Zoek resultaten

De werkplek staat op de agenda zoals zelden tevoren. Hybride werken heeft de functie van het kantoor fundamenteel veranderd: het is niet langer vanzelfsprekend waar mensen werken, en dus ook niet meer vanzelfsprekend waarom ze naar kantoor komen. Organisaties investeren fors in huisvesting, maar vaak zonder helder kader. De vraag wat een werkplek eigenlijk goed maakt, wordt zelden systematisch beantwoord. Toch is werkplekstrategie een van de meest impactvolle organisatievraagstukken van dit moment. Dat is een gemiste kans — en een risico. Een werkplek die niet aansluit bij wat mensen nodig hebben, leidt aantoonbaar tot meer verzuim, lagere betrokkenheid en hogere uitstroom. Omgekeerd geldt: een goed ontworpen werkomgeving draagt direct bij aan welzijn, prestatie en het vermogen talent aan te trekken en te behouden. Dit artikel biedt een wetenschappelijk onderbouwd kader voor iedereen die betrokken is bij huisvestingsstrategie, werkplekontwikkeling of organisatieverandering: van directeuren en HR-managers tot facilitair adviseurs en vastgoedprofessionals. Het hardnekkige misverstand dat een goede werkplek draait om esthetiek of faciliteiten wordt hier rechtgezet. De werkplek is niet alleen een kwestie van vierkante meters — het is een organisatievraagstuk met meetbare effecten op mensen, prestaties en duurzaamheid. De werkplek is niet alleen een kwestie van vierkante meters — het is een organisatievraagstuk met meetbare effecten op mensen, prestaties en duurzaamheid. Daarbij geldt één fundamentele voorwaarde: de werkplek is geen eiland. Een geweldige werkomgeving ontstaat alleen wanneer de fysieke inrichting, de sociale en organisatorische context, de technologie en het leiderschap op elkaar zijn afgestemd. Een prachtig ontworpen kantoor met slechte ICT-ondersteuning, onduidelijke gedragsafspraken of een cultuur van wantrouwen, zal zijn belofte niet waarmaken. Werkplekontwikkeling is per definitie een systemisch vraagstuk — en vraagt daarom om een integrale aanpak. Werkplekontwikkeling is per definitie een systemisch vraagstuk — en vraagt daarom om een integrale aanpak Op basis van onderzoek én praktijkervaring onderscheiden we acht samenhangende bouwstenen. Hieronder worden die bouwstenen beschreven en wetenschappelijk onderbouwd. Niet alles weegt even zwaar Voordat we de acht bouwstenen doorlopen, is het zinvol om stil te staan bij een fundamentele ontwerpvraag: wat moet je eerst goed hebben? Niet alle kwaliteiten van een werkplek wegen even zwaar — en bij conflicterende keuzes helpt het om te weten wat prioriteit verdient. Op basis van de onderzoeksliteratuur onderscheiden we vier opeenvolgende niveaus. Elk niveau bouwt voort op het vorige. Een hoger niveau toevoegen terwijl een lager niveau tekortschiet, levert weinig op — en werkt soms averechts. Belangrijk onderscheid daarbij: op de eerste twee niveaus heeft de fysieke omgeving directe, causale effecten op gedrag en gezondheid. Op de hogere niveaus is de invloed reëel maar indirect — de werkplek ondersteunt, maar is niet de bepalende factor. Niveau 1 — Randvoorwaarden. De fysieke basisomstandigheden moeten kloppen: licht, lucht, temperatuur, akoestiek en ergonomie. De effecten hier zijn direct en meetbaar. Een kantoor zonder akoestische buffering verhoogt aantoonbaar het stressniveau en verlaagt het concentratievermogen — ongeacht hoe goed de cultuur is (Kim & de Dear, 2013). Medewerkers zonder raamzicht rapporteren significant meer ziekteverzuim dan collega's met uitzicht op buiten. Dit is geen faciliterende werking: dit is fysiologie. Niveau 2 — Functionele geschiktheid. De werkplek moet passen bij wat mensen doen. Ook hier zijn de effecten direct. Een medewerker die geconcentreerd werk moet doen maar geen enkele stille plek kan vinden, presteert slechter — niet omdat de cultuur tekortschiet, maar omdat de omgeving het onmogelijk maakt. Omgekeerd: een goed ingerichte overlegzone met goede akoestiek en videoapparatuur verlaagt de drempel voor samenwerking direct en meetbaar. Niveau 3 — Sociale kwaliteit. De werkplek moet verbinding mogelijk maken: informeel contact, samenwerking en gemeenschapsgevoel. Hier verschuift de aard van de invloed. Een koffiehoek op de juiste plek vergroot de kans op toevallige ontmoetingen — maar of die ontmoetingen ook leiden tot vertrouwen en samenwerking, hangt af van cultuur en leiderschap. De werkplek schept voorwaarden, geen garanties. Niveau 4 — Betekenis en identiteit. De werkplek weerspiegelt waar de organisatie voor staat: haar missie, waarden en uitstraling. Een entree die de organisatiegeschiedenis zichtbaar maakt, een werkplek die duurzaamheid uitstraalt, een omgeving die gastvrijheid ademt — dat versterkt het gevoel van trots en verbondenheid. Maar zingeving ontstaat niet door de werkplek alleen. Dat is het werk van mensen, niet van muren. Een inspirerende omgeving kan zingeving ondersteunen, maar niet creëren. Dat is het werk van mensen, niet van muren. De acht bouwstenen die hieronder worden beschreven, zijn verdeeld over deze vier niveaus. Dat geeft houvast bij het stellen van prioriteiten — en bij het voeren van het gesprek over wat in een specifieke situatie het meest urgent is. Niveau 1 — Randvoorwaarden: bouwsteen 1 (welzijn & comfort) en bouwsteen 4 (groen & duurzaamheid). Niveau 2 — Functionele geschiktheid: bouwsteen 2 (flexibele werkplekken) en bouwsteen 5 (efficiënt beheer). Niveau 3 — Sociale kwaliteit: bouwsteen 6 (verbinding) en bouwsteen 8 (inclusiviteit). Niveau 4 — Betekenis en identiteit: bouwsteen 3 (missie & uitstraling) en bouwsteen 7 (leren & ontwikkelen). 1. Een plek waar je je goed voelt en goed kunt werken Welzijn, autonomie en psychologische veiligheid De eerste bouwsteen betreft het fundament van elke goede werkomgeving: medewerkers moeten zich goed voelen. Dat betekent in de eerste plaats fysiek comfort — goed licht, prettige temperatuur, rust en ergonomie. De effecten hiervan zijn direct en meetbaar. Medewerkers in kantoren met slechte akoestiek rapporteren structureel meer stress en lagere concentratie (Kim & de Dear, 2013). Een te warme werkplek verlaagt de cognitieve prestatie aantoonbaar — onderzoek toont aan dat de productiviteit bij temperaturen boven 25 graden significant afneemt (Seppänen et al., 2006). Ergonomische tekortkomingen leiden tot meer verzuim en hogere zorgkosten. Psychologische veiligheid — het gevoel dat je interpersoonlijke risico's kunt nemen zonder negatieve gevolgen — is een van de best gedocumenteerde voorspellers van teamprestaties (Frazier et al., 2017). De werkplek speelt hierin een ondersteunende rol: een omgeving zonder afgeschermde plekken voor vertrouwelijk overleg, of een indeling waarbij leidinggevenden voortdurend zicht hebben op medewerkers, kan psychologische veiligheid ondermijnen. Maar de kern wordt bepaald door gedrag en cultuur — niet door de inrichting. Autonomie — zelf kunnen bepalen waar en hoe je werkt — is een kernbehoefte in de zelfdeterminatietheorie (Ryan & Deci, 2000). Een meta-analyse van Slemp et al. (2018) bevestigt dat autonomie samenhangt met zelfgestuurde motivatie en betrokkenheid. Moderne flexibele werkconcepten hebben dit principe tot kern verheven: medewerkers kiezen zelf de werkplek die past bij hun activiteit en concentratiebehoefte, in plaats van te worden toegewezen aan een vaste stoel. 