Van Silicon Valley tot de Amsterdamse Zuidas proberen organisaties hun medewerkers weer vaker naar kantoor te krijgen. Ondanks jarenlange investeringen in aantrekkelijke werkomgevingen blijft de bezettingsgraad vaak achter bij de verwachtingen. Organisaties reageren daarop met verplichte kantoordagen, aanwezigheidsregistratie en strengere controle. Daarmee dreigt het kantoor, oorspronkelijk bedoeld om het werk te ondersteunen, een doel op zichzelf te worden. Een hogere bezettingsgraad krijgt dan meer aandacht dan wat de aanwezigheid van medewerkers daadwerkelijk oplevert. De liminale val: vastzitten tussen twee werelden In de veranderkunde verwijst liminaliteit naar een overgangsfase waarin oude vanzelfsprekendheden verdwijnen, terwijl de nieuwe situatie nog onvoldoende vorm heeft gekregen (Van Gennep, 1909; Turner, 1969). De ontwikkeling van hybride werken laat zich goed vanuit dit perspectief begrijpen. Het kantoor is voor veel kenniswerkers niet langer de vanzelfsprekende dagelijkse werklocatie. Medewerkers verdelen hun werkzaamheden over verschillende locaties, terwijl organisaties nog beschikken over kantoren en langlopende verplichtingen die uitgaan van een veel intensiever gebruik. De liminale val ontstaat wanneer organisaties de nieuwe manier van werken proberen aan te passen aan de middelen en afspraken uit de oude situatie. Wanneer medewerkers minder vaak naar kantoor komen, kan de aandacht verschuiven van het ondersteunen van samenwerking naar het verhogen van de bezettingsgraad. Omvangrijke vastgoedinvesteringen en langlopende huurcontracten kunnen deze verschuiving versterken. Organisaties kunnen zich daardoor meer richten op het rechtvaardigen van eerdere investeringen dan op het opnieuw beoordelen van hun huisvestingsbehoefte. De bestaande huisvesting gaat dan steeds meer bepalen hoe medewerkers moeten werken, terwijl juist de vraag is of die huisvesting nog aansluit bij het werk. Op die manier kan een organisatie gevangen raken in haar eigen keuzes. Gaat Return to Office wel werken? Met een aanwezigheidsplicht kunnen organisaties de kantoorbezetting verhogen. Daarmee is nog niet vastgesteld dat medewerkers beter samenwerken of productiever worden. Voor leidinggevenden kan fysieke aanwezigheid bovendien een gevoel van grip geven, terwijl zichtbaarheid weinig zegt over de daadwerkelijke prestaties van medewerkers. Dit fenomeen is eerder besproken in Meer grip door meer kantoor?. Verplichte aanwezigheid kan bovendien weerstand oproepen. Mensen die ervaren dat hun keuzevrijheid wordt beperkt, kunnen geneigd zijn die vrijheid te herstellen. Dat kan leiden tot verminderde motivatie, strategisch gedrag of vertrek. Een voorbeeld is coffee badging: medewerkers komen kort naar kantoor, soms letterlijk voor een kop koffie, laten met hun toegangspas hun aanwezigheid registreren en werken vervolgens elders verder. Volgens onderzoek van Owl Labs (2025) komt dit gedrag voor onder Amerikaanse hybride werknemers. Onderzoek van Ding en collega's (2025) wijst daarnaast op een verhoogd personeelsverloop na RTO-mandaten bij grote Amerikaanse ondernemingen. Soms wordt dat vertrek zelfs bewust nagestreefd. In een onderzoek van BambooHR (2024) gaf een kwart van de ondervraagde bestuurders aan te hopen dat RTO tot vrijwillig personeelsverloop zou leiden. Als organisaties medewerkers verplichten naar kantoor te komen om de samenwerking te verbeteren, kan dat juist weerstand oproepen. Wanneer het management daarop reageert met strengere controles, kan die weerstand verder toenemen. De aandacht verschuift dan van het verbeteren van de samenwerking naar het naleven van aanwezigheidsregels, waardoor de liminale val zich verder kan verdiepen. Terug naar de bedoeling van het kantoor Het doorbreken van de liminale val vraagt om een herbezinning op de relatie tussen werk, medewerkers en werkomgeving. Dat begint met inzicht in wat het werk vraagt, hoe de werkomgeving daadwerkelijk wordt gebruikt en welke waarde fysieke aanwezigheid toevoegt. Op basis daarvan kunnen organisaties hun huisvesting en manier van werken opnieuw op elkaar afstemmen. Wie meer mensen naar kantoor wil krijgen, moet de waarde van de kantoordag vergroten. Uiteindelijk gaat het om wat fysieke aanwezigheid bijdraagt aan het