De discussie tussen ABN AMRO en de vakbonden over verplichte kantoordagen krijgt veel aandacht. Maar waarom vindt ABN AMRO die 50 procent eigenlijk nodig? In de openbare cijfers is geen duidelijk prestatieprobleem te vinden dat een strengere aanwezigheidsnorm rechtvaardigt. Impressie van de nieuwe thuisbasis van ABN AMRO aan de Foppingadreef in Amsterdam-Zuidoost. Beeld: Broekbakema ABN AMRO noemde 2024 zelf een succesvol jaar. De klanttevredenheid verbeterde, het marktaandeel in nieuwe hypotheken steeg en de bank rapporteerde goede financiële resultaten. Ook 2025 werd door CEO Marguerite Bérard omschreven als een succesvol jaar met sterke prestaties. Hybride werken werd evenmin als probleem gezien. In de jaarverslagen beschreef ABN AMRO goed georganiseerd hybride werken juist als iets dat productiviteit, samenwerking en betrokkenheid kan ondersteunen. Er waren aandachtspunten, onder andere rond de samenwerking tussen organisatieonderdelen. Maar in de openbare rapportages zijn geen duidelijke aanwijzingen te vinden dat hybride werken heeft geleid tot problemen met productiviteit, innovatie, klantbediening of betrokkenheid die de nieuwe koers verklaren. Een andere manier van sturen De 50-procentnorm lijkt daarmee vooral te passen bij de manier waarop de nieuwe top ABN AMRO wil aansturen. Er is een nieuwe CEO met een stevige veranderopgave en een sterke nadruk op uitvoering. Onder Bérard moet ABN AMRO winstgevender en efficiënter worden. De kosten-batenratio moet omlaag en het personeelsbestand fors kleiner. Tegelijkertijd worden de organisatiestructuur en processen vereenvoudigd en gedigitaliseerd. Bérard legt nadrukkelijk de nadruk op execution, accountability en performance. Haar uitspraak ‘Strategy is the first 20%. Execution is the rest’ past bij die benadering. Vanuit zo’n leiderschapsstijl is de wens om medewerkers vaker op kantoor te hebben goed te begrijpen. Leidinggevenden kunnen verwachten dat fysieke nabijheid afstemming gemakkelijker maakt, meer zicht geeft op wat er gebeurt en daarmee de grip op de uitvoering vergroot. De 50-procentnorm wordt zo bijna een voorwaarde waaronder het bestuur de veranderopgave denkt te kunnen realiseren. Vraagt het werk om meer fysieke aanwezigheid? Of vraagt de gekozen manier van sturen daarom? Een bestuurlijke keuze, maar niet zonder prijs Een bestuur mag besluiten dat het voor een grote transformatie meer fysieke aanwezigheid nodig vindt. Dat is een bestuurlijke keuze. Daarmee is alleen nog niet aangetoond dat fysieke aanwezigheid noodzakelijk is voor een betere uitvoering. Executiekracht vraagt om heldere doelen en verantwoordelijkheden, goede informatie, snelle besluitvorming en effectieve samenwerking. Fysieke ontmoeting kan daarbij helpen wanneer het werk daarom vraagt. Een medewerker die drie dagen op kantoor zit, is daardoor niet automatisch productiever, beter geïnformeerd of meer accountable. Een generieke norm heeft bovendien een prijs. Hij beperkt de autonomie van medewerkers en teams. Dat is lastig te rijmen met accountability: wie mensen verantwoordelijk maakt voor resultaten, geeft hen ook ruimte om hun werk zo te organiseren dat zij die resultaten kunnen behalen. De vakbonden wijzen erop dat bestaande teamafspraken volgens hen in de praktijk goed functioneren. Met een centrale aanwezigheidsnorm wordt een deel van de verantwoordelijkheid voor het organiseren van het werk weer hoger in de organisatie gelegd. Meer aanwezigheid is daarmee vooral een andere manier van sturen. Het kan een bestuurder meer grip geven op wat zichtbaar en dichtbij is. De prijs daarvoor kan minder autonomie en minder ruimte voor werkende teamafspraken zijn. O ja, wat de uitkomst van de onderhandelingen met de vakbonden ook wordt: als ABN AMRO de komende jaren beter presteert, bewijst dat nog niet dat verplichte kantoordagen hebben gewerkt. Anders ontstaat gemakkelijk de conclusie dat hybride werken het probleem was, terwijl niet is aangetoond dat het dat ooit was. Referenties ABN AMRO – Jaarverslag 2025 ABN AMRO – Integrated Annual Report 2024 ABN AMRO – Interview Marguerite Bérard ABN AMRO – Hybride werken De Unie – Cao-onderhandelingen ABN AMRO De Unie – Tweede ronde cao-onderhandelingen NU.nl, Ertan Basekin – ABN AMRO en vakbonden ruziën over verplichte kantoordagen en lonen, 18 september 2026 MT/Sprout – ABN AMRO ruziet met vakbonden om verplichte kantoordagen, september 2026 Nassau Workplace Strategy helpt organisaties om hybride werken en de werkomgeving beter te laten aansluiten op het werk én de organisatie. Van strategie tot implementatie en evaluatie. Meer weten?