2. Een omgeving die past bij je werk Flexibele en functionele werkplekken De tweede bouwsteen gaat over functionaliteit: de werkplek moet passen bij wat mensen doen. Dat veronderstelt een gevarieerd aanbod van werkzones — van stille concentratieruimten tot overleg- en ontmoetingsplekken — én goede digitale ondersteuning voor hybride werken. De effecten van functionele mismatch zijn direct. Een programmeur die geconcentreerd werk moet doen in een lawaaierige open ruimte zonder alternatief, maakt meer fouten en ervaart meer frustratie — niet omdat hij minder gemotiveerd is, maar omdat de omgeving het werk objectief bemoeilijkt. Omgekeerd: een overlegzone met goede akoestiek en betrouwbare videoapparatuur verlaagt de drempel voor samenwerking meetbaar (Wohlers & Hertel, 2017). Flexibele werkconcepten waarbij medewerkers de werkplek kiezen die bij hun activiteit past, bevorderen aantoonbaar communicatie en wendbaarheid — mits het concept goed wordt uitgevoerd. Dat betekent: voldoende variatie in zones, heldere gebruiksafspraken en een inrichting die ook concentratiewerk werkelijk mogelijk maakt. Een goed ontworpen werkomgeving, met aandacht voor visuele ergonomie, geluidsisolatie en toegang tot daglicht, vergroot de werkplek-geschiktheid en vermindert frustratie (Candido et al., 2019; Robertson et al., 2016). 3. Een plek die laat zien waar je voor werkt Maatschappelijke relevantie, trots en uitstraling Medewerkers willen niet alleen een prettige werkplek — ze willen ook voelen dat hun werk ertoe doet. De werkomgeving kan dit bevestigen of ondermijnen. Een inspirerende omgeving die de missie en waarden van de organisatie weerspiegelt, draagt bij aan trots, motivatie en retentie. Onderzoek bevestigt dat zingeving in werk nauw samenhangt met medewerkersbetrokkenheid. Wanneer de organisatiemissie resoneert met persoonlijke waarden, zijn medewerkers aantoonbaar meer betrokken, productiever en minder geneigd de organisatie te verlaten (Cigna Group, 2022; Harvard Business Review, 2021). Die zingeving ontstaat niet door de werkplek alleen — maar een omgeving die de missie zichtbaar maakt en uitstraalt, versterkt het wel. Een sterk werkgeversmerk — mede gevormd door de fysieke werkomgeving en uitstraling van de organisatie — versterkt het gevoel van trots en verbondenheid onder medewerkers (Backhaus & Tikoo, 2004; Matzler et al., 2022). Onderzoek van Heidrick & Struggles toont dat 73% van de medewerkers bij organisaties met een heldere missie betrokken is, tegenover slechts 23% elders. Gastvrijheid en professionaliteit — in inrichting én ontvangst — dragen bovendien bij aan de geloofwaardigheid van de organisatie naar buiten. 4. Een groene en toekomstbestendige plek Duurzaamheid en gezondheid Natuur en daglicht zijn geen luxe, maar essentiële onderdelen van een gezonde werkomgeving. Biofiel ontwerpen — het bewust toepassen van natuurelementen in gebouwen — is wetenschappelijk robuust onderbouwd. Een groot internationaal onderzoek (Human Spaces, 2015) toont aan dat medewerkers in kantoren met meer groen en daglicht productiever en welzijnsgerichter zijn. Daglicht wordt door medewerkers zelf het meest gewaardeerde omgevingselement genoemd. Medewerkers met raamzicht rapporteren significant minder ziekteverzuim dan collega's zonder raam. Onderzoek gepubliceerd in het International Journal of Workplace Health Management bevestigt dat blootstelling aan natuurlijk licht samenhangt met hogere betrokkenheid en productiviteit. Volgens een studie van de UK Green Building Council rapporteerden medewerkers in kantoren met goed daglicht 18% minder ziektedagen. Biofiele elementen — van planten tot groene wanden en uitzicht op natuur — verminderen stress, verbeteren focus en verhogen de algehele werktevredenheid (Kellert & Calabrese, 2015; Browning, Ryan & Clancy, 2014). Wetenschappelijk onderzoek identificeert een groenbedekkingsratio van circa 12% als optimale dosering voor positieve psychologische en fysiologische effecten op kantoor (Liang et al., 2021). Duurzame kantoren verlagen bovendien de exploitatielasten en versterken de organisatiegeloofwaardigheid — zeker voor organisaties die duurzaamheid hoog in het vaandel hebben. 5. Een efficiënt en slim beheerde omgeving Kostenbewust en doelmatig ingericht De vijfde bouwsteen verbindt de voorgaande vier met een verantwoordelijkheid die iedere organisatie heeft: doelmatig omgaan met middelen. Ruimte en faciliteiten moeten effectief worden benut. Internationaal onderzoek schat dat gemiddeld 64% van kantoorruimte onderbezet is (IPG Space Efficiency Report, 2024). Dat vertegenwoordigt substantiële verspilling van energie en huisvestingskosten. Slimme bezettingsdata — via sensoren en ruimtebeheer-systemen — maken het mogelijk om vraag en aanbod van werkplekken beter op elkaar af te stemmen. Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat het verminderen van ruimtegebruik via efficiëntere bezetting kan leiden tot energiebesparingen van circa 200 kWh/m² per jaar aan operationele energie, naast een aanzienlijke besparing op de energie die gemoeid is met de bouw van nieuwe gebouwen (Mjörnell et al., 2024). Slimme gebouwtechnologie — zoals geautomatiseerde klimaatregeling, IoT-sensoren en datagedreven schoonmaakplanning — draagt bij aan lagere exploitatielasten en vermindert de ecologische voetafdruk. HVAC-systemen zijn verantwoordelijk voor 25–50% van het energieverbruik van kantoorgebouwen; effectief beheer levert hier de grootste winst (Hamdan et al., 2023). Een efficiënt beheerde omgeving is geen doel op zich. Het is een randvoorwaarde om blijvend te kunnen investeren in het welzijn van medewerkers en in de impact van de organisatie. 