functioneren van de organisatie. Bronnen Van Gennep, A. (1909). Les rites de passage. Turner, V. (1969). The Ritual Process: Structure and Anti-Structure. Merton, R. K. (1940). Bureaucratic Structure and Personality. Social Forces, 18(4), 560–568. Staw, B. M. (1981). The Escalation of Commitment to a Course of Action. Academy of Management Review, 6(4), 577–587. Brehm, J. W. (1966). A Theory of Psychological Reactance. Academic Press. Owl Labs (2025). State of Hybrid Work Report. Ding, Y., et al. (2025). Return to Office Mandates, Brain Drain and Gender Difference. BambooHR (2024). The New Surveillance Era. Nassau verbindt kennis van mensen, werk en organisaties met expertise in werkplekstrategie en huisvesting. Van strategische keuzes tot succesvolle implementatie en evaluatie. Ontdek wat Nassau voor uw organisatie kan betekenen.

“Twee dagen is echt heel weinig.” Met die woorden liet de kantonrechter gisteren duidelijk merken welke kant zij op denkt in het conflict tussen Booking en de ondernemingsraad. Ook 40% op kantoor werken noemde zij “heel normaal”. Booking wil de bestaande aanbeveling van twee kantoordagen verplicht maken. De gemiddelde aanwezigheid op de Amsterdamse campus (63.500 m2)bedraagt volgens het FD 27%. Booking noemt samenwerking, leren, cultuur en mentaal welzijn als redenen voor meer fysieke aanwezigheid. De OR wijst op autonomie, reistijd, werk-privébalans en de goede bedrijfsresultaten onder het huidige beleid. Juridisch draait de zaak om de vraag of de OR redelijke gronden heeft om instemming te weigeren. Dat is iets anders dan de organisatiekundige vraag of een aanwezigheidsnorm een goede manier is om samenwerking te verbeteren. Aanwezigheid is nog geen samenwerking Booking presenteert de stap van aanbeveling naar verplichting als beperkt en redelijk. Maar de maatregel grijpt niet rechtstreeks aan op de genoemde problemen. Een aanwezigheidsnorm regelt aanwezigheid; samenwerking, leren, cultuur en mentaal welzijn vragen om gerichtere interventies. Veelzeggend is het voorbeeld van de medewerker die een uur naar kantoor reist om daar de hele dag via Zoom met collega’s in Mumbai te werken. Van samenwerking naar controle En dan hebben we het nog niet gehad over de gevolgen van een aanwezigheidsplicht. Wie een norm invoert, moet ook bepalen wat er gebeurt als medewerkers zich er niet aan houden. Dan komen registratie en handhaving in beeld. Zo kan een discussie over samenwerking verschuiven naar controle op aanwezigheid. Wat vraagt het werk? De OR kan terecht wijzen op autonomie, reistijd en werk-privébalans. Ook samenwerking en ontwikkeling zijn legitieme collectieve belangen. Maar daaruit volgt nog niet dat een generieke aanwezigheidsnorm de logische oplossing is. Juist daarom is de redenering dat twee dagen weinig is en 40% op kantoor normaal te gemakkelijk. Die past bij een organisatiemodel waarin fysieke aanwezigheid vanzelfsprekend was. Voor veel kenniswerk is die koppeling veel minder vanzelfsprekend. Het criterium is wat het werk vraagt. We moeten vooruit organiseren, niet terug. Als samenwerking het probleem is, moet je samenwerking organiseren. Een aanwezigheidsnorm is daarvoor een vrij grove maatregel. “Twee dagen is toch heel weinig” zegt niets over de vraag of twee dagen aanwezigheid nodig is voor het werk. De rechter heeft Booking en de OR nog een week gegeven om eruit te komen. Lukt dat niet, dan volgt eind oktober de uitspraak. Wordt vervolgd. Bronnen ArchDaily. (2026, 9 januari). Booking.com City Campus / UNStudio. https://www.archdaily.com/1003253/bookinom-city-campus-unstudio-plus-hofmandujardin ArchDaily De Jong, A. (2026, 6 oktober). Rechter lijkt Booking te steunen in twist over thuiswerken met or. Het Financieele Dagblad. https://fd.nl/bedrijfsleven/1614728/rechter-lijkt-booking-te-steunen-in-twist-over-thuiswerken-met-or HofmanDujardin. (z.d.). Booking.com Campus Amsterdam. https://www.hofmandujardin.nl/workplaces/bookingcom-campus-amsterdam HofmanDujardin UNStudio. (z.d.). Booking.com City Campus. https://www.unstudio.com/projects/booking-com-city-campus/ Nassau helpt organisaties om hybride werken en de werkomgeving beter te laten aansluiten op het werk én de organisatie. Van strategie tot implementatie en evaluatie. Meer weten?

