De drempel die de volgende collega niet meer hoeft te nemen

Je hebt een nieuwe werkomgeving, duidelijke afspraken en medewerkers weten hoe het concept bedoeld is. Toch blijft een deel van de organisatie werken zoals het altijd deed. Dezelfde plek wordt geclaimd, teams zitten bij elkaar en nieuwe mogelijkheden in de werkomgeving blijven onbenut.

Dat is een bekend vraagstuk bij de invoering van Activity Based Working (ABW). Een werkplekconcept kan op papier goed zijn uitgewerkt, terwijl het dagelijkse gedrag nauwelijks verandert.

Dat komt doordat verandering meer vraagt dan uitleg en afspraken. Medewerkers kijken ook naar elkaar. Wat doen mijn collega's? Wat vinden we binnen ons team normaal? En wat gebeurt er als ik het anders doe?

Daar ligt een belangrijk aangrijpingspunt voor verandering: maak het gewenste gedrag zichtbaar en verlaag daarmee de drempel voor anderen om het ook te proberen.

Een nieuw kantoor verandert oude gewoonten niet vanzelf

Bij de invoering van ABW gaat veel aandacht naar het ontwerp van de werkomgeving. Organisaties bepalen hoeveel werkplekken nodig zijn, welke typen plekken worden aangeboden en hoe hybride werken wordt georganiseerd.

Na ingebruikname blijkt vervolgens hoe sterk bestaande routines kunnen zijn.

Medewerkers gaan 's ochtends naar dezelfde verdieping, zoeken dezelfde collega's op en kiezen uit gewoonte dezelfde werkplek. Een formeel gedeelde werkplek kan daardoor in de praktijk alsnog als persoonlijke werkplek worden gebruikt.

Daar ontstaat een belangrijk verschil tussen het ontworpen werkplekconcept en het dagelijkse gebruik ervan. Je kunt vervolgens opnieuw uitleggen hoe het concept bedoeld is. De interessantere vraag is waardoor nieuw gedrag binnen een team vanzelfsprekend kan worden.

Collega's bepalen mede wat normaal voelt

Melodi Tamarzians gebruikt in een opiniestuk in de Volkskrant het begrip draagvlakimpact. Het beschrijft hoe gedrag van individuen eraan kan bijdragen dat een nieuwe keuze geleidelijk normaler en gemakkelijker wordt (Tamarzians, 2026). Dat mechanisme is interessant voor veranderingen in de werkomgeving.

Onderzoek naar sociale normen laat zien dat mensen zich mede laten leiden door wat zij anderen zien doen en door wat zij denken dat binnen hun groep passend gedrag is (Dannals & Miller, 2017). In organisaties geven collega's elkaar daardoor voortdurend informatie over hoe het er blijkbaar aan toegaat.

Bij ABW kan iets eenvoudigs daardoor betekenis krijgen. Een medewerker komt 's ochtends binnen en loopt deze keer door naar een werkplek die past bij de activiteit van dat moment. Collega's zien dat gebeuren. De volgende keer maakt misschien iemand anders dezelfde keuze  Zo begint een andere manier van werken geleidelijk normaler te voelen.

Verandering heeft een drempel

Het threshold model van socioloog Mark Granovetter helpt verklaren waarom dit niet voor iedereen even snel gaat.

 Mensen verschillen in het moment waarop zij bereid zijn nieuw gedrag te vertonen. Voor sommigen zijn enkele collega's die het voordoen voldoende. Anderen bewegen pas wanneer een groter deel van de groep het gedrag al laat zien (Granovetter, 1978).

Experimenteel onderzoek van Centola en collega's laat zien dat zulke individuele veranderingen zich kunnen opstapelen totdat een sociale conventie kantelt. In hun experimentele setting bleek een toegewijde minderheid van ongeveer een kwart van de groep voldoende om zo'n omslag te veroorzaken. Dat percentage kun je niet rechtstreeks vertalen naar organisaties. De relevante les is dat zichtbaar gedrag zich kan verspreiden en uiteindelijk de norm binnen een groep kan veranderen (Centola et al., 2018).

Dat maakt de eerste fase van een verandering interessant. Juist dan kunnen enkele zichtbare gedragingen invloed hebben op wat anderen als normaal en geaccepteerd gaan ervaren.

Kijk daarom verder dan communicatie en instructie

Bij verandertrajecten rond de werkomgeving ligt de nadruk vaak op communicatie. Medewerkers krijgen uitleg over het nieuwe concept en worden voorbereid op de nieuwe manier van werken.

Dat blijft belangrijk. Tegelijk kun je verandering veel concreter organiseren door te kijken naar het gedrag dat straks dagelijks zichtbaar moet worden. Als medewerkers geacht worden een werkplek te kiezen die bij hun activiteit past, moeten zij dat gedrag om zich heen kunnen zien. Als teams ruimtes na gebruik vrijgeven, ontstaat er een andere norm dan wanneer dezelfde ruimtes iedere dag informeel worden geclaimd.

Dat vraagt om aandacht voor wat er na de introductie van het concept daadwerkelijk op de werkvloer gebeurt. Welke oude routines blijven bestaan, welk nieuw gedrag ontstaat en wat zien collega's elkaar dagelijks doen? Daar wordt zichtbaar of het werkplekconcept ook sociaal onderdeel van de organisatie begint te worden.

Een werkplekconcept werkt pas als mensen het gaan gebruiken zoals het bedoeld is

Een nieuwe werkomgeving opleveren is één moment. Een andere manier van werken ontstaat gedurende een veel langere periode.

Daarom hoort gedragsverandering vanaf het begin bij de ontwikkeling en invoering van een werkplekconcept. Je moet vooraf weten welk gedrag nodig is om het concept te laten functioneren en tijdens de ingebruikname volgen wat er werkelijk gebeurt.

Nassau verbindt daarom de fysieke werkomgeving met de manier waarop mensen werken en veranderen. Zo wordt zichtbaar welke gewoonten het nieuwe werkplekconcept ondersteunen, waar oude routines blijven bestaan en waar begeleiding nodig is om de nieuwe manier van werken onderdeel van het dagelijks werk te maken.

De eerste medewerker hoeft daarvoor geen grote verandering te veroorzaken. Het kan voldoende zijn dat diegene iets zichtbaar anders doet en daarmee de drempel voor een volgende collega verlaagt.

Staat er bij jouw organisatie een nieuwe werkomgeving of werkplekconcept op stapel en wil je dat de verandering ook in het dagelijkse werk landt? Plan een vrijblijvend gesprek.

Plan een vrijblijvend gesprek in

Referenties

• Centola, D., Becker, J., Brackbill, D., & Baronchelli, A. (2018). Experimental evidence for tipping points in social convention. Science, 360(6393), 1116–1119.

• Dannals, J. E., & Miller, D. T. (2017). Social norms in organizations. Oxford Research Encyclopedia of Business and Management.

• Granovetter, M. (1978). Threshold models of collective behavior. American Journal of Sociology, 83(6), 1420–1443.

• Tamarzians, M. (2026, 29 augustus). Waarom jouw keuze wél iets betekent voor verandering. de Volkskrant.