Verplicht naar kantoor: hoeveel zeggenschap krijgt de professional?
De zaak Booking roept de vraag op wie bepaalt hoe en waar professionals hun werk organiseren.
Professionals mogen complexe vraagstukken oplossen, klanten adviseren en beslissingen nemen met grote gevolgen. Maar kunnen zij ook samen bepalen wanneer ze elkaar op kantoor nodig hebben? Rond die vraag lijkt het vertrouwen soms opmerkelijk snel op te houden.
De ondernemingsraad van Booking.com gaat in hoger beroep tegen de uitspraak over verplichte kantooraanwezigheid. Booking wil dat medewerkers minimaal 40 procent van hun werktijd op kantoor doorbrengen. De rechtbank vond het belang van meer persoonlijk contact voldoende onderbouwd. De OR bestrijdt die onderbouwing en vindt dat belangrijke argumenten onvoldoende zijn meegewogen (Van de Pol, 2026).
Daarmee staat zeggenschap expliciet op het spel. De directie wil een aanbeveling omzetten in een verplichting; de ondernemingsraad weigert daarmee in te stemmen. Achter dat geschil ligt een bredere vraag: wie beslist hoe het gezamenlijke werk wordt georganiseerd?
Wat vinden we eigenlijk normaal?
De rechterlijke opmerking tijdens de zitting dat twee dagen op kantoor ‘echt heel weinig’ is, is veelzeggend (Van der Wielen, 2026a). Los van de volledige juridische motivering suggereert die formulering een referentiepunt: kantooraanwezigheid is normaal en twee dagen vormen een bescheiden verplichting.
Maar weinig ten opzichte van wat? Een vijfdaagse kantoorweek? Of de aanwezigheid die nodig is om het werk goed te doen?
Wie het kantoor als vertrekpunt neemt, verwacht dat de medewerker uitlegt waarom die elders wil werken. Wie professioneel oordeel als uitgangspunt neemt, verwacht een onderbouwing van de beperking daarvan. Opvattingen over gezag en vertrouwen bepalen mede bij wie de bewijslast terechtkomt. Ook zonder vastgoedkosten blijft die vraag naar zeggenschap bestaan.
Een verplichting herstelt de oude wereld niet
Lange tijd concentreerde kantoorwerk zich noodzakelijkerwijs op één plek. Daar stonden dossiers en apparatuur en waren informatie en collega’s bereikbaar. Vaste werktijden brachten mensen samen. Zij leerden elkaars werk kennen en zochten elkaar op wanneer zij iets nodig hadden. Een deel van de samenwerking ontstond zo vanzelf, zonder expliciete sturing.
Voor veel digitaal uitvoerbaar werk is die afhankelijkheid sterk verminderd. Systemen zijn elders beschikbaar en teams werken over locaties en landsgrenzen heen. Medewerkers hebben ervaren welke werkzaamheden zij waar goed kunnen uitvoeren.
Een organisatie kan mensen terughalen, maar herstelt daarmee niet de omstandigheden die het kantoor vroeger vanzelfsprekend maakten. Wie naar kantoor reist om de hele dag digitaal met collega’s elders te werken, zal zich blijven afvragen wat die reis toevoegt. Een aanwezigheidsplicht vraagt daarom om een inhoudelijk antwoord: wat kunnen medewerkers samen bereiken waarvoor hun fysieke aanwezigheid nodig is?
Wie verantwoordelijkheid draagt, moet kunnen afwegen
Veel kenniswerk wordt complexer: vraagstukken vragen om afwegingen tussen uiteenlopende belangen en raken steeds vaker meerdere disciplines. Organisaties verwachten van professionals dat zij daarin zelfstandig oordelen en verantwoordelijkheid nemen. Daarbij past ruimte om de werkwijze te bepalen, inclusief de keuze voor een werkplek.
In het debat over terugkeer naar kantoor werpt de leiding zich op als hoeder van samenwerking, innovatie en kennisoverdracht. Daarmee dreigt de suggestie dat deze belangen alleen voldoende aandacht krijgen wanneer het management aanwezigheid voorschrijft. Maar de verantwoordelijkheid voor vernieuwing en vakontwikkeling hoort ook in de teams zelf te liggen. Professionals onderzoeken samen hoe hun werk beter kan; de leiding ondersteunt dat en verbindt hun inspanningen aan de organisatieopgave.