Wie de internationale pers over werk en werkomgeving volgt, zal het zijn opgevallen dat de discussie over return to office ook buiten Nederland volop woedt. De Financial Times berichtte deze week dat Barclays zijn voorgenomen return-to-office-beleid versoepelt, nog voordat de nieuwe regeling volledig is ingevoerd. De Britse bank wilde de minimale aanwezigheid voor de meeste medewerkers verhogen van twee naar drie dagen per week. Na forse weerstand kunnen medewerkers die meer tijd nodig hebben de overstap nu uitstellen tot begin 2027. De bank houdt formeel vast aan de nieuwe norm en zegt haar aanpak van flexibel werken te blijven beoordelen (Financial Times, 2026). Duizenden medewerkers kwamen tegen de maatregel in verzet en wezen onder meer op langere reistijden, hogere kosten en de gevolgen voor medewerkers met zorgtaken (Makortoff, 2026). De bijstelling van Barclays laat zien dat een generieke aanwezigheidsnorm al snel kan botsen met de dagelijkse werkelijkheid van medewerkers. Ook in Nederland is dat actueel, nu bij ABN AMRO een vergelijkbare discussie wordt gevoerd over een minimale aanwezigheid van gemiddeld 50% (De Unie, 2026). Leiders voorop Opvallend is dat senior leidinggevenden bij Barclays geacht worden vier dagen per week naar kantoor te komen, een dag meer dan de meeste andere medewerkers. Die extra aanwezigheid moet volgens Barclays bijdragen aan betere samenwerking, snellere besluitvorming en meer zichtbaarheid van leiderschap (Shibli, 2026). Vier dagen voor iedere senior leidinggevende is natuurlijk ook een generieke norm. Interessanter dan het aantal dagen is het uitgangspunt erachter: als een organisatie fysieke aanwezigheid belangrijk vindt, moeten leidinggevenden zichtbaar en toegankelijk zijn. Zichtbaarheid van leiderschap betekent meer dan alleen fysiek aanwezig zijn. Leidinggevenden worden makkelijker aanspreekbaar, de lijnen worden korter en er ontstaat meer ruimte voor informele afstemming en coaching. Vooral voor nieuwe medewerkers kan dat belangrijk zijn: zij leren niet alleen door formele instructie, maar ook door te zien hoe ervaren collega’s en leidinggevenden handelen, overleggen en besluiten nemen. Onderzoek onder software engineers laat zien dat fysieke nabijheid tot collega’s kan samengaan met meer feedback en betere kennisoverdracht. Die effecten blijken vooral relevant voor jongere en minder ervaren medewerkers (Emanuel et al., 2026). Ook onderzoek naar nieuwe medewerkers laat zien hoe belangrijk netwerkvorming tijdens de eerste maanden is en hoe lastig die in hybride werkomgevingen kan verlopen (Yu et al., 2023). Als leidinggevenden vaker aanwezig en toegankelijk zijn, kan dat het kantoor voor medewerkers aantrekkelijker maken. Een kantoordag biedt dan iets wat thuis moeilijker te organiseren is: directe toegang tot mensen die kunnen helpen, richting geven of besluiten nemen. Daarmee verandert ook de kosten-batenafweging van een kantoordag. Reistijd, kosten en zorgtaken verdwijnen niet, maar tegenover die inspanning staat mogelijk meer opbrengst. En het is ook iets anders dan aanwezigheid afdwingen. Het idee is dat medewerkers zelf vaker tot de conclusie kunnen komen dat het de moeite waard is om naar kantoor te gaan. Of dat gaat werken, is een interessante vraag. Leidinggevenden zijn tenslotte ook medewerkers die de voordelen van thuiswerken hebben ontdekt. De eerste test is daarom of zij daadwerkelijk structureel vaker naar kantoor zullen komen. De tweede is misschien nog belangrijker: als zij er zijn, merken medewerkers