Terug naar kantoor: oplossing of reflex?

Waarom steeds meer organisaties teruggrijpen op verplichte kantoordagen.

Het FD schrijft vandaag over het voornemen van ABN AMRO om medewerkers weer meer dan de helft van hun werkweek op kantoor te laten werken. De bank verwacht daarvan onder meer meer verbinding en creativiteit.

ABN AMRO staat daarin bepaald niet alleen. Steeds meer organisaties voeren vergelijkbaar beleid in. Daarbij kijken ze ook naar elkaar: als grote werkgevers twee, drie of vier kantoordagen voorschrijven, wordt dat al snel een nieuwe norm.

Ik denk dat achter deze ontwikkeling drie mechanismen schuilgaan.

1. Teruggrijpen naar het vertrouwde

Hybride werken heeft niet alleen veranderd waar we werken. Het heeft een organisatiesysteem veranderd waarin fysieke aanwezigheid, zichtbaarheid en directe aansturing lange tijd vanzelfsprekend met elkaar verbonden waren.

Nu werk digitaler, ‘genetwerkter’ en minder plaatsgebonden is geworden, werken sommige van die vertrouwde sturingsmechanismen niet meer zoals voorheen. Dat veroorzaakt onzekerheid. En bij onzekerheid is teruggrijpen naar het bekende een begrijpelijke reflex.

Verplichte aanwezigheid herstelt iets van de oude overzichtelijkheid: mensen zijn weer zichtbaar, collega's zijn in de buurt en het kantoor wordt weer gebruikt. Maar daarmee is het nieuwe systeem nog niet beter georganiseerd.

2. Administratieve versus inhoudelijke werkelijkheid

Een aanwezigheidsnorm biedt iets waar organisaties van houden: meetbare grip. 50% aanwezigheid is duidelijk, meetbaar en controleerbaar.

Maar daarmee meten we input in plaats van impact. Medewerkers kunnen keurig aan de norm voldoen en op kantoor alsnog individueel werken of de dag doorbrengen in videocalls. Aanwezigheid zegt op zichzelf niets over samenwerking, kennisdeling, creativiteit of verbinding.

“We meten input, terwijl we impact willen bereiken.”

3. De aanname van organisatorische osmose

In het FD artikel wordt de zorg achter het besluit treffend verwoord: “Jonge medewerkers moeten op Teams zoeken naar iemand aan wie ze vragen kunnen stellen, dan breekt mijn hart.”

Daaronder ligt een begrijpelijke, maar discutabele aanname: als medewerkers maar weer gelijktijdig op kantoor zijn, komen kennisoverdracht, verbinding, cultuur en creativiteit vanzelf terug. Alsof er een soort organisatorische osmose optreedt.

Maar fysieke nabijheid produceert die effecten niet vanzelf. Je kunt op dezelfde verdieping werken zonder kennis uit te wisselen, naast een ervaren collega zitten zonder van hem of haar te leren en met een volle kantoorbezetting nog steeds de hele dag individueel achter een scherm werken.

Natuurlijk kan een aanwezigheidsplicht effect hebben: meer gelijktijdige aanwezigheid vergroot de kans op ontmoeting en kennisuitwisseling. Maar toeval organiseren is nog iets anders dan samenwerking organiseren.

Bovendien is zo'n norm niet kosteloos. De baten worden vooral op organisatieniveau gezocht – meer verbinding, kennisdeling en cultuur – terwijl een belangrijk deel van de kosten bij individuele medewerkers terechtkomt: extra reistijd en reiskosten, minder autonomie en flexibiliteit, meer belasting van de werk-privébalans en voor sommigen een minder geschikte omgeving voor geconcentreerd werk. Ook maatschappelijk zijn er effecten, zoals extra mobiliteit en druk op het openbaar vervoer en wegennet.

Juist omdat die kosten reëel zijn, mag van een aanwezigheidsplicht meer worden verwacht dan alleen de veronderstelling dat fysieke nabijheid vanzelf tot betere samenwerking leidt.

“De opgave is niet om het oude systeem te herstellen, maar om het nieuwe beter te organiseren.”

De werkelijke opgave

De paradox is dat we een fundamenteel veranderd werksysteem proberen te beheersen met een vertrouwd instrument uit het oude: fysieke aanwezigheid.

De opgave is niet om het oude systeem te herstellen, maar om het nieuwe beter te organiseren. Niet voorschrijven waar mensen moeten zijn, maar organiseren wie elkaar waarvoor en wanneer nodig heeft. Dat vraagt om teamafspraken, bewuste kennisoverdracht en begeleiding, leiderschap op resultaat en een werkomgeving die ondersteunt waarvoor mensen bij elkaar komen.

Het kantoor is dan geen instrument om aanwezigheid af te dwingen, maar een middel om samenwerking, ontmoeting en kennisdeling gericht te ondersteunen.

Bronnen

• ABN AMRO. (2026, 26 mei). Voorstellen ABN AMRO cao-onderhandelingen 2026. Voorstellenbrief ABN AMRO

• Rotteveel, M. (2026, 12 augustus). ABN Amro wil dat medewerkers weer vaker naar kantoor komen. Het Financieele Dagblad. FD-artikel

• De Unie. (2026, 9 juni). ABN AMRO: De tweede ronde cao-onderhandelingen. De Unie