderhandelingen. De Unie.

• Rotteveel, M. (2026, 12 augustus). ABN Amro wil dat medewerkers weer vaker naar kantoor komen. Het Financieele Dagblad.

Nassau denkt graag met u mee

Iedere werkomgeving vraagt om een eigen aanpak. In een kort en vrijblijvend gesprek bekijken we samen wat uw organisatie nodig heeft en welke mogelijkheden daarbij aansluiten.

Plan een vrijblijvend gesprek in