daar dan ook iets van? Vier dagen op kantoor heeft weinig betekenis wanneer een leidinggevende vooral in digitale overleggen of achter een gesloten deur zit. Het wordt pas interessant wanneer die extra aanwezigheid ook echt leidt tot meer contact, ondersteuning en snellere afstemming. Onderzoek onder circa 43.000 medewerkers laat bovendien zien dat medewerkers hun kantoordagen mede afstemmen op die van anderen: hun aanwezigheid was 29% hoger wanneer hun manager op kantoor was (Charpignon et al., 2023). Daar zit overigens ook een risico aan. Als toegang tot leidinggevenden, coaching en kansen vooral op kantoor ontstaat, kan de formele vrijheid om thuis te werken ongemerkt minder vrij worden. Organisaties moeten er daarom op letten dat fysieke zichtbaarheid niet ongemerkt wordt beloond met meer kansen, aandacht of gunstiger beoordelingen. Dit risico wordt vaak aangeduid als proximity bias (Tsipursky, 2022). Autonomie blijft het uitgangspunt Bij hybride werken gaat het niet alleen om de vraag hoeveel dagen iemand op kantoor is, maar vooral om de ruimte om werk zo te organiseren dat het past bij de taak, het team en de onderlinge afhankelijkheden. Die ruimte is niet onbeperkt: samenwerken vraagt om afstemming en soms om fysieke aanwezigheid. Juist daarom zijn gezamenlijke afspraken nodig over wanneer aanwezigheid op kantoor meerwaarde heeft. Een generiek aanwezigheidspercentage maakt die afweging vooraf voor iedereen hetzelfde en laat minder ruimte voor verschillen tussen werkzaamheden, teams en medewerkers. De discussie gaat daarom niet in de eerste plaats over thuis of kantoor. Ze gaat over de vraag wie bepaalt hoe werk wordt georganiseerd, op basis waarvan, en hoeveel ruimte daarbij blijft voor professioneel oordeel. Wie medewerkers vaker naar kantoor wil krijgen, kan van Barclays dus wel iets leren. Niet de generieke vierdagennorm voor leiders, maar het idee dat fysieke aanwezigheid meer moet opleveren. Zorg dat ervaren collega’s beschikbaar zijn, dat leidinggevenden zichtbaar en toegankelijk zijn en dat een kantoordag toegang biedt tot mensen, kennis en besluitvorming. Dan wordt naar kantoor gaan minder een opgelegde verplichting en meer een keuze die voor medewerkers zelf de moeite waard kan zijn. Misschien werkt dat uiteindelijk beter dan nóg een percentage voorschrijven. Bronnen Financial Times. (2026, 30 september). Barclays waters down return-to-office mandate after staff backlash. Makortoff, K. (2026, 17 september). Thousands of Barclays staff revolt over return-to-office mandate. The Guardian. Shibli, A. (2026, 13 juli). Barclays tells all senior staff to come into the office four days a week. The Banker. De Unie. (2026, 1 juli). ABN AMRO: cao-onderhandelingen. Emanuel, N., Harrington, E., & Pallais, A. (2026). The Power of Proximity to Coworkers. The Quarterly Journal of Economics, 141(3), 1825–1870. Yu, Y., Yang, L., Lindley, S., & Wan, M. (2023). Large-Scale Analysis of New Employee Network Dynamics. Proceedings of The Web Conference 2023. Charpignon, M., Yuan, Y., Zhang, D., Amini, F., Yang, L., Jaffe, S., & Suri, S. (2023). Navigating the new normal: Examining coattendance in a hybrid work environment. Proceedings of the National Academy of Sciences, 120. Tsipursky, G. (2022, 4 oktober). What Is Proximity Bias and How Can Managers Prevent It? Harvard Business Review. Nassau helpt organisaties om hybride werken en de werkomgeving beter te laten aansluiten op het werk én de organisatie. Van strategie tot implementatie en evaluatie. Meer weten?