Dinsdag en donderdag een vol kantoor, woensdag een stuk rustiger en op vrijdag rijen lege bureaus. Volgens cijfers van het Center for People and Buildings komt 65 procent van de kantoormedewerkers op dinsdag naar kantoor en 63 procent op donderdag, tegenover 19 procent op vrijdag (NOS, 2026). Dit bekende patroon wordt ook wel de kameel in de werkweek genoemd. Photo by Roberto Martins on Unsplash Het verschijnsel bestond al voor corona. Deeltijdwerk, verkorte werkweken en vaste vrije dagen zorgden ook toen voor verschillen gedurende de week. Hybride werken heeft die verschillen versterkt (Brouwers, 2024; Schlangen, 2026). CBRE constateert bovendien dat de bezetting op dinsdag en donderdag inmiddels boven het niveau van voor corona ligt, terwijl de vrijdagbezetting ongeveer is gehalveerd (CBRE Nederland, 2026). De kameel is vooral relevant bij grote kantoororganisaties en corporates waar hybride werken breed is ingevoerd en medewerkers relatief veel vrijheid hebben om hun werklocatie te kiezen. Daar kan een flinke afstand ontstaan tussen de gemiddelde bezetting en de terugkerende pieken. Waarom juist dinsdag en donderdag? Daar is niet één oorzaak voor. Ontmoeting, samenwerking en overleg zijn belangrijke redenen om naar kantoor te gaan. Medewerkers kiezen daarom graag een dag waarop zij verwachten dat hun collega's er ook zijn. Als veel collega's dinsdag en donderdag kiezen, worden deze dagen vanzelf aantrekkelijker voor anderen (Schlangen, 2026). Ook de inrichting van de Nederlandse werkweek speelt mee. Deeltijdwerk en verkorte werkweken maken maandag en vrijdag minder vanzelfsprekende gezamenlijke werkdagen. De woensdag heeft daarnaast een bijzondere positie door het Nederlandse schoolritme (Brouwers, 2024; Schlangen, 2026). Die factoren versterken elkaar. Op dagen waarop veel collega's aanwezig zijn, groeit de aantrekkingskracht van het kantoor. Op dagen waarop weinig collega's werken, neemt die juist af. Dinsdag en donderdag zijn dus niet noodzakelijk intrinsiek aantrekkelijker. Bij andere werkpatronen zouden de pieken ook op andere dagen kunnen liggen. Is dat eigenlijk een probleem? Dat hangt af van het perspectief. Voor medewerkers heeft gelijktijdige aanwezigheid voordelen: collega's zijn gemakkelijker te vinden en samenwerken wordt eenvoudiger. Diezelfde drukte kan leiden tot geluid, afleiding en schaarste aan geschikte werkplekken en vergaderruimten (Brouwers, 2026). Voor de organisatie kan concentratie op een paar dagen waardevol zijn voor ontmoeting, samenwerking en kennisuitwisseling. Tegelijkertijd kan een sterke piek het functioneren van het kantoor onder druk zetten. Voor huisvesting en facility management speelt vooral de doelmatigheid. Om terugkerende pieken goed te faciliteren kan meer capaciteit nodig zijn, terwijl die op rustige dagen veel minder wordt gebruikt. Een piek betekent echter niet automatisch dat er te weinig vierkante meters zijn. Een kantoor met voldoende capaciteit kan op dinsdag toch tekortschieten doordat bijvoorbeeld overleg- of concentratieplekken schaars zijn. Eerst moet duidelijk zijn waar, wanneer en bij welke activiteiten knelpunten ontstaan (Brouwers, 2026). Colliers maakt dit zichtbaar met de zogenoemde bultratio: de verhouding tussen piekbezetting en gemiddelde bezetting. Volgens Colliers ligt deze gemiddeld rond 1,3. Het bureau berekent dat een verlaging naar 1,2 de ruimtebehoefte met ongeveer 10 procent kan verminderen. Het werkelijke effect verschilt per organisatie en huisvestingssituatie (Coenders, 2026). Een volle dinsdag kan dus waardevol zijn voor samenwerking, onprettig voor geconcentreerd werk en ongunstig voor het doelmatig gebruik van vastgoed. Het gaat erom of een betere spreiding per saldo iets oplevert. Vrijheid behouden, aanwezigheid afstemmen De kameel legt een fundamenteler vraagstuk van hybride werken bloot. Vrijheid om te bepalen waar en wanneer je werkt geeft medewerkers ruimte, maar hun keuzes staan niet los van elkaar. Wie naar kantoor gaat om collega's te ontmoeten, heeft er belang bij dezelfde dag te kiezen als die collega's. Zo kunnen individueel logische keuzes gezamenlijk een uitkomst opleveren die niemand bewust heeft gekozen: pieken op enkele dagen en lage bezetting op andere dagen. Onderzoek bij drie grote Nederlandse banken omschrijft dit als de Distribution Paradox (Hoogenraad, 2026). Autonomie blijft een belangrijk uitgangspunt van hybride werken. Eurofound constateert dat meer autonomie bij hybride medewerkers samenhangt met gunstiger arbeidsomstandigheden. Tegelijkertijd vraagt hybride werken om gezamenlijke uitgangspunten en organisatorische coördinatie (Eurofound, 2026). De opgave is dus autonomie én afstemming: individuele regelruimte behouden en afspraken maken waar keuzes van elkaar afhankelijk zijn. Dat is vrijheid in gebondenheid. Hoe organiseer je dat? De volgende tien oplossingsrichtingen zijn gebaseerd op recent onderzoek, benchmarks en aanbevelingen. Zie ze als een interventieladder met minimale sturing als uitgangspunt: stuur alleen waar dat nodig is en behoud zoveel mogelijk individuele keuzevrijheid. 