Als professionals zichzelf sturen, wie stuurt dan de organisatie?

Afgelopen week attendeerde mijn vriend en vakgenoot Wouter de Valk mij op een opiniestuk van Adam Grant, Marissa Shandell en Courtney Elliott in The New York Times. Zij stellen daarin dat weerstand tegen thuiswerken onder leidinggevenden samenhangt met behoefte aan status, macht en controle. Vooral leidinggevenden met sterkere narcistische trekken blijken minder positief tegenover werken op afstand te staan.

Grants analyse is prikkelend. Macht, status en controle kunnen ongetwijfeld een rol spelen. Toch bekroop mij tijdens het lezen het gevoel dat deze factoren misschien niet alleen een oorzaak zijn, maar ook een reactie op een dieper liggend vraagstuk. Een vraag die waarschijnlijk meer leidinggevenden herkennen: Wat voegt mijn leiderschap eigenlijk nog toe?

Photo by Daniel Höhe on Unsplash

Als aanwezigheid niet meer vanzelfsprekend is

Jarenlang waren leidinggeven en fysieke aanwezigheid nauw met elkaar verweven. Werk werd verdeeld aan overlegtafels, problemen werden opgelost op de gang en voortgang was zichtbaar doordat mensen letterlijk aanwezig waren.

Met hybride werken veranderde dat. Veel professionals bleken prima in staat hun werk zelfstandig te plannen, digitaal samen te werken, problemen op te lossen en resultaten te behalen zonder dat hun leidinggevende voortdurend in de buurt was.

Dat betekent niet dat alles op afstand beter gaat. Het maakt wel iets zichtbaar wat voorheen minder duidelijk was: een deel van wat we als leidinggeven beschouwden, bestond feitelijk uit organiseren, coördineren en toezicht houden. Wanneer professionals een groot deel daarvan zelf kunnen, ontstaat onvermijdelijk de vraag waar de unieke bijdrage van leiderschap dan wél ligt.

Aanwezigheid is niet hetzelfde als toegevoegde waarde. Controle is geen synoniem voor leiderschap.

Vanuit dat perspectief krijgt de analyse van Grant een extra dimensie. Misschien verklaart zijn onderzoek niet alleen waarom sommige leidinggevenden moeite hebben met thuiswerken, maar ook waarom sommige leiders sterker reageren op een spanning die veel breder wordt gevoeld.

Hybride werken stelt namelijk niet alleen de vraag waar medewerkers moeten werken. Het stelt ook de vraag waar leiderschap werkelijk het verschil maakt.

De opkomst van de zelfsturende professional

In haar werk over het brein laat hoogleraar klinische neuropsychologie Margriet Sitskoorn zien hoe belangrijk cognitieve vermogens als aandacht, planning, gedragsregulatie en het stellen van doelen zijn voor ons functioneren.

In moderne kennisorganisaties wordt steeds meer een beroep gedaan op juist dit vermogen van professionals om hun eigen werk te organiseren. Zij plannen hun werkzaamheden, organiseren hun agenda, bewaken hun voortgang en bepalen — zeker in een hybride werkomgeving — steeds vaker zelf waar en wanneer zij bepaalde werkzaamheden uitvoeren.

Digitale technologie ondersteunt die ontwikkeling. Veel praktische afstemming, planning en voortgangsbewaking die vroeger sterker bij de leidinggevende lag, kan tegenwoordig door professionals en teams zelf worden georganiseerd.

Maar daar ontstaat een nieuwe paradox.

Hoe zelfstandiger professionals worden in het organiseren van hun eigen werk, hoe belangrijker het wordt om de samenhang tussen al die individuele keuzes te organiseren.

Zelfsturing kan ook eilandjes creëren

Een organisatie is immers meer dan een verzameling goed functionerende individuen.

Wanneer iedereen vooral zijn eigen werk, agenda en werkplek optimaliseert, kan versnippering ontstaan. Mensen zien elkaar minder vanzelfsprekend, informatie wordt minder spontaan gedeeld, teams ontwikkelen hun eigen routines en de verbinding met andere onderdelen van de organisatie kan afnemen. Zelfsturing lost het coördinatievraagstuk dus niet op. Het verplaatst het.