Nassau begeleidt organisaties bij complexe veranderingen. Met expertise in veranderkunde, communicatie en gedragsverandering zorgen we voor succesvolle implementatie en blijvende resultaten. Home / Expertise / Implementatie en verandering ONZE EXPERTISE Implementatie en verandering Nassau begeleidt organisaties bij het invoeren van nieuwe manieren van werken en het succesvol gebruiken van hun werkomgeving. We verbinden kennis van menselijk gedrag en organisatieverandering met expertise in werkplekstrategie, huisvesting en digitale ondersteuning. Een verandering in de werkomgeving raakt meer dan de inrichting van een gebouw. Ze heeft invloed op dagelijkse routines, samenwerking, leiderschap en de manier waarop medewerkers hun werk organiseren. Nassau maakt deze gevolgen inzichtelijk en vertaalt ze naar een gerichte veranderstrategie, communicatie en praktische begeleiding. Van het voorbereiden van medewerkers en leidinggevenden tot de implementatie van nieuwe werkafspraken en de borging van gewenst gedrag: Nassau zorgt voor een samenhangende aanpak waarmee veranderingen daadwerkelijk onderdeel worden van de dagelijkse praktijk Bespreek uw vraagstuk UIT DE PRAKTIJK Herkenbare vraagstukken Hoe krijgen we medewerkers mee in de verandering? Veranderingen roepen vragen en uiteenlopende reacties op. Hoe creëren we begrip, betrokkenheid en vertrouwen bij medewerkers? Hoe zorgen we voor duidelijke communicatie tijdens de verandering? Medewerkers willen weten wat er verandert en wat dit voor hen betekent. Hoe zorgen we voor tijdige informatie, heldere verwachtingen en ruimte voor dialoog? Hoe bereiden we leidinggevenden en teams goed voor? Leidinggevenden spelen een belangrijke rol bij veranderingen. Hoe zorgen we dat zij richting kunnen geven en hun teams goed kunnen begeleiden? Hoe begeleiden we medewerkers bij het gebruik van de nieuwe werkomgeving? Een nieuwe werkomgeving vraagt om aanpassing van bestaande routines. Hoe zorgen we dat medewerkers vertrouwd raken met nieuwe voorzieningen en werkwijzen? Hoe vertalen we nieuwe werkwijze naar concrete werkafspraken? Nieuwe uitgangspunten vragen om duidelijkheid in de dagelijkse praktijk. Welke afspraken zijn nodig over werkplekgebruik, bereikbaarheid en samenwerking? Hoe zorgen we dat veranderingen blijvend onderdeel worden van het dagelijkse werk? Na de invoering vallen organisaties gemakkelijk terug in vertrouwde patronen. Hoe zorgen we dat nieuwe werkwijzen beklijven? ONZE EXPERTISE Van veranderstrategie naar nieuw gedrag Nassau combineert kennis van psychologie, organisatieontwikkeling en veranderkunde met expertise in werk, huisvesting en digitale werkomgevingen. Daarmee begrijpen we hoe veranderingen doorwerken in het dagelijks functioneren van mensen, teams en organisaties. Een succesvolle verandering vraagt om inzicht in bestaande werkpatronen, overtuigingen en de dynamiek binnen organisaties. We vertalen dit inzicht naar een veranderstrategie waarin leiderschap, communicatie en medewerkersbetrokkenheid samenkomen. Daarbij houden we rekening met de cultuur en identiteit van de organisatie en de praktische gevolgen voor het werk. Onze expertise richt zich op het realiseren en verankeren van nieuw gedrag. We begeleiden organisaties bij de overgang naar nieuwe werkwijzen en zorgen dat medewerkers en leidinggevenden beschikken over de kennis, vaardigheden en ondersteuning om veranderingen duurzaam in de praktijk te brengen. WAT WE VOOR U KUNNEN DOEN Van veranderstrategie naar succesvolle adoptie Veranderstrategie We ontwikkelen veranderstrategieën die aansluiten bij de ambities, cultuur en dynamiek van de organisatie. Daarbij verbinden we de inhoudelijke verandering met de mensen die deze in de praktijk moeten realiseren. Leiderschapsbegeleiding We ondersteunen leidinggevenden bij het begeleiden van hun teams tijdens veranderingen. Daarbij versterken we hun rol in het geven van richting, het bespreekbaar maken van zorgen en