Is hybride werken een bedreiging voor leiderschap?

Afgelopen week attendeerde mijn vriend en vakgenoot Wouter de Valk mij op een opiniestuk van Adam Grant, organisatiepsycholoog aan de Wharton School en een van de bekendste managementdenkers van dit moment, in The New York Times. Grants stelling was even scherp als provocerend: veel leidinggevenden willen medewerkers terug naar kantoor omdat thuiswerken hun behoefte aan macht, status en controle bedreigt.

Grants analyse is prikkelend. Macht, status en controle spelen ongetwijfeld een rol. Toch bekroop mij tijdens het lezen het gevoel dat deze factoren misschien niet de oorzaak zijn, maar eerder een reactie op een dieper liggend vraagstuk. Een vraag die waarschijnlijk veel meer leidinggevenden herkennen dan zij zelf zouden toegeven:

Wat voegt mijn leiderschap eigenlijk nog toe?

Photo by Daniel Höhe on Unsplash

Jarenlang waren leidinggeven en fysieke aanwezigheid nauw met elkaar verweven. Werk werd verdeeld aan overlegtafels, problemen werden opgelost op de gang, voortgang werd bewaakt doordat mensen letterlijk zichtbaar waren. Toen hybride werken zijn intrede deed, bleek ineens dat veel teams verrassend goed konden functioneren zonder dat hun leidinggevende voortdurend in de buurt was.

Wat voegt mijn leiderschap eigenlijk nog toe wanneer medewerkers ook zonder mijn voortdurende aanwezigheid resultaten behalen?'

Niet alles liep perfect, maar veel meer dan verwacht bleek ook op afstand mogelijk.

Daarmee ontstond een ongemakkelijke realiteit voor veel leidinggevenden. Want zodra medewerkers zelfstandig kunnen plannen, digitaal samenwerken, problemen oplossen en resultaten behalen zonder voortdurende aanwezigheid van hun manager, ontstaat vanzelf de vraag waarin de unieke bijdrage van leiderschap eigenlijk nog bestaat.

Vanuit dat perspectief is het niet vreemd dat sommige leidinggevenden moeite hebben met hybride werken. Dat leidinggevenden met narcistische trekken vaker weerstand ervaren tegen thuiswerken is dan ook een plausibele verklaring voor een deel van die weerstand. Tegelijkertijd zijn deze voornamelijk Amerikaanse onderzoeksresultaten niet zonder meer naar Europa te vertalen en geldt ook hier dat correlatie nog geen oorzakelijk verband is. 'Misschien verklaart Grant daarom niet zozeer waarom sommige leiders terugkeerbeleid invoeren, maar vooral waarom sommige leiders sterker reageren op een spanning die veel breder wordt gevoeld.

Want hybride werken confronteert leidinggevenden met een ongemakkelijke mogelijkheid: dat een deel van wat vroeger als leiderschap werd gezien, misschien helemaal geen leiderschap was. Wanneer medewerkers zelfstandig kunnen plannen, samenwerken en resultaten behalen zonder voortdurende aanwezigheid van hun manager, vervaagt het onderscheid tussen leidinggeven en toezicht houden. Dan wordt zichtbaar dat aanwezigheid niet hetzelfde is als toegevoegde waarde, dat controle geen synoniem is voor leiderschap en dat de werkelijke bijdrage van leiders elders ligt: in het bieden van richting, het ontwikkelen van mensen en het creëren van vertrouwen.

'Aanwezigheid is niet hetzelfde als toegevoegde waarde. Controle is geen synoniem voor leiderschap.'

Misschien is dat uiteindelijk ook de meest interessante les uit het artikel van Grant. Niet dat thuiswerken een bedreiging vormt voor de macht van leiders, maar dat hybride werken zichtbaar maakt waar management en leiderschap daadwerkelijk waarde toevoegt.

Jarenlang konden veel aspecten van leiderschap zich verschuilen achter fysieke aanwezigheid, hiërarchie en toezicht. Nu die vanzelfsprekendheden minder vanzelfsprekend zijn geworden, komt een fundamentelere vraag naar boven:

Waar maakt leiderschap werkelijk het verschil?

En het antwoord daarop zal de toekomst van leiderschap waarschijnlijk meer bepalen dan de vraag waar medewerkers hun werk verrichten.

Referentie

• Adam Grant, Marissa Shandell & Courtney Elliott (2026). The Secret Reason Bosses Want Everyone Back in the Office, Every Day of the Week, The New York Times.

  https://tinyurl.com/2p7k9tyw