1. Laat de wal het schip keren De lichtste interventie is geen interventie. Naarmate dinsdag en donderdag drukker worden, kunnen medewerkers vanzelf andere dagen kiezen. Drukte, files, een volle parkeerplaats of gebrek aan geschikte werkplekken maken rustigere dagen aantrekkelijker. Tegelijkertijd trekken drukke dagen medewerkers aan omdat collega's er zijn. Zelfregulering hoeft daarom niet tot voldoende spreiding te leiden. Als de pieken geen serieus probleem veroorzaken, kan het accepteren ervan een bewuste keuze zijn. 2. Maak bezetting zichtbaar en gebruik ICT voor afstemming Bezettingsdata, dashboards en reserveringssystemen kunnen medewerkers inzicht geven in verwachte drukte, beschikbare werkplekken en de aanwezigheid van collega's, teams en leidinggevenden. Zo kan ICT helpen om keuzes over kantoordagen beter op elkaar af te stemmen. Informatie alleen garandeert geen spreiding. Wie ziet dat alle collega's dinsdag komen, kan juist besluiten óók dinsdag te gaan. De meerwaarde ontstaat wanneer deze informatie wordt gekoppeld aan afspraken binnen teams en de organisatie. 3. Spreid teamdagen Wanneer teams zelfstandig hun gezamenlijke kantoordag kiezen, komen die afspraken gemakkelijk op dezelfde dagen terecht. Door teamdagen bewust te verdelen ontstaat meer spreiding. Houd daarbij rekening met teams die veel samenwerken: spreiding heeft weinig waarde als collega's die elkaar nodig hebben daardoor juist op verschillende dagen aanwezig zijn (Schlangen, 2026). 4. Coördineer tussen teams Bij grotere organisaties kan ook afstemming tussen afdelingen nodig zijn. Breng in kaart welke organisatieonderdelen veel samenwerken en stem aanwezigheid daarop af. Zo wordt de keuze voor een kantoordag onderdeel van de organisatie van het werk in plaats van een optelsom van individuele voorkeuren. 5. Geef rustige dagen een functie Teamsessies, opleidingen en andere gezamenlijke activiteiten kunnen bewust op rustigere dagen worden gepland. Zachte prikkels lijken op zichzelf onvoldoende. Gratis koffie of lunch doorbreekt het sociale mechanisme achter de kameel waarschijnlijk niet wanneer relevante collega's die dag thuiswerken (Schlangen, 2026). 6. Koppel aanwezigheid aan het werk Een afspraak om twee of drie dagen per week naar kantoor te komen zegt weinig over wat medewerkers daar komen doen. Kijk daarom welke activiteiten baat hebben bij fysieke aanwezigheid. Samenwerken, kennisdelen en complexe afstemming kunnen redenen zijn om elkaar te ontmoeten. Voor individueel werk kan een andere locatie geschikter zijn (Schlangen, 2026). 7. Geef leiders een actieve rol Leidinggevenden kunnen met hun team afspraken maken over wanneer aanwezigheid waardevol is en bewust sturen op spreiding. Ook hun eigen aanwezigheid telt. Een studie op basis van toegangsdata van circa 43.000 medewerkers vond een 29 procent hogere aanwezigheid wanneer de manager op kantoor was (Charpignon et al., 2023). Als leidinggevenden vooral dinsdag en donderdag aanwezig zijn, kunnen zij de pieken versterken. Zichtbare aanwezigheid op rustigere dagen kan juist bijdragen aan spreiding. 8. Spreid ook binnen de dag Medewerkers kunnen thuis beginnen en later naar kantoor reizen of eerder vertrekken en thuis verder werken. Daarmee verdwijnt de wekelijkse kameel niet, maar pieken in bereikbaarheid, parkeerdruk en het gebruik van voorzieningen kunnen wel afnemen. 9. Verhoog de minimale kantoorfrequentie Organisaties kunnen medewerkers vragen vaker naar kantoor te komen, bijvoorbeeld minimaal drie dagen per week. Dat kan de bezetting op rustigere dagen verhogen, omdat naast dinsdag en donderdag een extra kantoordag nodig is. Meer kantoorbezoek betekent echter niet automatisch betere spreiding. Als medewerkers dezelfde dagen kiezen, kunnen pieken juist toenemen. Bovendien grijpt deze maatregel sterker in op de autonomie en past hij daarom hoger op de interventieladder. 