het stimuleren van nieuw gedrag. Gebruikersbegeleiding en adoptie We bereiden medewerkers voor op het gebruik van nieuwe werkomgevingen, voorzieningen en digitale hulpmiddelen. Met gerichte begeleiding en training ondersteunen we een soepele overgang naar de nieuwe werksituatie. Communicatie en betrokkenheid We ontwikkelen communicatie- en participatietrajecten die medewerkers informeren, voorbereiden en betrekken. Zo ontstaat duidelijkheid over de verandering en ruimte voor dialoog en betrokkenheid. Werkafspraken en gedragsverandering We begeleiden teams bij het vertalen van nieuwe werkwijzen naar concrete werkafspraken. Met kennis van psychologie en groepsdynamiek ondersteunen we de ontwikkeling van gedrag dat aansluit bij de veranderde werkomgeving. Evaluatie en borging We onderzoeken hoe veranderingen in de praktijk uitwerken en waar bijsturing nodig is. Daarmee ondersteunen we organisaties bij het verankeren van nieuwe werkwijzen en het realiseren van blijvende resultaten. VAN IMPLEMENTATIE NAAR BORGING Verandering verankeren in de dagelijkse praktijk Een verandering is pas succesvol wanneer nieuwe werkwijzen daadwerkelijk onderdeel worden van de dagelijkse praktijk. Nassau begeleidt organisaties tijdens de overgang en helpt medewerkers en leidinggevenden om nieuwe routines, samenwerking en werkafspraken eigen te maken. We besteden aandacht aan de wisselwerking tussen gedrag, organisatiecultuur en werkomgeving. Daarbij volgen we hoe de verandering in de praktijk uitwerkt, signaleren we knelpunten en ondersteunen we gerichte bijsturing. Zo blijft de verandering aansluiten bij het werk en de behoeften van de organisatie. Met evaluatie, begeleiding en heldere verantwoordelijkheden leggen we de basis voor duurzame borging. Daarmee blijft de organisatie ook na de implementatie in staat om nieuwe werkwijzen verder te ontwikkelen en te verbeteren. Van verandering naar resultaat Succesvolle verandering vraagt om inzicht in mens, werk en organisatie én een werkomgeving die nieuwe manieren van werken ondersteunt. Nassau verbindt veranderkundige expertise met onderzoek, strategie en huisvesting. Zo versterken organisatorische ontwikkeling en de fysieke, digitale en sociale werkomgeving elkaar. Onderzoek en strategie Huisvesting en werkomgeving

Ontdek de werkwijze van Nassau. Van onderzoek en strategie tot huisvesting, implementatie en borging. Een integrale aanpak voor werk, organisatie en werkomgeving. Home / Werkwijze ONZE WERKWIJZE Van vraagstuk naar resultaat Nassau begeleidt organisaties bij complexe vraagstukken over mens, werk, organisatie en werkomgeving. We verbinden kennis van psychologie, organisatiekunde en veranderkunde met expertise in werkplekstrategie, huisvesting en digitale ondersteuning. Onze werkwijze biedt structuur en samenhang. Van het verkrijgen van inzicht en het bepalen van de strategische koers tot conceptontwikkeling, realisatie en het begeleiden van veranderingen. Daarbij zorgen we dat ambities worden vertaald naar oplossingen die aansluiten bij de dagelijkse praktijk. Iedere opdracht vraagt om een passende aanpak. Nassau begeleidt complete trajecten en levert gerichte expertise bij afzonderlijke vraagstukken of onderdelen van een project. Bespreek uw vraagstuk VAN INZICHT NAAR RESULAAT Zes fasen, één samenhangende aanpak De zes fasen bieden structuur, maar vormen geen vast stappenplan. Nassau stemt de aanpak af op uw vraagstuk en kan zowel complete trajecten begeleiden als expertise leveren voor afzonderlijke onderdelen. 01 Onderzoek en inzicht We brengen de uitgangssituatie, ontwikkelingen en behoeften van de organisatie in beeld. Zo ontstaat een onderbouwd inzicht in de opgave en de mogelijkheden voor verbetering. 04 Huisvesting en realisatie We vertalen het concept naar concrete kaders voor ontwerp en uitvoering. Daarbij bewaken we de samenhang tussen de organisatieambities en de ontwikkeling van de werkomgeving. 