6. Een plek die verbindt Sociale cohesie en gemeenschap In een hybride werkomgeving is de fysieke werkplek steeds meer de plek waar sociale verbinding tot stand komt. Informeel contact — de toevallige ontmoeting bij de koffiehoek, het korte gesprek tussen twee vergaderingen — blijkt een van de krachtigste motoren van samenwerking, vertrouwen en innovatie. Onderzoek van Leesman (2023), gebaseerd op meer dan een miljoen respondenten wereldwijd, toont aan dat de behoefte aan samenwerking en sociale interactie de belangrijkste reden is waarom medewerkers naar kantoor komen. Een werkplek die dit niet faciliteert, mist zijn bestaansrecht in een hybride model. Sociaal kapitaaltheorie (Putnam, 2000; Nahapiet & Ghoshal, 1998) laat zien dat informele relaties binnen organisaties de kennisdeling versterken en de adaptiviteit van teams vergroten. Een koffiehoek op de kruising van looproutes vergroot de kans op toevallige ontmoetingen tussen mensen die elkaar anders niet tegenkomen — een klein ontwerpkeuze met potentieel grote sociale effecten. Of die ontmoetingen ook leiden tot vertrouwen en samenwerking, hangt echter af van de cultuur: de werkplek schept de kans, het gedrag bepaalt de uitkomst. Onderzoek van Microsoft (Work Trend Index, 2022) bevestigt dat spontane interacties op kantoor significant bijdragen aan het gevoel van erbij horen en aan de overdracht van impliciete kennis, met name voor nieuwe medewerkers. Een werkplek zonder sociale infrastructuur is een gemiste kans. 7. Een plek die uitnodigt tot leren en ontwikkelen Kennisdeling, groei en innovatie Een geweldige werkplek kan groei stimuleren. Medewerkers leren niet alleen in formele trainingen, maar vooral door elkaar: via observatie, informele kennisoverdracht en samenwerking aan complexe vraagstukken. De werkplek kan dit faciliteren of belemmeren — maar een lerend klimaat is in de eerste plaats een kwestie van organisatiecultuur en leiderschap. Een bibliotheek met vakliteratuur en een open werkplek naast een senior collega vergroot de kans op kennisoverdracht; of die collega ook bereid is te delen, is een cultuurgegeven. Onderzoek naar leerklimaat (Marsick & Watkins, 2003) toont aan dat organisaties die informeel leren actief ondersteunen — onder andere via de inrichting van de werkplek — significant hogere innovatiescores en medewerkerstevredenheid rapporteren. Ruimtes die experimenteren mogelijk maken, prototyping faciliteren en kennisuitwisseling uitnodigen, zijn een directe investering in het lerend vermogen van de organisatie. De relatie tussen werkplekinrichting en creativiteit is empirisch goed gedocumenteerd. Onderzoek van McCoy & Evans (2002) laat zien dat fysieke omgevingskenmerken — zoals openheid, variatie in werkplektypes en toegang tot informele ontmoetingsruimtes — direct samenhangen met creatieve output. Biofiele elementen versterken dit effect: kantoren met sterke biofiele kenmerken verhogen de creativiteit van medewerkers met 15% ten opzichte van conventionele kantoren (Human Spaces, 2015). Voor kennisintensieve organisaties is de werkplek daarmee niet alleen een productiemiddel, maar een leeromgeving. Dat vraagt om bewuste keuzes in de inrichting: zichtbaarheid van kennis, toegankelijkheid van collega's en ruimte voor reflectie naast actie. 8. Een plek die werkt voor iedereen Inclusiviteit en toegankelijkheid Een geweldige werkplek is een plek waar iedereen goed kan werken — ongeacht fysieke mogelijkheden, neurodiversiteit, werkstijl of levensfase. Inclusief ontwerp is niet uitsluitend een kwestie van ethiek of juridische verplichting; het is ook een kwaliteitsmaatstaf voor de werkplek als geheel. Universeel ontwerp (Universal Design, Mace, 1997) gaat uit van het principe dat omgevingen bruikbaar moeten zijn voor de breedst mogelijke diversiteit aan mensen, zonder aanpassingen achteraf. Toegepast op de werkplek betekent dit: drempelvrije toegang, aanpasbare meubilair, voldoende stille zones, gedempte akoestiek en beheersbare sensorische prikkels. Neurodiversiteit verdient daarbij specifieke aandacht. Onderzoek toont aan dat medewerkers met autismespectrumstoornis, ADHD of sensorische gevoeligheid onevenredig veel hinder ondervinden van open kantooromgevingen met hoge geluidsniveaus, felle verlichting en visuele onrust (Rashid & Zimring, 2008). Flexibele werkconcepten bieden hier een gedeeltelijk antwoord — maar alleen als stille, afgeschermde zones voldoende aanwezig en makkelijk bereikbaar zijn. Inclusief ontwerp verhoogt bovendien de algehele werkplek-kwaliteit. Zones die zijn ontworpen voor mensen met een verhoogde prikkelgevoeligheid, blijken voor alle medewerkers als rustiger en prettiger te worden ervaren (Imrie, 2012). Inclusiviteit is daarmee geen add-on, maar een kwaliteitsversterker. Conclusie: de werkplek als strategische investering De acht bouwstenen vormen geen optelsom van losse wensen — ze zijn onderling verbonden. Welzijn en autonomie vragen om een functionele omgeving. Functionaliteit veronderstelt een inspirerende context. Trots en uitstraling zijn geloofwaardiger in een duurzaam gebouw. Duurzaamheid vergt efficiënt beheer. En al die lagen worden sterker wanneer de werkplek ook verbindt, uitnodigt tot leren en werkt voor iedereen. Wetenschappelijk onderzoek ondersteunt elk van deze bouwstenen. Samen geven ze invulling aan wat een geweldige werkplek werkelijk is: niet een luxe, maar een slimme investering in mensen, prestaties en organisatiewaarde. Twee kanttekeningen verdienen een eerlijke plek. Ten eerste zijn de acht bouwstenen een ambitiekader, geen meetmodel. Ze geven richting aan keuzes, maar niet alle bouwstenen zijn tegelijk maximaal te realiseren. Efficiëntie en inclusiviteit kunnen botsen: meer stille afgeschermde zones voor neurodiversiteit kost ruimte die een efficiëntieslag juist wil besparen. Ook duurzaamheid en comfort kunnen op gespannen voet staan: een energiezuinige klimaatregeling is niet altijd de meest prettige. Welke afweging de juiste is, hangt af van de organisatie, haar mensen en haar middelen. Ten tweede: een goed concept garandeert geen goed resultaat. Flexibele werkconcepten zijn aantoonbaar effectief — maar alleen als ze zorgvuldig worden ontworpen en ingevoerd. Onvoldoende stille zones, onduidelijke afspraken of gebrekkige betrokkenheid bij de invoering leiden tot frustratie in plaats van vrijheid. De kwaliteit van de uitvoering is minstens zo bepalend als de kwaliteit van het ontwerp. Bronnen Ashkanasy, N.M., Ayoko, O.B., & Jehn, K.A. (2014). Understanding the physical environment of work and employee behavior: An affective events perspective. Journal of Organizational Behavior, 35(8), 1169–1184. Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career Development International, 9(5), 501–517. Browning, W.D., Ryan, C.O., & Clancy, J.O. (2014). 14 Patterns of Biophilic Design. Terrapin Bright Green, New York. Candido, C., et al. (2019). Designing for wellbeing: Post-occupancy evaluation of workplace environments. Building Research & Information. Chafi, M.B., et al. (2021). Hybrid working in the post-pandemic: Challenges and design implications. International Journal of Environmental Research and Public Health. Cigna Group (2022). Purpose-Driven Organizations More Likely to Have Engaged, Committed Employees. Newsroom. Frazier, M.L., et al. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165. Hamdan, M., et al. (2023). Towards energy efficiency: retrofitting existing office buildings using smart technologies. Journal of Engineering and Applied Science. Harvard Business Review (2021). Making Work Meaningful: A Leader's Guide. Human Spaces (2015). The Global Impact of Biophilic Design in the Workplace. Interface/Haworth. Imrie, R. (2012). Universalism, universal design and equitable access to the built environment. Disability and Rehabilitation, 34(10), 873–882. IPG (2024). Office Space Efficiency Reduces Costs and Waste. IPG Space Efficiency Report. Kellert, S.R., & Calabrese, E.F. (2015). The Practice of Biophilic Design. Terrapin Bright Green. Kim, J., & de Dear, R. (2013). Workspace satisfaction: The privacy-communication trade-off in open-plan offices. Journal of Environmental Psychology, 36, 18–26. Lahtinen, M., et al. (2015). Activity-based flexible office design and ergonomics. Work, 52(3). Leesman (2023). The Leesman Review: The World's Largest Workplace Experience Study. Leesman Index. Liang, H., et al. (2021). A quantitative study for indoor workplace biophilic design to improve health and productivity. Journal of Cleaner Production. Mace, R. (1997). Universal Design: Barrier-Free Environments for Everyone. Designers West. Marmaras, N., & Nathanael, D. (2012). Workplace design. In G. Salvendy (Ed.), Handbook of Human Factors and Ergonomics (4th ed.). Marsick, V.J., & Watkins, K.E. (2003). Demonstrating the value of an organization's learning culture: The dimensions of the learning organization questionnaire. Advances in Developing Human Resources, 5(2), 132–151. Matzler, K., et al. (2022). Employer brand reputation and employee engagement. Journal of Business Research. McCoy, J.M., & Evans, G.W. (2002). The potential role of the physical environment in fostering creativity. Creativity Research Journal, 14(3–4), 409–426. Microsoft (2022). Work Trend Index Annual Report: Great Expectations: Making Hybrid Work Work. Microsoft Corporation. Mjörnell, K., et al. (2024). Measuring space efficiency and estimating the potential for reduced energy use for office spaces. Sustainability, 16(1). Nahapiet, J., & Ghoshal, S. (1998). Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage. Academy of Management Review, 23(2), 242–266. Putnam, R.D. (2000). Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community. Simon & Schuster. Rashid, M., & Zimring, C. (2008). A review of the empirical literature on the relationships between indoor environment and stress in health care and office settings. Environment and Behavior, 40(2), 151–190. Robertson, M., et al. (2016). Visual ergonomics in the workplace. Ergonomics, 59(3). Ryan, R.M., & Deci, E.L. (2000). Self-Determination Theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78. Seppänen, O., Fisk, W.J., & Lei, Q.H. (2006). Effect of temperature on task performance in office environment. Lawrence Berkeley National Laboratory. Slemp, G.R., et al. (2018). Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review. Motivation and Emotion, 42, 706–724. UK Green Building Council (2016). Health, Wellbeing and Productivity in Offices: The Next Chapter for Green Building. Wohlers, C., & Hertel, G. (2017). Choosing where to work at work – towards a theoretical model of benefits and risks of activity-based flexible offices. Ergonomics, 60(4), 467–486.

Een leidinggevende die ik onlangs sprak — verantwoordelijk voor een team van vijfentwintig mensen, sinds 2020 grotendeels thuiswerkend — beschreef het zo: "Niemand maakt ruzie. Niemand klaagt. Iedereen levert. En toch zie ik mijn team uit elkaar vallen." Wat hij voelde was niet conflict en niet onderprestatie. Het was iets ondefinieerbaars dat verdween — een gedeelde identiteit, een gevoel ergens bij te horen, een reden om elkaar op te zoeken die verder reikte dan de eerstvolgende deadline.Hij is niet de enige. In gedistribueerde organisaties — organisaties zonder primaire centrale locatie, waar mensen permanent vanuit verschillende plekken werken — blijkt het samenhoudende weefsel onverwacht broos. Productiviteit blijft op niveau. Verbondenheid niet. Wat verdwijnt als de centrale locatie verdwijnt Het traditionele kantoor leverde meer dan een werkplek. Het leverde een continue achtergrond van gedeelde aanwezigheid: het toevallig elkaar tegenkomen op de gang, de overhoorde lach uit een andere ruimte, het niet-uitgesproken besef dat anderen óók aan het werk waren. Deze achtergrond werd zelden expliciet benoemd, juist omdat zij vanzelfsprekend was. Maar zij vormde het fundament waarop teams, identiteit en samenhang konden bestaan. Wanneer de centrale locatie wegvalt, valt deze achtergrond weg. Wat overblijft zijn doelgerichte interacties: vergaderingen, projectoverleggen, één-op-één-gesprekken. Allemaal nuttig, allemaal noodzakelijk — maar geen van alle in staat om wat verloren ging te vervangen. De moderne videocall is een prima vervanger voor de vergadering. Geen vervanger voor de gang. Drie soorten verbinding — die we vaak door elkaar halen In de discussie over hybride werken worden team, netwerk en community doorgaans als synoniemen gebruikt. Ten onrechte. Een team is taakgericht en tijdelijk: mensen die samen aan iets werken tot het af is. Een netwerk is instrumenteel: mensen die elkaar opzoeken wanneer er iets uit te wisselen valt. Een community is identiteitsgericht en duurzaam: mensen die zich met elkaar verbonden voelen, ook wanneer er geen taak en geen ruil is. Wenger (1998) beschreef deze laatste vorm als community of practice: een groep mensen die door gedeelde betrokkenheid bij een vakgebied of doel een gemeenschappelijke identiteit ontwikkelt — los van organisatiestructuur of opdracht. In een centrale organisatie ontstaan alle drie min of meer vanzelf. Mensen werken samen (team), kennen elkaars kunde (netwerk) en delen een dagelijkse achtergrond (community). In een gedistribueerde organisatie zijn teams en netwerken nog steeds te organiseren — maar community ontstaat niet langer vanzelf. Zij moet bewust worden ontworpen, of zij verdwijnt. Wat we kunnen leren van organisaties die het al twintig jaar zo doen Een aparte categorie verdient hier aandacht: organisaties die niet gedwongen gedistribueerd raakten, maar die zo zijn ontworpen. Het bekendste voorbeeld is Automattic — het bedrijf achter WordPress.com, opgericht in 2005, met meer dan duizend medewerkers verspreid over tachtig landen, en zonder centrale locatie. Oprichter Matt Mullenweg vermijdt bewust het woord remote: dat woord, zegt hij, suggereert dat er nog ergens een centrum is waarvan je verwijderd bent. Bij Automattic is geen centrum. Distributed is voor hem geen tijdelijk arrangement, maar een organisatieprincipe (Mullenweg, 2020). Mullenwegs centrale observatie is dat de meeste organisaties die nu hybride werken, niet daadwerkelijk gedistribueerd zíjn — zij hebben thuiswerken toegestaan zonder hun processen, vergaderingen en cultuur te herontwerpen. Dat is geen kritiek op hybride werken als zodanig. Het is een vaststelling dat hybride werken zonder herontwerp van de onderliggende leiderschapscultuur gedoemd is te falen. Wat Automattic, GitLab en vergelijkbare organisaties laten zien, is dat verspreid werken niet vanzelf werkt, maar pas wanneer iedereen — inclusief leiderschap — bereid is iets fundamenteels te herzien. Mullenweg zelf raakte in 2024 in conflict met delen van zijn eigen community en verloor een aanzienlijk