10. Werk met roosters of toegewezen dagen Als vrijwillige coördinatie onvoldoende werkt, kunnen teams of organisatieonderdelen verschillende kantoordagen toegewezen krijgen. Dat geeft meer grip op de bezetting, maar beperkt de individuele keuzevrijheid. Roosteren is daarom de zwaarste interventie en vooral passend wanneer lichtere vormen van coördinatie onvoldoende werken. Hoeveel sturing is nodig? De kameel hoeft niet overal te verdwijnen. Hoeveel sturing nodig is, hangt af van het probleem. Soms corrigeert het patroon zichzelf, soms zijn inzicht en afspraken voldoende en soms is steviger coördinatie nodig. Een betere spreiding kan ook gevolgen hebben voor de benodigde kantoorcapaciteit. Pas wanneer een nieuw gebruikspatroon structureel en aantoonbaar is, kan worden onderzocht of vierkante meters daadwerkelijk kunnen worden afgestoten of anders benut. Het uitgangspunt blijft minimale sturing: voldoende coördinatie om het collectieve probleem op te lossen, met behoud van zoveel mogelijk autonomie. Wat betekent dit voor uw organisatie? Wie de kameel wil aanpakken, moet eerst weten welke kameel hij heeft. Hoe groot zijn de verschillen tussen werkdagen, waar ontstaan knelpunten en welke werk- en organisatiepatronen liggen daarachter? Pas daarna is te bepalen welke maatregelen zinvol zijn. Nassau helpt organisaties dit vraagstuk onafhankelijk te onderzoeken. We brengen bezetting, werkpatronen en werkplekervaring in kaart en vertalen die inzichten naar gerichte maatregelen voor een betere spreiding en een doelmatiger gebruik van de werkomgeving. Heeft uw organisatie te maken met volle piekdagen en lege kantoren op andere dagen, en levert dat problemen op? Nassau helpt u graag onderzoeken waar die knelpunten ontstaan en welke interventies daarbij passen. Referenties Brouwers, G. (2024, 22 februari). Waarom de kameel van de week bestaat. Center for People and Buildings. Brouwers, G. (2026, 11 september). Wat zegt een bezetting van 45 procent? Center for People and Buildings. CBRE Nederland. (2026, 10 september). Benchmark rapport kantorenhuisvesting 2026. Charpignon, M.-L., Yuan, Y., Zhang, D., Amini, F., Yang, L., Jaffe, S., & Suri, S. (2023). Navigating the new normal: Examining coattendance in a hybrid work environment. Proceedings of the National Academy of Sciences, 120(51), e2310431120. https://doi.org/10.1073/pnas.2310431120 Coenders, H. (2026, 21 januari). Tem de kantoorkameel. Colliers. Eurofound. (2026). The shift to hybrid working: Management challenges. Publications Office of the European Union. https://doi.org/10.2806/1938813 Hoogenraad, P. A. L. (2026). The attendance question: Steering office attendance in Dutch banking: Configurations, tensions, and adaptation [Master’s thesis, Delft University of Technology]. NOS. (2026, 7 september). We werken massaal op dinsdag en donderdag op kantoor: ‘Werkgevers op kamelenjacht’. Schlangen, J. (2026, 14 september). Waarom komt iedereen op dinsdag en donderdag naar kantoor? Center for People and Buildings.

Je hebt een nieuwe werkomgeving, duidelijke afspraken en medewerkers weten hoe het concept bedoeld is. Toch blijft een deel van de organisatie werken zoals het altijd deed. Dezelfde plek wordt geclaimd, teams zitten bij elkaar en nieuwe mogelijkheden in de werkomgeving blijven onbenut. Dat is een bekend vraagstuk bij de invoering van Activity Based Working (ABW). Een werkplekconcept kan op papier goed zijn uitgewerkt, terwijl het dagelijkse gedrag nauwelijks verandert. Dat komt doordat verandering meer vraagt dan uitleg en afspraken. Medewerkers kijken ook naar elkaar. Wat doen mijn collega's? Wat vinden we binnen ons team normaal? En wat gebeurt er als ik het anders doe? Daar ligt een belangrijk aangrijpingspunt voor verandering: maak het gewenste gedrag zichtbaar en verlaag daarmee de drempel voor anderen om het ook te proberen. Een nieuw kantoor verandert oude gewoonten niet vanzelf Bij de invoering van ABW gaat veel aandacht naar het ontwerp van de werkomgeving. Organisaties bepalen hoeveel werkplekken nodig zijn, welke typen plekken worden aangeboden en hoe hybride werken wordt georganiseerd. Na ingebruikname blijkt vervolgens hoe sterk bestaande routines kunnen zijn. Medewerkers gaan 's ochtends naar dezelfde verdieping, zoeken dezelfde collega's op en kiezen uit gewoonte dezelfde werkplek. Een formeel gedeelde werkplek kan daardoor in de praktijk alsnog als persoonlijke werkplek worden gebruikt. Daar ontstaat een belangrijk verschil tussen het ontworpen werkplekconcept en het dagelijkse gebruik ervan. Je kunt vervolgens opnieuw uitleggen hoe het concept bedoeld is. De interessantere vraag is waardoor nieuw gedrag binnen een team vanzelfsprekend kan worden. Collega's bepalen mede wat normaal voelt Melodi Tamarzians gebruikt in een opiniestuk in de Volkskrant