02 Strategie en visie We verbinden onderzoeksresultaten met de ambities van de organisatie en bepalen de strategische koers. Heldere uitgangspunten geven richting aan toekomstige keuzes. 05 Implementatie en verandering We begeleiden organisaties, leidinggevenden en medewerkers bij de invoering van nieuwe werkwijzen en werkomgevingen. Daarbij richten we ons op betrokkenheid, gedrag en succesvolle adoptie. 03 Conceptontwikkeling We vertalen de visie naar een integraal concept voor de fysieke, digitale en sociale werkomgeving. Hierin komen werkprocessen, samenwerking, cultuur en identiteit samen. 06 Evaluatie en borging We beoordelen de resultaten en ondersteunen organisaties bij het verbeteren en verankeren van nieuwe werkwijzen. Zo blijven oplossingen aansluiten bij veranderende behoeften. ONZE BENADERING De samenhang maakt het verschil Vraagstukken over werk en werkomgeving raken verschillende onderdelen van een organisatie. Nassau brengt deze perspectieven samen en zorgt voor samenhang tussen mens, werk, organisatie en werkomgeving. We verbinden strategische advisering met kennis van de dagelijkse praktijk en werken waar nodig samen met specialisten uit andere disciplines. Zo ontstaat een integrale aanpak waarin inhoudelijke kwaliteit, organisatorische haalbaarheid en uitvoerbaarheid centraal staan. Onze betrokkenheid sluit aan bij de opgave. Van gericht onderzoek of strategisch advies tot de begeleiding van complete huisvestings- en verandertrajecten. SAMEN AAN DE SLAG Een aanpak die past bij uw vraagstuk Iedere organisatie heeft haar eigen ambities en uitdagingen. Nassau brengt de juiste expertise samen en helpt u om van vraagstuk naar concrete resultaten te komen. We bespreken graag welke aanpak past bij uw organisatie. Bespreek uw vraagstuk

Nassau helpt organisaties bij het ontwikkelen van een werkomgeving die aansluit bij werk, mensen en organisatie, van onderzoek en strategie tot huisvesting en verandering. WERKPLEKSTRATEGIE, HUISVESTING EN VERANDERING Nassau weet wat een werkomgeving succesvol maakt. Met diepgaande kennis van menselijk gedrag, organisaties en huisvesting verbinden we strategisch inzicht met de dagelijkse praktijk. Zo ontwikkelen we werkomgevingen die écht werken. Voor mensen én organisaties. Plan een vrijblijvend gesprek Kijk wat we voor u kunnen doen → DE PRAKTIJK Complexe vraagstukken vragen om scherpe keuzes Ontwikkelingen in werk en organisatie stellen nieuwe eisen aan huisvesting en de werkomgeving. Nassau brengt de vraagstukken scherp in beeld en vertaalt ze naar onderbouwde oplossingen die werken in de praktijk. 01 Hoeveel kantoorruimte hebben we werkelijk nodig? Inzicht in bezetting, werkpatronen en activiteiten helpt om de benodigde ruimte en werkplekken te bepalen. 02 Past onze werkomgeving nog bij het werk? Een passende werkomgeving ondersteunt de dagelijkse activiteiten en samenwerking. Wij helpen bepalen waar verbetering nodig is. 03 Hoe geven we hybride werken goed vorm? Hybride werken vraagt om passende werkafspraken en een goede afstemming tussen mensen, werk en werkomgeving 04 Hoe krijgen we medewerkers mee in de verandering? Een nieuwe werkomgeving brengt andere routines en verwachtingen met zich mee. Goede begeleiding helpt medewerkers de verandering in de praktijk te brengen. ONZE KIJK OP WERK Een werkomgeving begint bij mensen Wij begrijpen hoe mensen werken, hoe organisaties functioneren en wat nodig is om verandering te realiseren. Die kennis verbinden we met werkplekstrategie en huisvesting. Zo maken we onderbouwde keuzes mogelijk en ontwikkelen we werkomgevingen waarin mensen goed kunnen werken en organisaties hun ambities waarmaken. Lees meer over onze visie ONZE EXPERTISE Expertise die het verschil maakt Nassau verbindt kennis van menselijk gedrag, werk en organisaties met expertise in huisvesting en verandering. Vanuit psychologie en werkplekstrategie ontwikkelen we onderbouwde oplossingen die aansluiten bij de praktijk en de ambities van