deel van zijn medewerkers. Dat zegt minder over het distributed model als zodanig dan over de verhoogde druk op leiderschap binnen zo'n model — wanneer er geen kantoor is om je achter te verschuilen, komt elke leiderschapsbeslissing geconcentreerd op tafel. Een terugkerend kader Vijftien jaar geleden beschreef ik in het hoofdstuk Het nieuwe organiseren in Praktijkvisies op Het Nieuwe Werken (De Pous & Van der Wielen, 2010) vijf begrippen die de basis vormen voor community-based leadership: visie, vertrouwen, vrijheid, verantwoordelijkheid en verbondenheid. Wat destijds als noodzakelijk fundament gold voor een goed werkende ABW-organisatie, blijkt in een gedistribueerde context geen aanvullende aandachtsgebieden meer, maar de enige overgebleven dragers. Het centrale kantoor verzachtte tot 2020 wat anders expliciet gemaakt moest worden — dagelijkse aanwezigheid bekrachtigde visie, observeerbaar gedrag onderbouwde vertrouwen, fysieke nabijheid creëerde verbondenheid. Wanneer deze ondersteuning wegvalt, blijft het model intact, maar wordt het ineens dragend in plaats van helpend. De V's waren altijd al de werkelijke dragers van community-based leadership. Pas nu zien we dat duidelijk. Wat community-based leadership inhoudt Community-based leadership is geen managementstijl die je naast andere stijlen kunt zetten. Het is een fundamentele heroriëntatie op wat leidinggeven doet in een omgeving waarin fysieke nabijheid niet langer het sociale weefsel onderhoudt. In een centrale organisatie is de leidinggevende zichtbaar door aanwezigheid alleen. Hij loopt langs, wordt gezien, geeft door zijn fysieke nabijheid signalen die hij zelf nauwelijks hoeft te formuleren. In een gedistribueerde organisatie verdwijnt deze passieve zichtbaarheid. De leider is onzichtbaar tenzij hij zich actief manifesteert — en wat hij doet wanneer hij zich manifesteert, bepaalt de aard van de gemeenschap die hij leidt. Vier verschuivingen vatten de praktijk samen: Van toezicht naar betekenisgeving In een gedistribueerde organisatie is toezicht houden grotendeels zinloos — je kunt niet observeren wat je niet ziet, en wie je niet vertrouwt, hoort niet bij je. Wat blijft is de taak om voortdurend te articuleren waarom het werk dat gedaan wordt ertoe doet, hoe het bijdraagt aan een groter geheel, en welke plek de medewerker daarin heeft. Betekenis is in een verspreide organisatie niet langer een bijproduct — zij is het hoofdproduct van leiderschap. Mullenweg formuleert het scherp: "Communicatie is de zuurstof van een gedistribueerde onderneming." Wat hij daarmee bedoelt is niet dat er meer vergaderingen moeten komen, maar dat alles wat in een centrale organisatie vanzelf gecommuniceerd werd — door aanwezigheid, door overhoorde gesprekken, door zichtbaar gedrag — in een verspreide organisatie expliciet, schriftelijk en herhaaldelijk gemaakt moet worden. Van verbinden op afroep naar verbinden bij ontwerp Spontane verbinding ontstaat niet in een verspreide organisatie. Wat wel werkt, is bewust ontworpen verbinding: regelmatige fysieke samenkomsten met een duidelijk sociaal doel (geen vergaderingen), gedeelde rituelen die identiteit dragen (geen icebreakers), en momenten van gedeelde aanwezigheid die niets met taken te maken hebben. Automattic organiseert daarvoor jaarlijkse Grand Meetups van ruim een week — niet als beloning, maar als infrastructurele voorwaarde voor de rest van het jaar. De leider die wacht tot verbinding "vanzelf" ontstaat, krijgt een team van professionals zonder gemeenschap. Van inhoudelijk sturen naar voorwaarden creëren In een gedistribueerde organisatie kan de leider niet alle inhoudelijke beslissingen meer nemen — daarvoor staat hij te ver van de dagelijkse praktijk. Wat hij wél kan doen, is voorwaarden scheppen waarbinnen mensen zelf goed kunnen beslissen: kaders, vertrouwen, toegang tot informatie, en de overtuiging dat fouten ruimte krijgen. Dit lijkt minder leiderschap, maar is meer leiderschap — alleen anders gericht. De zelfdeterminatie-theorie van Deci en Ryan (2000) onderbouwt deze verschuiving: autonomie, competentie en verbondenheid zijn universele psychologische basisbehoeften, en organisaties die hieraan tegemoetkomen, zien aantoonbaar hogere intrinsieke motivatie en welzijn. Van zichtbaarheid afdwingen naar zichtbaarheid bieden. Het is verleidelijk om in een verspreide organisatie te eisen dat mensen zichtbaar blijven: camera aan, status groen, snelheid van reactie als prestatie-indicator. Dit ondergraaft precies wat het zou moeten ondersteunen. Community ontstaat niet uit afgedwongen aanwezigheid. Zij ontstaat uit vrijwillige aanwezigheid — en die vereist dat de leider zelf zichtbaar is, benaderbaar is, geïnteresseerd is in wat mensen doen wanneer zij niet hoeven te presteren. Tot slot Community in een gedistribueerde organisatie is geen zachte overweging meer, en geen HR-onderwerp dat na de bedrijfsstrategie komt. Het is het sociale fundament waarop alle andere prestaties rusten. Onderzoek wijst inmiddels eensluidend dezelfde kant op: gevoel van verbondenheid is het sterkste voorspeller van retentie, betrokkenheid en welzijn bij verspreid werken — meer dan flexibiliteit, salaris of zelfs leiderschapskwaliteit in de traditionele zin (Becker et al., 2022; Holt-Lunstad et al., 2017). Voor leidinggevenden betekent dit dat hun belangrijkste taak is verschoven. Niet meer het bewaken van wat mensen doen, maar het scheppen van een omgeving waarin zij willen blijven. Niet meer het regisseren van interacties, maar het ontwerpen van de achtergrond waartegen die interacties plaatsvinden. Niet meer aanwezig zijn, maar zichtbaar zijn — en de moeite waard om bij te willen horen. Wie community-based leiderschap als modegril behandelt, krijgt over twee jaar een organisatie van vreemden. Wie het serieus neemt — en bereid is iets fundamenteels te herzien, zoals de pioniers van het distributed model dertig jaar geleden al deden — krijgt iets zeldzaams: een groep mensen die elkaar vrijwel nooit dagelijks zien, en zich toch ergens thuis voelen. Bronnen: Becker, W.J., Belkin, L.Y., Tuskey, S.E. & Conroy, S.A. (2022). Surviving remotely: How job control and loneliness during a forced shift to remote work impacted employee work behaviors and well-being. Human Resource Management, 61(4), 449–464. Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2000). The "what" and "why" of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268. De Pous, V.A. & Van der Wielen, J.M.M. (red.) (2010). Praktijkvisies op Het Nieuwe Werken. Baarn: Uitgeverij TIEM. Holt-Lunstad, J., Robles, T.F. & Sbarra, D.A. (2017). Advancing social connection as a public health priority in the United States. American Psychologist, 72(6), 517–530. Mullenweg, M. (2020). Distributed Work's Five Levels of Autonomy. Beschikbaar via ma.tt/2020/04/five-levels-of-autonomy. Wenger, E. (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity. Cambridge: Cambridge University Press.