het begrip draagvlakimpact. Het beschrijft hoe gedrag van individuen eraan kan bijdragen dat een nieuwe keuze geleidelijk normaler en gemakkelijker wordt (Tamarzians, 2026). Dat mechanisme is interessant voor veranderingen in de werkomgeving. Onderzoek naar sociale normen laat zien dat mensen zich mede laten leiden door wat zij anderen zien doen en door wat zij denken dat binnen hun groep passend gedrag is (Dannals & Miller, 2017). In organisaties geven collega's elkaar daardoor voortdurend informatie over hoe het er blijkbaar aan toegaat. Bij ABW kan iets eenvoudigs daardoor betekenis krijgen. Een medewerker komt 's ochtends binnen en loopt deze keer door naar een werkplek die past bij de activiteit van dat moment. Collega's zien dat gebeuren. De volgende keer maakt misschien iemand anders dezelfde keuze Zo begint een andere manier van werken geleidelijk normaler te voelen. Verandering heeft een drempel Het threshold model van socioloog Mark Granovetter helpt verklaren waarom dit niet voor iedereen even snel gaat. Mensen verschillen in het moment waarop zij bereid zijn nieuw gedrag te vertonen. Voor sommigen zijn enkele collega's die het voordoen voldoende. Anderen bewegen pas wanneer een groter deel van de groep het gedrag al laat zien (Granovetter, 1978). Experimenteel onderzoek van Centola en collega's laat zien dat zulke individuele veranderingen zich kunnen opstapelen totdat een sociale conventie kantelt. In hun experimentele setting bleek een toegewijde minderheid van ongeveer een kwart van de groep voldoende om zo'n omslag te veroorzaken. Dat percentage kun je niet rechtstreeks vertalen naar organisaties. De relevante les is dat zichtbaar gedrag zich kan verspreiden en uiteindelijk de norm binnen een groep kan veranderen (Centola et al., 2018). Dat maakt de eerste fase van een verandering interessant. Juist dan kunnen enkele zichtbare gedragingen invloed hebben op wat anderen als normaal en geaccepteerd gaan ervaren. Kijk daarom verder dan communicatie en instructie Bij verandertrajecten rond de werkomgeving ligt de nadruk vaak op communicatie. Medewerkers krijgen uitleg over het nieuwe concept en worden voorbereid op de nieuwe manier van werken. Dat blijft belangrijk. Tegelijk kun je verandering veel concreter organiseren door te kijken naar het gedrag dat straks dagelijks zichtbaar moet worden. Als medewerkers geacht worden een werkplek te kiezen die bij hun activiteit past, moeten zij dat gedrag om zich heen kunnen zien. Als teams ruimtes na gebruik vrijgeven, ontstaat er een andere norm dan wanneer dezelfde ruimtes iedere dag informeel worden geclaimd. Dat vraagt om aandacht voor wat er na de introductie van het concept daadwerkelijk op de werkvloer gebeurt. Welke oude routines blijven bestaan, welk nieuw gedrag ontstaat en wat zien collega's elkaar dagelijks doen? Daar wordt zichtbaar of het werkplekconcept ook sociaal onderdeel van de organisatie begint te worden. Een werkplekconcept werkt pas als mensen het gaan gebruiken zoals het bedoeld is Een nieuwe werkomgeving opleveren is één moment. Een andere manier van werken ontstaat gedurende een veel langere periode. Daarom hoort gedragsverandering vanaf het begin bij de ontwikkeling en invoering van een werkplekconcept. Je moet vooraf weten welk gedrag nodig is om het concept te laten functioneren en tijdens de ingebruikname volgen wat er werkelijk gebeurt. Nassau verbindt daarom de fysieke werkomgeving met de manier waarop mensen werken en veranderen. Zo wordt zichtbaar welke gewoonten het nieuwe werkplekconcept ondersteunen, waar oude routines blijven bestaan en waar begeleiding nodig is om de nieuwe manier van werken onderdeel van het dagelijks werk te maken. De eerste medewerker hoeft daarvoor geen grote verandering te veroorzaken. Het kan voldoende zijn dat diegene iets zichtbaar anders doet en daarmee de drempel voor een volgende collega verlaagt. Staat er bij jouw organisatie een nieuwe werkomgeving of werkplekconcept op stapel en wil je dat de verandering ook in het dagelijkse werk landt? Plan een vrijblijvend gesprek. Referenties Centola, D., Becker, J., Brackbill, D., & Baronchelli, A. (2018). Experimental evidence for tipping points in social convention. Science, 360(6393), 1116–1119. Dannals, J. E., & Miller, D. T. (2017). Social norms in organizations. Oxford Research Encyclopedia of Business and Management. Granovetter, M. (1978). Threshold models of collective behavior. American Journal of Sociology, 83(6), 1420–1443. Tamarzians, M. (2026, 29 augustus). Waarom jouw keuze wél iets betekent voor verandering. de Volkskrant.