organisaties. Onderzoek en strategie Wij brengen scherp in beeld hoe mensen werken en wat organisaties nodig hebben. Met gedegen onderzoek leggen we de basis voor strategische keuzes over werk en werkomgeving. Huisvesting en werkomgeving Wij vertalen de ambities van organisaties naar doordachte huisvestingsconcepten en werkomgevingen die aansluiten bij het dagelijks werk. Implementatie en verandering Wij begeleiden organisaties bij het invoeren van nieuwe werkomgevingen en manieren van werken. Met kennis van menselijk gedrag zorgen we voor betrokkenheid en duurzame verandering. Ontdek onze expertise PROJECTEN Ervaring die voor zich spreekt Van grote publieke organisaties tot ondernemingen en zorginstellingen. Nassau werkt aan complexe vraagstukken op het gebied van werk, huisvesting en verandering. Onze projecten laten zien hoe we strategische inzichten vertalen naar oplossingen die werken in de praktijk. 1/3 POLITIE DEN HAAG Een nieuwe werkomgeving, een andere manier van werken Met de ingebruikname van het nieuwe Eenheidsbureau in Den Haag veranderde de werkomgeving voor duizenden politiemedewerkers. Nassau begeleidde de organisatie bij de invoering van Anders Werken. Van veranderstrategie tot gebruikersbegeleiding vertaalden we de nieuwe manier van werken naar concrete werkafspraken en de dagelijkse praktijk. Lees het praktijkverhaal → OVERHEID Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO) | Utrecht Een huisvestingsstrategie voor zes locaties Hoe laat je de huisvesting aansluiten op een veranderende organisatie? Nassau werkte mee aan de ontwikkeling van onderbouwde ankerpuntenplannen voor zes RVO kantoorlocaties. Met inzicht in werkpatronen, ruimtegebruik en organisatiebehoeften legden we de basis voor een toekomstbestendige verdeling van mensen en werkplekken. Lees het praktijkverhaal → ZORG tanteLouise | Bergen op Zoom Een nieuwe manier van werken voor het servicebureau Voor het servicebureau van tanteLouise ontwikkelde Nassau een nieuw werkconcept, afgestemd op de werkzaamheden en behoeften van medewerkers. We begeleidden de organisatie bij de invoering van activiteitgericht werken, met aandacht voor werkafspraken, leiderschap en de dagelijkse praktijk. Lees het praktijkverhaal → INDUSTRIE Tata Steel | IJmuiden Slimmer werken met minder ruimte Voor Tata Steel ontwikkelde en realiseerde Nassau een flexibel, activiteitgericht werkconcept voor Corporate Communications & Public Affairs. Het resultaat: ruimte voor bijna 40% meer medewerkers, betere ondersteuning van samenwerking en een efficiënter gebruik van de beschikbare kantoorruimte. Lees het praktijkverhaal → Bekijk alle praktijkvoorbeelden ONZE OPDRACHTGEVERS Vertrouwd door uiteenlopende organisaties Van overheid en zakelijke dienstverlening tot industrie en zorg. Nassau brengt specialistische kennis en ervaring in bij complexe vraagstukken over werk, huisvesting en verandering. Een geweldige plek om te werken Wat maakt een werkomgeving écht goed? Nassau laat zien welke factoren bepalend zijn voor een werkomgeving waarin mensen goed kunnen werken en graag willen zijn. Ontdek de inzichten en bouwstenen voor een succesvolle werkomgeving. Download de whitepaper WHITEPAPER KENNIS EN INZICHTEN Inzicht in wat werkt Nassau volgt ontwikkelingen in werk en organisaties op de voet. Met onderzoek, scherpe analyses en een eigen visie brengen we nieuwe inzichten en geven we richting aan het debat over de toekomst van werk en de werkomgeving. Wanneer het kantoor belangrijker wordt dan het werk 2 dagen geleden 3 minuten om te lezen Booking, het vervolg: twee dagen is toch heel weinig? 5 dagen geleden 2 minuten om te lezen Terug naar kantoor? Leiders voorop! 30 sep 4 minuten om te lezen Meer kennis en inzichten → Een succesvolle verandering begint met een goed gesprek. Plan een vrijblijvend gesprek Nassau brengt kennis, ervaring en een scherpe blik op uw vraagstuk. We verkennen graag samen de mogelijkheden voor uw organisatie.