De transitie van een conventionele werkomgeving naar activiteitgericht werken is zowel een ruimtelijke als een organisatorische ingreep. Een traditionele kantoorindeling is een ruimtelijke vertaling van een hiërarchische structuur: vaste plekken, vaste afdelingen, eigen kamers als zichtbare markering van positie. De plattegrond weerspiegeld het organogram. Activity Based Working (ABW) breekt die vertaling open. Plekken worden gedeeld, afdelingsgrenzen vervagen, en de logica van het werk — niet de logica van de rangorde — bepaalt waar iemand zit. Dat veronderstelt impliciet een organisatie die functioneert als netwerk: minder verticaal, meer horizontaal, meer gestuurd door samenwerking en context dan door positie. Dat is geen nieuw inzicht. De verschuiving van plaats- en tijdgebondenheid naar gedistribueerde organisatievormen is al sinds de jaren negentig onderwerp van onderzoek (Van der Wielen e.a., 1993; Jackson & Van der Wielen, 1998). Toch dient zich in elk nieuw traject hetzelfde patroon aan — niet omdat het vakgebied stilstaat, maar omdat elke organisatie deze overgang voor het eerst maakt. De werkelijke uitdaging van vrijwel elk ABW-traject ligt ergens anders. Het project wordt geïntroduceerd als ruimtelijk concept — efficiëntere inzet van vierkante meters, betere ondersteuning van verschillende activiteiten — maar grijpt in op iets fundamentelers: de manier waarop betekenis in een organisatie tot stand komt. Wat als weerstand wordt gezien, is meestal iets anders: een verschuiving die de medewerker zelf nog moet maken. Van bezit naar gebruik. Van individueel naar collectief. Van een plek die positie weerspiegelde naar een plek waar positie ontstaat in samenwerking. Die stap maakt de medewerker meestal niet vanzelf. Daar ligt een duidelijke rol voor het verandertraject. Werkplek als betekenisdrager Een werkplek is geen neutraal hulpmiddel. Onderzoek uit de omgevings- en organisatiepsychologie laat al decennia hetzelfde zien: mensen ontlenen aan hun werkplek identiteit, status, sociale verbondenheid en gevoel van controle. Een werkplek is daarmee tegelijkertijd een fysieke ruimte, een sociaal signaal en een positie binnen het systeem. In een conventionele omgeving is dat goeddeels onzichtbaar, omdat de betekenisgeving in de ruimte zelf is vastgelegd. De directiekamer, de naamplaatjes, de gangindeling — ze doen het werk zonder dat erover gesproken hoeft te worden. Pas wanneer die structuur wordt opengebroken, wordt zichtbaar hoeveel functies een werkplek vervulde naast de functie die in het meubilair zat. Om dat zichtbaar te maken — en bespreekbaar — is een analytisch kader nodig dat onder het gedrag kijkt. Drie niveaus blijken daarbij consistent terug te keren: persoon, groep en organisatie. Drie niveaus onder elk werkplekgedrag Het persoonsniveau betreft het individu en de directe werkomgeving. De onderliggende vraag is: wat heb ik nodig om prettig en effectief te werken? Hier spelen zekerheid, autonomie, veiligheid en voorspelbaarheid. Dit niveau sluit aan bij wat in de omgevingspsychologie bekend staat als environmental control — de mate waarin iemand invloed heeft op zijn directe fysieke omgeving — en bij het belang van territorialiteit, het hebben van een herkenbare, eigen plek (Vischer, 2008). Beide blijken consistent samen te hangen met concentratie, welbevinden en prestatie. Het groepsniveau betreft de relatie tot anderen. De vraag is: hoe verhoud ik mij tot mijn collega's? Hier spelen erkenning, het gevoel erbij te horen, en onderling vertrouwen. Een werkplek functioneert in dit opzicht zelden alleen functioneel; ze is een sociaal signaal. Waar een team zit, hoe zichtbaar het is, en met wie men dagelijks in nabijheid verkeert, beïnvloedt groepsidentiteit en samenwerking. Dit niveau sluit aan bij sociale-identiteitstheorie en bij onderzoek naar de rol van fysieke nabijheid in teamcohesie. Het organisatieniveau betreft positie binnen het systeem. De vraag is: wat zegt deze plek over mijn rol, invloed en plek in de structuur? De thema's zijn status, gezag, invloed, hiërarchie en rechtvaardigheid. De verdeling van plekken — wie krijgt een eigen kamer, wie deelt, op basis van welke criteria — is in vrijwel elke organisatie óók een verdeling van symbolisch kapitaal. Dit is het niveau dat in gesprekken het hardst wordt ontkend en in gedrag het hardst meespeelt. Rechtvaardigheidsperceptie blijkt hier doorslaggevend: niet de uitkomst zelf, maar de waargenomen procedurele eerlijkheid bepaalt of mensen een verandering accepteren. Niveau Centrale vraag Onderliggende thema's Persoon Wat heb ik nodig om prettig en effectief te werken? Zekerheid, autonomie, veiligheid, voorspelbaarheid Groep Hoe verhoud ik mij tot mijn collega's? Erkenning, erbij horen, vertrouwen Organisatie Wat zegt deze plek over mijn rol en plek in de structuur? Status, gezag, invloed, positie, rechtvaardigheid Tabel 1: Werkplekgedrag op drie niveaus De niveaus laten zich onderscheiden, maar niet uit elkaar halen. Bij elk werkplekgedrag spelen ze vaak alle drie tegelijk, met verschillende accenten. Wat een ABW-transitie feitelijk verandert Tegen de achtergrond van deze drie niveaus wordt duidelijk wat een ABW-transitie tegelijkertijd in beweging zet. Op het persoonniveau verdwijnt territorialiteit en daarmee een belangrijke bron van voorspelbaarheid en controle. Wat aanvoelt als verlies van een bureau, is in psychologische termen verlies van environmental control: de zekerheid dat iemand weet waar hij morgen zit, met welke spullen, naast wie. Dat verlies is reëel, ongeacht hoeveel keuze de nieuwe omgeving biedt. Op het groepsniveau verschuift zichtbare teamcohesie. Een team is in een conventionele omgeving een herkenbare cluster — een verzameling bureaus in een hoek, een afdelingsbord, een gedeelde koffieautomaat. In een ABW-omgeving is het team een verstrooide groep waarvan de samenhang dagelijks opnieuw tot stand moet komen. Voor sommigen werkt dat bevrijdend; voor anderen betekent het verlies van een vanzelfsprekende sociale infrastructuur. Op het organisatieniveau verdwijnt het zichtbare verschil tussen posities. Wie geen eigen kamer meer heeft, verliest niet alleen een plek, maar een symbool van rol en invloed. Dit is doorgaans de minst besproken en meest bepalende verschuiving. Betekenisgeving die voorheen door de ruimte werd gedragen, moet nu op een andere manier tot stand komen — via gedrag, samenwerking, zichtbaarheid in het netwerk. Niet langer toegekend door positie, maar verdiend in interactie. Dit is precies waarom ABW en netwerkorganisatie elkaar veronderstellen. De ruimtelijke transitie kan alleen slagen als de organisatorische logica meebeweegt: van positie naar bijdrage, van verticale schaarste naar horizontale samenwerking, van toegekende status naar zichtbare rol. Waar dat niet gebeurt, ontstaat een ABW-omgeving die ruimtelijk vernieuwd is maar organisatorisch onveranderd — met als voorspelbaar gevolg dat hiërarchische patronen zich opnieuw vestigen, niet langer in de plattegrond maar in informele claims en ongeschreven regels (Perin, 1991). Waarom de discussie pas begint na het ontwerp In de meeste ABW-trajecten verloopt de besluitvorming in twee gescheiden fasen. In de ontwerpfase worden plattegrond en gebruiksafspraken vastgelegd: het concept staat. Dit gebeurt top-down — en dat is een bewuste keuze. Een uitgangspunt als "niemand een vaste werkplek" laat zich niet uitonderhandelen zonder zichzelf op te heffen. De aan Henry Ford toegeschreven uitspraak vat de logica samen: had hij zijn klanten gevraagd wat zij wilden, dan hadden ze gezegd: een sneller paard. Pas in de fase die daarna komt — het verandertraject — krijgt de medewerker een stem. Niet om het concept te wijzigen, maar om ermee te leren werken. En dáár manifesteren de drie niveaus zich. Niet als ontwerpinput, maar als reactie op iets wat al gebouwd is. Mensen ervaren wat zij kwijtraken: hun bureau, hun zicht op collega's, hun zichtbare positie in de organisatie. In die discussie heeft het verandertraject een eigen taal nodig. Zonder analytisch kader wordt elke reactie op zijn eigen bewoordingen beoordeeld: een protest over een bureau gaat over een bureau, een klacht over de directiekamer gaat over die kamer. Met het kader van drie niveaus wordt zichtbaar dat het bureau in werkelijkheid over voorspelbaarheid gaat (persoon), de directiekamer over hiërarchie (organisatie), en de verdwenen teamzone over erbij horen (groep). Vaak spelen alle drie tegelijk, in wisselende verhoudingen — en wordt door organisaties één niveau geselecteerd, doorgaans de meest concrete. Daar lopen ABW-trajecten op stuk: niet omdat het ontwerp tekortschiet, maar omdat het verkeerde gesprek wordt gevoerd. Tot slot Een ABW-transitie is geen huisvestingsproject met een gedragscomponent. Het is een organisatieverandering met een ruimtelijke component. Wat op het spel staat is niet de werkplek, maar wat de werkplek droeg: identiteit, verbondenheid en positie. De rest is inrichting. Referenties Jackson, P.J. & Van der Wielen, J.M.M. (Eds.) (1998). International perspectives on telework: from telecommuting to the virtual organisation. London: Routledge. Perin, C. (1991). The moral fabric of the office: Panopticon discourse and schedule flexibilities. Research in the Sociology of Organizations, 8, 241–268. Van der Wielen, J.M.M., Taillieu, T.C.B., Poolman, J.A. & Van Zuilichem, J. (1993). Telework: dispersed organisational activity and new forms of spatial-temporal coordination and control. The European Work & Organisational Psychologist, 3(2), 145–162. Vischer, J.C. (2008). Towards an environmental psychology of workspace: How people are affected by environments for work. Architectural Science Review, 51(2), 97–108.