Een nieuwe werkomgeving vraagt om meer dan een goed ontwerp. Nassau helpt organisaties medewerkers voor te bereiden en nieuwe manieren van werken in praktijk te brengen. FASE 02 Strategie en visie Van ambitie naar heldere keuzes Een heldere strategie en visie geven richting aan de manier waarop een organisatie wil werken en aan de werkomgeving die daarbij past. Ze verbinden organisatiedoelen met keuzes over samenwerken, hybride werken, huisvesting en ruimtegebruik. Nassau helpt organisaties om deze richting te bepalen en te vertalen naar heldere uitgangspunten. Waar meerdere richtingen mogelijk zijn, werken we met scenario’s om keuzes en consequenties inzichtelijk te maken. Zo ontstaat een richtinggevend kader voor de verdere ontwikkeling van de werkomgeving. Richting geven aan werk en werkomgeving Hoe willen we in de toekomst werken? Een gezamenlijk beeld ontwikkelen van de gewenste manier van werken en wat dit vraagt van organisatie, medewerkers en werkomgeving. Hoe toekomstbestendig zijn onze keuzes? Onderzoeken hoe veranderingen en onzekerheden kunnen doorwerken in toekomstige behoeften, zodat keuzes voldoende ruimte laten om mee te bewegen. Wat betekenen onze ambities voor de werkomgeving? Organisatiedoelen en ambities vertalen naar heldere uitgangspunten voor de manier van werken, huisvesting en werkomgeving. Welke richting kiezen we? Mogelijke toekomstscenario’s vergelijken en inzichtelijk maken welke consequenties verschillende keuzes hebben voor werken, huisvesting en werkomgeving. Welke ontwikkelingen komen op ons af? Relevante ontwikkelingen rond werk, technologie, arbeidsmarkt, duurzaamheid en vastgoed verbinden aan de mogelijke gevolgen voor de organisatie. Hoe krijgen we mensen mee in de gekozen richting? Medewerkers, management en andere belanghebbenden betrekken bij de visievorming, zodat verschillende perspectieven worden meegenomen en er een gedeelde richting ontstaat. ONZE EXPERTISE Samen richting bepalen Een goede visie verbindt wat de organisatie wil bereiken met wat er binnen en buiten de organisatie verandert. Nassau brengt deze perspectieven samen en maakt inzichtelijk wat dit betekent voor werken, huisvesting en werkomgeving. We helpen organisaties om ambities en ontwikkelingen te vertalen naar concrete keuzes. Daarbij brengen we verschillende perspectieven uit de organisatie bij elkaar en onderzoeken we welke richting past bij de gewenste manier van werken. Ook kijken we naar ontwikkelingen die van buiten invloed hebben, zoals technologie, arbeidsmarkt, duurzaamheid en veranderingen in de vastgoedmarkt. Waar de toekomst onzeker is, kunnen we verschillende scenario’s verkennen. Wat betekenen die voor de organisatie? Welke keuzes zijn nu nodig en waar is flexibiliteit gewenst? Zo worden alternatieven en hun consequenties bespreekbaar voordat besluiten worden genomen. Het resultaat is een onderbouwde visie met heldere uitgangspunten voor werken, huisvesting en werkomgeving. Een koers die richting geeft aan de keuzes die daarna volgen. WAT WE VOOR U KUNNEN DOEN Van vraagstuk naar koers Visie op werken en werkomgeving Een gedeeld toekomstbeeld ontwikkelen waarin organisatiedoelen, de gewenste manier van werken en de werkomgeving met elkaar verbonden zijn. Strategische uitgangspunten Ambities en gemaakte keuzes vertalen naar heldere kaders die richting geven aan verdere ontwikkeling en besluitvorming. Organisatie- en werkplekstrategie Organisatiedoelen vertalen naar een samenhangende koers voor de manier van werken en de ontwikkeling van de werkomgeving. Toekomstscenario’s Verschillende mogelijke ontwikkelingen verkennen en zichtbaar maken wat deze kunnen betekenen voor toekomstige keuzes in werken en huisvesting. Strategische huisvestingskeuzes Inzichtelijk maken welke keuzes in capaciteit, locaties en werkomgeving passen bij de koers en ontwikkeling van de organisatie. Draagvlak en besluitvorming Verschillende perspectieven binnen de organisatie verbinden, zodat keuzes goed kunnen worden afgewogen en gedragen. Afhankelijk van het vraagstuk bepalen we welke expertise en aanpak nodig zijn om tot een onderbouwde en gedragen koers te komen. Een koers die houvast geeft Een visie krijgt waarde wanneer zij helpt om concrete keuzes te maken. Het resultaat van deze fase is daarom een helder kader voor beslissingen over werken, huisvesting en werkomgeving. Dat kader geeft richting aan vervolgvraagstukken, bijvoorbeeld rond capaciteit, locaties, het werkplekconcept of toekomstige huisvestingskeuzes. Zo hoeven deze keuzes niet telkens opnieuw vanuit afzonderlijke belangen te worden gemaakt, maar kunnen ze worden getoetst aan een gezamenlijke koers. Bekijk Huisvesting en werkomgeving → VAN VISIE NAAR BESLUITVORMING ANDERE FASES 01 Onderzoek & inzicht 02 Strategie & visie 03 Huisvesting & werkomgeving 04 Implementatie & verandering 05 Evaluatie & borging