Dat professionele oordeel heeft een collectieve kant. Een ervaren medewerker kan thuis uitstekend produceren, terwijl een nieuwe collega behoefte heeft aan diens nabijheid. Een team kan intern goed functioneren en toch moeilijk bereikbaar zijn voor andere teams. Professioneel handelen omvat het herkennen van zulke afhankelijkheden en het daarop afstemmen van de eigen werkwijze en gezamenlijke afspraken.
Professionals bepalen samen hoe overleg en begeleiding plaatsvinden en wanneer zij beschikbaar zijn. Die afspraken zijn verbindend. Samen besluiten om op bepaalde dagen aanwezig te zijn, past daar uitstekend bij. De vraag is wie die afspraak maakt, waarop zij berust en wanneer zij wordt herzien.
Ook drie kantoordagen zijn een kader
De oproep dat leidinggevenden ‘kaders moeten stellen’ is onvoldoende precies. Drie verplichte kantoordagen vormen immers ook een kader. Daarmee ligt al een deel van de uitvoering vast.
De wezenlijke keuze betreft de beslissingsruimte die overblijft. Bepaalt de organisatie vooraf hoeveel aanwezigheid nodig is? Of bepaalt zij waaraan het gezamenlijke werk moet voldoen en laat zij professionals de uitvoering organiseren?
Beide benaderingen vragen sturing. Bij gezamenlijke professionele afweging verschuift een deel van de beslissingsmacht naar de mensen die het werk uitvoeren.
Professionele autonomie vraagt iets van iedereen
Dat is een veeleisende manier van organiseren. Gezamenlijke verantwoordelijkheid vraagt gesprekken waarin voorkeuren botsen en mensen elkaar aanspreken. Wie maakt tijd voor een nieuwe collega als de agenda volloopt? Wie spreekt de specialist aan die steeds zijn eigen werk voorrang geeft?
Deskundigheid alleen lost dat niet op. Professionals hebben informatie over elkaars werk nodig, tijd voor begeleiding en ruimte om problemen te bespreken. Wanneer zij er samen niet uitkomen, moet een leidinggevende kunnen beslissen.
Die leidinggevende verduidelijkt de opdracht, bewaakt afhankelijkheden tussen teams en maakt begeleiding mogelijk. Wie uitsluitend individuele productie beloont, kan moeilijk verwachten dat medewerkers voldoende tijd vrijmaken voor anderen.
Een professionele gemeenschap vraagt onderhoud. Kennisoverdracht en verbondenheid verdienen bewuste aandacht (Van der Wielen, 2026b). Fysieke nabijheid kan daaraan bijdragen. Professionals dragen gezamenlijk verantwoordelijkheid om die nabijheid te organiseren en te beoordelen of zij voldoende oplevert.
Durven organisaties de beslissing te delen?
Deze aanpak garandeert geen foutloze keuzes. Wel legt zij de afweging dicht bij het werk en maakt zij professionals gezamenlijk aanspreekbaar op de gevolgen. Het kantoor ondersteunt hen daarbij met geschikte mogelijkheden voor samenwerking en ontwikkeling.
Het hoger beroep bij Booking gaat over een juridisch geschil. De bredere discussie raakt aan de verdeling van beslissingsmacht. Organisaties vragen om eigenaarschap, initiatief en verantwoordelijkheid. Dat wordt pas geloofwaardig wanneer professionals ook invloed krijgen op beslissingen over hun dagelijkse werk.
De lastigste vraag is hoeveel zeggenschap een organisatie daadwerkelijk durft te delen. Ook wanneer professionals tot andere keuzes komen dan de organisatie of de leidinggevende zelf zou maken.
Bronnen
Van de Pol, N. (2026, 10 november). Ondernemingsraad Booking.com vecht verplichte kantoordagen aan. NU.nl.
Van der Wielen, J. (2026a, 8 oktober). Booking, het vervolg: twee dagen is toch heel weinig?. Nassau.
Van der Wielen, J. (2026b, 5 mei). Community-based leadership in een gedistribueerde organisatie. Nassau.