De Hybride Werken Monitor verschaft informatie over de doelmatigheid van hybride werken Meetinstrumenten Nassau WerkplekOnderzoek Met het Nassau WerkplekOnderzoek krijg je als organisatie grip op werk en werkomgeving. Onze tools tonen hoe werkplekken — thuis en op kantoor — bijdragen aan productiviteit, welzijn en samenwerking. Waarom Nassau? We combineren wetenschappelijk verantwoorde en nauwkeurige analyses met praktische adviezen. Concrete inzichten voor beleid, gedrag en ontwerp. Zodat jouw organisatie slimmer, gezonder en toekomstbestendiger werkt. Samen met de Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) ontwikkelden we een aantal wetenschappelijk verantwoorde meetinstrumenten die afzonderlijk of gecombineerd inzicht geven in de doelmatigheid van verschillende werkplekconcepten: Monitor Hybride Werken Van buikgevoel naar bewijs. Brengt gedrag, beleving, effectiviteit en randvoorwaarden van hybride werken in kaart. Weet je of hybride werken écht goed uitpakt? Deze monitor laat zien wat werkt en wat niet — vanuit de ogen van je medewerkers. Wat levert het op? Inzicht in gedrag, beleving en randvoorwaarden Betere keuzes voor facilitair, ICT en HR Vergroot draagvlak en versnelt verbetering Monitor Thuiswerkplek Een goede thuiswerkplek is randvoorwaarde. Meet de kwaliteit, veiligheid en mentale beleving van thuiswerken. D eze monitor laat zien of thuiswerken veilig, gezond en effectief is — en hoe medewerkers het beleven. Wat levert het op? Voldoen aan zorgplicht Minder uitval, meer duurzame inzetbaarheid Meer comfort en betrokkenheid Monitor Kantoorwerkplek Minder mensen op kantoor? Dan moet het méér bieden. Geeft inzicht in gebruik, functionaliteit, beleving en waardering van de kantooromgeving — inclusief NetPromotorScore (NPS) per locatie. D eze monitor maakt zichtbaar hoe medewerkers het kantoor gebruiken en waarderen — en waar bijsturing nodig is. Wat levert het op? Inzicht in wat medewerkers nodig hebben Optimalisatie van ruimte en middelen Hogere tevredenheid én effectiviteit TERUG NAAR PROJECTEN

Project Tata Steel | Een activity based werkomgeving die medewerkers flexibilteit biedt, ondersteuning geeft, motiveert en inspireert PROJECTEN Tata Steel | Duurzaam in elk opzicht Een innovatieve, flexibele werkomgeving voor Corporate Communications & Public Affairs Volgens Site Facilities (SF) van Tata Steel was het bestaande ‘cellenkantoor’ concept in het Dudokhuis aan herziening toe. Er waren twijfels gerezen over de toekomstbestendigheid van het huidige kantoorconcept. Aanleiding hiervoor was de voorgenomen verhuizing van een aantal afdelingen gevestigd elders op het terrein, naar het Dudokhuis, hetgeen tot serieuze capaciteitsproblemen zou leidden. Men vroeg zich af of de bestaande indeling van de werkvloeren nog voldeed en of de huidige manier van werken in voldoende mate doelmatig ondersteund werd. Daarnaast gaf Site Facilities aan twijfels te hebben over de aantrekkingskracht van de bestaande werkomgeving bij het vinden en binden van medewerkers. Tata Steel Met vestigingen in 26 landen en commerciële kantoren in meer dan 35 landen, is Tata Steel een van de meest internationale staalproducenten ter wereld en een van de grootste staalproducenten van Europa. Dudokhuis Het Dudokhuis (1951), het hoofdgebouw op het Tata Steel terrein 1951 is een ontwerp van de Nederlandse architect Willem Dudok en zijn compagnon Robert Magnée. Het hoofdgebouw bestaat uit een langwerpig kantoorgebouw van drie verdiepingen dat onderbroken wordt door een bijna even hoge glazen poort die toegang geeft tot het productieterrein. Aan de achterkant van het gebouw, aan de kant van de productie, zijn in de loop der jaren nog drie vleugels aangebouwd. Integrale ontwerpbenadering De afdeling Corporate Communications & Public Affairs (CCPA) van Tata Steel fungeerde als de pilot afdeling voor de ontwikkeling en realisatie van een innovatief werkomgevingsconcept met behulp van de ’activity-based’ ontwerpbenadering. Nassau heeft in samenwerking met management en medewerkers van CCPA de ambities in kaart gebracht en een innovatief, integraal en flexibel werkomgevingsconcept ontwikkeld en gerealiseerd. Het nieuwe concept stelt medewerkers van CC&PA in staat om gemakkelijk samen te werken en te communiceren, kennis en expertise te delen en nieuwe ideeën te genereren zonder fysieke en digitale belemmeringen. Het concept geeft medewerkers de vrijheid om de keuze van de werkplek af te stemmen op de activiteiten die moeten worden uitgevoerd. Daarmee worden de communicatie, samenwerking en dynamische werkwijze veel beter ondersteund dan voorheen. Sustainable in every sense D e nieuwe, activity-based omgeving is ‘sustainable in every sense’. Er wordt beter gebruik gemaakt van de beschikbare m2. Er zijn meer werkplekken per m2 en het aantal m2 per werknemer daalt van 13,8 m2 naar 9,3 m2. Het aantal medewerkers dat op de afdeling kan werken neemt toe met bijna 40%, waardoor men beter kan anticiperen op verdere personele groei zonder dat de werkomgeving aangepast hoeft te worden. Bovendien dalen de exploitatiekosten per werknemer sterk. Daarnaast is ervoor gekozen om volledig digitaal te gaan werken, het gebruik van papier sterk te verminderen en de papieren archieven zoveel mogelijk van onze werkvloer te verwijderen. Op deze manier kan de afdeling een bijdrage leveren aan het terugdringen van de C02 footprint. TERUG NAAR PROJECTEN 'We kunnen de nieuwe werkomgeving gebruiken zoals wij dat willen. Deze manier van werken stelt ons in staat om productiever te zijn, creatiever en meer ondernemend.' - Hank Poot - Head of Internal Communications Strip Products Mainland Europe, Tata Steel TERUG NAAR PROJECTEN