Vertaal de manier van werken naar een passende werkomgeving. Nassau helpt bij keuzes over huisvesting, capaciteit, werkplekken en ruimtelijke inrichting FASE 02 Strategie en visie Van ambitie naar heldere keuzes Een heldere strategie en visie geven richting aan de manier waarop een organisatie wil werken en aan de werkomgeving die daarbij past. Ze verbinden organisatiedoelen met keuzes over samenwerken, hybride werken, huisvesting en ruimtegebruik. Nassau helpt organisaties om deze richting te bepalen en te vertalen naar heldere uitgangspunten. Waar meerdere richtingen mogelijk zijn, werken we met scenario’s om keuzes en consequenties inzichtelijk te maken. Zo ontstaat een richtinggevend kader voor de verdere ontwikkeling van de werkomgeving. Richting geven aan werk en werkomgeving Hoe willen we in de toekomst werken? Een gezamenlijk beeld ontwikkelen van de gewenste manier van werken en wat dit vraagt van organisatie, medewerkers en werkomgeving. Hoe toekomstbestendig zijn onze keuzes? Onderzoeken hoe veranderingen en onzekerheden kunnen doorwerken in toekomstige behoeften, zodat keuzes voldoende ruimte laten om mee te bewegen. Wat betekenen onze ambities voor de werkomgeving? Organisatiedoelen en ambities vertalen naar heldere uitgangspunten voor de manier van werken, huisvesting en werkomgeving. Welke richting kiezen we? Mogelijke toekomstscenario’s vergelijken en inzichtelijk maken welke consequenties verschillende keuzes hebben voor werken, huisvesting en werkomgeving. Welke ontwikkelingen komen op ons af? Relevante ontwikkelingen rond werk, technologie, arbeidsmarkt, duurzaamheid en vastgoed verbinden aan de mogelijke gevolgen voor de organisatie. Hoe krijgen we mensen mee in de gekozen richting? Medewerkers, management en andere belanghebbenden betrekken bij de visievorming, zodat verschillende perspectieven worden meegenomen en er een gedeelde richting ontstaat. ONZE EXPERTISE Samen richting bepalen Een goede visie verbindt wat de organisatie wil bereiken met wat er binnen en buiten de organisatie verandert. Nassau brengt deze perspectieven samen en maakt inzichtelijk wat dit betekent voor werken, huisvesting en werkomgeving. We helpen organisaties om ambities en ontwikkelingen te vertalen naar concrete keuzes. Daarbij brengen we verschillende perspectieven uit de organisatie bij elkaar en onderzoeken we welke richting past bij de gewenste manier van werken. Ook kijken we naar ontwikkelingen die van buiten invloed hebben, zoals technologie, arbeidsmarkt, duurzaamheid en veranderingen in de vastgoedmarkt. Waar de toekomst onzeker is, kunnen we verschillende scenario’s verkennen. Wat betekenen die voor de organisatie? Welke keuzes zijn nu nodig en waar is flexibiliteit gewenst? Zo worden alternatieven en hun consequenties bespreekbaar voordat besluiten worden genomen. Het resultaat is een onderbouwde visie met heldere uitgangspunten voor werken, huisvesting en werkomgeving. Een koers die richting geeft aan de keuzes die daarna volgen. WAT WE VOOR U KUNNEN DOEN Van vraagstuk naar koers Visie op werken en werkomgeving Een gedeeld toekomstbeeld ontwikkelen waarin organisatiedoelen, de gewenste manier van werken en de werkomgeving met elkaar verbonden zijn. Strategische uitgangspunten Ambities en gemaakte keuzes vertalen naar heldere kaders die richting geven aan verdere ontwikkeling en besluitvorming. Organisatie- en werkplekstrategie Organisatiedoelen vertalen naar een samenhangende koers voor de manier van werken en de ontwikkeling van de werkomgeving. Toekomstscenario’s Verschillende mogelijke ontwikkelingen verkennen en zichtbaar maken wat deze kunnen betekenen voor toekomstige keuzes in werken en huisvesting. Strategische huisvestingskeuzes Inzichtelijk maken welke keuzes in capaciteit, locaties en werkomgeving passen bij de koers en ontwikkeling van de organisatie. Draagvlak en besluitvorming Verschillende perspectieven binnen de organisatie verbinden, zodat keuzes goed kunnen worden afgewogen en gedragen. Afhankelijk van het vraagstuk bepalen we welke expertise en aanpak nodig zijn om tot een onderbouwde en gedragen koers te komen. Een koers die houvast geeft Een visie krijgt waarde wanneer zij helpt om concrete keuzes te maken. Het resultaat van deze fase is daarom een helder kader voor beslissingen over werken, huisvesting en werkomgeving. Dat kader geeft richting aan vervolgvraagstukken, bijvoorbeeld rond capaciteit, locaties, het werkplekconcept of toekomstige huisvestingskeuzes. Zo hoeven deze keuzes niet telkens opnieuw vanuit afzonderlijke belangen te worden gemaakt, maar kunnen ze worden getoetst aan een gezamenlijke koers. Bekijk Huisvesting en werkomgeving → VAN VISIE NAAR BESLUITVORMING ANDERE FASES 01 Onderzoek & inzicht 02 Strategie & visie 03 Huisvesting & werkomgeving 04 Implementatie & verandering 05 Evaluatie & borging