Zelfsturing van professionals vraagt daarom niet om minder leiderschap, maar om ander leiderschap.

De rol verschuift van het direct sturen op individuele werkzaamheden naar het organiseren van de omstandigheden waarin zelfstandige professionals gezamenlijk kunnen presteren.

Daarbij zie ik drie belangrijke opgaven:

1. Richting en context bieden

Niet voorschrijven hoe iemand zijn werk moet doen, maar duidelijk maken waar de organisatie naartoe wil, welke doelen centraal staan en hoe het werk van teams en professionals daaraan bijdraagt.

2. Samenhang organiseren

Zelfstandigheid werkt alleen wanneer organisatorische, sociale en digitale structuren goed op elkaar aansluiten. Leiderschap betekent daarom ook barrières wegnemen, samenwerking mogelijk maken en voorkomen dat individuele optimalisatie leidt tot organisatorische versnippering.

3. De werkplek als onderdeel van het systeem ontwerpen

Ook de fysieke werkomgeving krijgt hierdoor een andere functie. Het kantoor hoeft niet primair de plek te zijn waar zichtbaar wordt dat mensen aan het werk zijn. Het kan juist ondersteunen wat individueel en op afstand moeilijker te organiseren is: ontmoeting, samenwerking, kennisuitwisseling, leren, creativiteit en verbinding.

Het kantoor is geen antwoord op een aanwezigheidsvraag

Daarmee verandert ook de discussie over terugkeer naar kantoor.

De relevante vraag is niet hoeveel dagen medewerkers aanwezig moeten zijn. De interessantere vraag is: Waarom zouden mensen naar kantoor komen en welke functie vervult die omgeving voor de organisatie?

Wanneer professionals thuis of elders bepaalde werkzaamheden goed kunnen uitvoeren, heeft het weinig zin hen naar kantoor te halen om daar exact hetzelfde individuele werk te doen.

De meerwaarde van het kantoor ontstaat wanneer de fysieke omgeving iets toevoegt aan het functioneren van het geheel. Niet als controle-instrument, maar als onderdeel van een bredere organisatorische, sociale, digitale en fysieke werkomgeving.

Van controle naar samenhang

Misschien is dat uiteindelijk ook de interessantste les uit het artikel van Grant.

Hybride werken maakt zichtbaar dat een deel van wat vroeger als leiderschap werd gezien, sterk verweven was met aanwezigheid, coördinatie en toezicht. Nu professionals een groter deel van hun werk zelfstandig kunnen organiseren, wordt scherper zichtbaar waar leiderschap werkelijk waarde toevoegt.

Niet voortdurend sturen op het individu, maar richting geven aan het geheel. Niet controleren waar iemand werkt, maar zorgen dat mensen elkaar weten te vinden. Niet aanwezigheid organiseren omwille van de aanwezigheid, maar bewust omstandigheden creëren waarin samenwerking en verbinding ontstaan.

De uitdaging van hybride werken is uiteindelijk niet hoe we zelfstandige professionals blijven aansturen, maar hoe we voorkomen dat al die zelfstandigheid leidt tot een organisatie van eilandjes. Daar ligt een belangrijke nieuwe opgave voor leiderschap én voor werkplekstrategie.

Referenties

• Grant, A., Shandell, M., & Elliott, C. (2026, 22 juni). The secret reason bosses want everyone back in the office, every day of the week. The New York Times.

• Sitskoorn, M. M. (2006). Het maakbare brein: Gebruik je hersens en word wie je wilt zijn. Bakker.

  
  

Nassau denkt graag met u mee 

Hybride werken vraagt om meer dan afspraken over aanwezigheid. Het vraagt om samenhang tussen organisatie, leiderschap, technologie en de fysieke werkomgeving.

Nassau helpt organisaties die samenhang te onderzoeken en te vertalen naar een werkplekstrategie die zelfstandig werken ondersteunt én samenwerking, kennisdeling en verbinding versterkt.

Wilt u onderzoeken wat dit voor uw organisatie en werkomgeving betekent?

Plan een vrijblijvend gesprek in