Expertise in Het Nieuwe Werken | Hybride werken | Activity Based Working | New World of Work | Neem vrijblijvend contact op Ondersteunt uw werkomgeving agile werken? WAT WE DOEN We helpen onze klanten bij het ontwikkelen en realiseren van een werkomgeving die beter presteert en medewerkers laat excelleren. We kiezen daarbij zoveel mogelijk voor een integrale aanpak waarbij we het faciliteren van de samenhang tussen activiteiten, mensen, hulpmiddelen en werkomgeving als uitgangpunt nemen. Integraal Of een werkomgeving is effectief is wordt bepaald door verschillende factoren. Niet alleen de inrichting van de fysieke omgeving speelt daarin een belangrijke rol, ook organisatiestructuur, processen, werkwijze en cultuur zijn van invloed, evenals de inzet en het gebruik van ICT hulpmiddelen. Aangezien deze factoren elkaar beïnvloeden is het belangrijk om ze in samenhang te ontwikkelen. Ontzorgen Omdat iedere klantvraag uniek is heeft Nassau verschillende methoden ontwikkeld en een uitgebreid instrumentarium beschikbaar dat naar behoefte kan worden ingezet. We streven ernaar onze klanten volledig te ontzorgen. Een integraal traject omvat alle activiteiten die nodig zijn om een innovatief werkconcept te ontwikkelen en te realiseren. “The secret of change is to focus all your energy not on fighting the old but on building the new.” ― Socrates Life is short, work somewhere awesome DIENSTEN Workplace Strategy Nassau helpt haar klanten het inzicht te vergroten in welke uitdagingen hen te wachten staan en wat hiervan de impact is op werkwijze, organisatie en het gebruik van werkplek en hulpmiddelen. Vervolgens onderzoeken we op welke wijze onze (integrale) aanpak hen kan helpen bij het ontwikkelen van een werkwijze, cultuur en een werkomgeving die klaar is voor de toekomst. Workplace Analytics Nassau beschikt over een uitgebreid instrumentarium voor het analyseren van relevante kenmerken van organisatie, werkwijze en werkomgeving. We verzamelen data die richting geven aan het (her)ontwerp van de fysieke, virtuele en sociale werkomgeving maar ook data die het mogelijk maken om na realisatie van het concept de (gedrags-) effecten en bedrijfsresultaten ervan te meten. Lees meer Workplace Concepts Nassau’s integrale concepten zijn per definitie duurzaam en kosten-efficiënt, bieden medewerkers optimale ondersteuning, verbeteren prestaties, samenwerking en communicatie en vormen een ideale voedingsbodem voor verantwoordelijke en betrokken werknemers. We realiseren voor onze klanten een ‘great place to work’, die creativiteit en innovatie aanwakkert en het een stuk gemakkelijker maakt om goede medewerkers te behouden en nieuw talent aan te trekken. Workplace Design & Build Nassau draagt zorg voor het ontwerp en begeleidt de realisatie van de fysieke en virtuele werkomgeving. De analyse van werkwijze, activiteiten, wensen en behoeften vormt het uitgangspunt voor het ontwerp. Om de verschillende activiteiten optimaal te faciliteren is hetvervolgens noodzakelijk om werkwijze, hulpmiddelen en werkomgeving zodanig op elkaar af te stemmen dat er synergie ontstaat. Dit is een iteratief proces waarbij participatie en feedback van medewerkers zowel noodzakelijk als gewenst is. Workplace Training & Development Consultants van Nassau helpen medewerkers en leidinggevenden middels gedrags-interventies, coaching, training en workshops de nieuwe werkwijze omarmen en zorgen ervoor dat ze optimaal zijn voorbereid om effectief gebruik te maken van de nieuwe werkomgeving. Nassau beschikt tevens over een uitgebreid modulair 'workplace program' voor het verbeteren van flexibiliteit, innovatievermogen, samenwerking en betrokkenheid van teams en verbeteren van de individuele effectiviteit van medewerkers. PROJECT UITGELICHT 'De toekomst van werk gaat over het ontwikkelen van een aantrekkelijke werkgemeenschap, door het bevorderen van betrokkenheid, samenwerking en creativiteit.' GA NAAR PROJECTEN 'Echte innovatie start met mensen' Nassau heeft in samenwerking met management en medewerkers van de afdeling CCPA van Tata Steel een innovatief, integraal en flexibel werkomgevingsconcept ontwikkeld en gerealiseerd. De lat lag hoog. De nieuwe omgeving moest bruisende hart worden van een levendige en dynamische groep communicatie specialisten, adviseurs en tekstschrijvers. Een omgeving die gezamenlijke kernwaarden zoals inventiviteit en nieuwsgierigheid moest ondersteunen maar ook allerlei tegenstellingen moest overbruggen. Bovenal moest de omgeving de nieuwe manier van werken ondersteunen en de mogelijkheid bieden om gemakkelijk (over silo's) heen te verbinden met andere afdelingen. Een omgeving en werkstijl die open en gastvrij is en tegelijkertijd, warm en huiselijk aanvoelt. Uit de analyses kwam naar voren dat medewerkers behoefte hadden aan meer flexibiliteit en professionele autonomie. Zelf bepalen waar en wanneer gewerkt wordt en meer inzicht in elkaars werkzaamheden. Ook 'digitaal werken' stond hoog op de agenda. De afdeling beschikte over alle relevante software licenties maar applicaties werden niet gebruikt omdat ze onvoldoende in de werkwijze van alledag waren verankerd. We realiseerden een werkstijl en werkomgeving die flexibel, digitaal en resultaatgericht werken beter ondersteunde. LEES MEER WAT ONZE AANPAK UNIEK MAAKT Evidence based 'Evidence Based' vormt de basis voor de kwaliteit die we willen bieden. Onze adviezen worden zoveel mogelijk onderbouwd door inzichten en resultaten uit wetenschap en onderzoek. Onderzoeksresultaten staan nooit op zichzelf maar worden door onze experts zorgvuldig geïnterpreteerd zodat de specifieke context van uw organisatie niet verloren gaat. Een dergelijke analyse helpt u bij het verantwoord nemen van betere beslissingen. Multidisciplinair We werken multidisciplinair. We gebruiken kennis en kunde uit verschillende vakgebieden en combineren lessen en inzichten op het gebied van management, psychologie, technologie, huisvesting en design. Immers, de uitdagingen waarvoor u staat zijn vaak niet in een domein of discipline te vangen. Door verschillende vakgebieden te bundelen, creëren we synergie en is de impact van de gekozen oplossing groter. Participatief Wij betrekken medewerkers intensief bij het ontwikkelen van de nieuwe werkwijze en het ontwerp van de werkomgeving - in iedere stap van het proces. Een dergelijke benaderingswijze maakt het mogelijk gezamenlijk verschillende opties te verkennen en in overleg aanvaardbare keuzes te maken. En dat komt de acceptatie voor het eindresultaat ten goede. Blijvende verandering komt immers alleen tot stand als medewerkers zelf eigenaar worden van de verandering.