Krijg inzicht in hoe werk, organisatie en werkomgeving daadwerkelijk functioneren. Nassau brengt gebruik, ervaringen en knelpunten in samenhang in beeld. FASE 01 Onderzoek en inzicht Eerst begrijpen wat er werkelijk gebeurt Een verhuizing, groei of krimp, een nieuw werkplekconcept of knelpunten in de bestaande werkomgeving kunnen aanleiding zijn voor onderzoek. Dan is de eerste vraag: wat gebeurt er werkelijk en waardoor komt dat? Nassau helpt organisaties om inzicht te krijgen in het gebruik en de kwaliteit van de werkomgeving, de manier waarop mensen werken en de behoeften en knelpunten die zij ervaren. We brengen relevante informatie bij elkaar en plaatsen deze in de context van het werk en de organisatie. Zo ontstaat een onderbouwd beeld van de huidige situatie en van de vraagstukken die om aandacht vragen. Herkenbare vraagstukken Hoeveel ruimte en werkplekken hebben we nodig? Inzicht in aanwezigheid, bezetting en gebruik als basis voor capaciteitskeuzes. Welke behoeften en knelpunten ervaren medewerkers? Inzicht in hoe medewerkers de werkomgeving ervaren en wat hun werk ondersteunt of belemmert. Past onze werkomgeving bij het werk dat mensen doen? Inzicht in activiteiten, werkprocessen en de ondersteuning die de werkomgeving biedt. Hoe ziet onze manier van werken eruit? Inzicht in werkstijlen, samenwerking en activiteiten als basis voor verdere keuzes. Hoe wordt onze werkomgeving daadwerkelijk gebruikt? Zicht op bezetting, benutting, piekmomenten en verschillen tussen ruimten of locaties. Waar liggen de belangrijkste verbeterkansen? Inzicht in waar bijsturing nodig is en welke vervolgstappen relevant zijn. ONZE EXPERTISE Meten én begrijpen Goede beslissingen over de werkomgeving vragen om meer dan cijfers alleen. Bezettingsgegevens kunnen bijvoorbeeld laten zien waar en wanneer het druk is, maar verklaren nog niet waarom bepaalde plekken wel of niet worden gebruikt. Nassau brengt gegevens over gebruik, activiteiten en ervaringen met elkaar in verband en plaatst deze in de context van het werk en de organisatie. Zo kunnen we onderscheid maken tussen wat zichtbaar gebeurt en mogelijke verklaringen daarachter. We helpen organisaties om uit die informatie de relevante patronen en aandachtspunten te halen. Zo ontstaat inzicht dat gebruikt kan worden voor keuzes over capaciteit, werkwijzen en de inrichting of verdere ontwikkeling van de werkomgeving. WAT KUNNEN WE VOOR U DOEN Van vraag naar inzicht Organisatie- en werkstijlanalyse Inzicht krijgen in hoe het werk is georganiseerd, hoe medewerkers samenwerken en welke werkpatronen daarbij ontstaan. Activiteiten- en werkprocesanalyse In kaart brengen welke activiteiten en werkprocessen plaatsvinden en wat deze vragen van de werkomgeving. Werkplek-, bezettings- en benuttingsonderzoek Inzichtelijk maken hoe intensief werkplekken en ruimten worden gebruikt, waar pieken ontstaan en waar capaciteit onbenut blijft. Gebruikers- en medewerkers-onderzoek Inzicht krijgen in hoe medewerkers de werkomgeving ervaren, welke behoeften zij hebben en waar zij ondersteuning of knelpunten ervaren. Monitor Werkomgeving Periodiek zicht op hoe de werkomgeving presteert e Monitor Werkomgeving geeft inzicht in de mate waarin de werkomgeving het werk ondersteunt. Medewerkers beoordelen verschillende aspecten van hun werkomgeving, waardoor zichtbaar wordt wat goed functioneert en waar aandacht nodig is. De monitor kan eenmalig worden ingezet of periodiek als APK voor de werkomgeving. Door metingen te herhalen worden ontwikkelingen zichtbaar en kan worden gevolgd of aanpassingen het gewenste effect hebben. Zo ontstaat een praktische basis om tijdig bij te sturen en verbetermaatregelen en investeringen te onderbouwen. Meer informatie → VAN ONDERZOEK NAAR BESLUITVORMING Van gegevens naar inzicht Onderzoek levert gegevens op. De waarde ontstaat wanneer duidelijk wordt wat die gegevens betekenen voor de organisatie en de werkomgeving. Nassau brengt verschillende uitkomsten met elkaar in verband en interpreteert deze vanuit kennis van organisaties, werkgedrag en werkomgevingen. Zo wordt zichtbaar welke patronen relevant zijn, waar knelpunten ontstaan en welke vraagstukken om aandacht vragen. Het resultaat is een onderbouwd beeld van de huidige situatie en een helder vertrekpunt voor vervolgstappen. Soms leidt dat direct tot concrete verbeteringen. In andere situaties vormt het de basis voor keuzes over de toekomstige manier van werken, huisvesting of werkomgeving. Bekijk Strategie en visie → ANDERE FASES 01 Onderzoek & inzicht 02 Strategie & visie 03 Huisvesting & werkomgeving 04 Implementatie & verandering 05 Evaluatie & borging