De discussie tussen ABN AMRO en de vakbonden over verplichte kantoordagen krijgt veel aandacht. Maar waarom vindt ABN AMRO die 50 procent eigenlijk nodig? In de openbare cijfers is geen duidelijk prestatieprobleem te vinden dat een strengere aanwezigheidsnorm rechtvaardigt. Impressie van de nieuwe thuisbasis van ABN AMRO aan de Foppingadreef in Amsterdam-Zuidoost. Beeld: Broekbakema ABN AMRO noemde 2024 zelf een succesvol jaar. De klanttevredenheid verbeterde, het marktaandeel in nieuwe hypotheken steeg en de bank rapporteerde goede financiële resultaten. Ook 2025 werd door CEO Marguerite Bérard omschreven als een succesvol jaar met sterke prestaties. Hybride werken werd evenmin als probleem gezien. In de jaarverslagen beschreef ABN AMRO goed georganiseerd hybride werken juist als iets dat productiviteit, samenwerking en betrokkenheid kan ondersteunen. Er waren aandachtspunten, onder andere rond de samenwerking tussen organisatieonderdelen. Maar in de openbare rapportages zijn geen duidelijke aanwijzingen te vinden dat hybride werken heeft geleid tot problemen met productiviteit, innovatie, klantbediening of betrokkenheid die de nieuwe koers verklaren. Een andere manier van sturen De 50-procentnorm lijkt daarmee vooral te passen bij de manier waarop de nieuwe top ABN AMRO wil aansturen. Er is een nieuwe CEO met een stevige veranderopgave en een sterke nadruk op uitvoering. Onder Bérard moet ABN AMRO winstgevender en efficiënter worden. De kosten-batenratio moet omlaag en het personeelsbestand fors kleiner. Tegelijkertijd worden de organisatiestructuur en processen vereenvoudigd en gedigitaliseerd. Bérard legt nadrukkelijk de nadruk op execution, accountability en performance. Haar uitspraak ‘Strategy is the first 20%. Execution is the rest’ past bij die benadering. Vanuit zo’n leiderschapsstijl is de wens om medewerkers vaker op kantoor te hebben goed te begrijpen. Leidinggevenden kunnen verwachten dat fysieke nabijheid afstemming gemakkelijker maakt, meer zicht geeft op wat er gebeurt en daarmee de grip op de uitvoering vergroot. De 50-procentnorm wordt zo bijna een voorwaarde waaronder het bestuur de veranderopgave denkt te kunnen realiseren. Vraagt het werk om meer fysieke aanwezigheid? Of vraagt de gekozen manier van sturen daarom? Een bestuurlijke keuze, maar niet zonder prijs Een bestuur mag besluiten dat het voor een grote transformatie meer fysieke aanwezigheid nodig vindt. Dat is een bestuurlijke keuze. Daarmee is alleen nog niet aangetoond dat fysieke aanwezigheid noodzakelijk is voor een betere uitvoering. Executiekracht vraagt om heldere doelen en verantwoordelijkheden, goede informatie, snelle besluitvorming en effectieve samenwerking. Fysieke ontmoeting kan daarbij helpen wanneer het werk daarom vraagt. Een medewerker die drie dagen op kantoor zit, is daardoor niet automatisch productiever, beter geïnformeerd of meer accountable. Een generieke norm heeft bovendien een prijs. Hij beperkt de autonomie van medewerkers en teams. Dat is lastig te rijmen met accountability: wie mensen verantwoordelijk maakt voor resultaten, geeft hen ook ruimte om hun werk zo te organiseren dat zij die resultaten kunnen behalen. De vakbonden wijzen erop dat bestaande teamafspraken volgens hen in de praktijk goed functioneren. Met een centrale aanwezigheidsnorm wordt een deel van de verantwoordelijkheid voor het organiseren van het werk weer hoger in de organisatie gelegd. Meer aanwezigheid is daarmee vooral een andere manier van sturen. Het kan een bestuurder meer grip geven op wat zichtbaar en dichtbij is. De prijs daarvoor kan minder autonomie en minder ruimte voor werkende teamafspraken zijn. O ja, wat de uitkomst van de onderhandelingen met de vakbonden ook wordt: als ABN AMRO de komende jaren beter presteert, bewijst dat nog niet dat verplichte kantoordagen hebben gewerkt. Anders ontstaat gemakkelijk de conclusie dat hybride werken het probleem was, terwijl niet is aangetoond dat het dat ooit was. Referenties ABN AMRO – Jaarverslag 2025 ABN AMRO – Integrated Annual Report 2024 ABN AMRO – Interview Marguerite Bérard ABN AMRO – Hybride werken De Unie – Cao-onderhandelingen ABN AMRO De Unie – Tweede ronde cao-onderhandelingen NU.nl, Ertan Basekin – ABN AMRO en vakbonden ruziën over verplichte kantoordagen en lonen, 18 september 2026 MT/Sprout – ABN AMRO ruziet met vakbonden om verplichte kantoordagen, september 2026 Nassau Workplace Strategy helpt organisaties om hybride werken en de werkomgeving beter te laten aansluiten op het werk én de organisatie. Van strategie tot implementatie en evaluatie. Meer weten?

Dinsdag en donderdag een vol kantoor, woensdag een stuk rustiger en op vrijdag rijen lege bureaus. Volgens cijfers van het Center for People and Buildings komt 65 procent van de kantoormedewerkers op dinsdag naar kantoor en 63 procent op donderdag, tegenover 19 procent op vrijdag (NOS, 2026). Dit bekende patroon wordt ook wel de kameel in de werkweek genoemd. Photo by Roberto Martins on Unsplash Het verschijnsel bestond al voor corona. Deeltijdwerk, verkorte werkweken en vaste vrije dagen zorgden ook toen voor verschillen gedurende de week. Hybride werken heeft die verschillen versterkt (Brouwers, 2024; Schlangen, 2026). CBRE constateert bovendien dat de bezetting op dinsdag en donderdag inmiddels boven het niveau van voor corona ligt, terwijl de vrijdagbezetting ongeveer is gehalveerd (CBRE Nederland, 2026). De kameel is vooral relevant bij grote kantoororganisaties en corporates waar hybride werken breed is ingevoerd en medewerkers relatief veel vrijheid hebben om hun werklocatie te kiezen. Daar kan een flinke afstand ontstaan tussen de gemiddelde bezetting en de terugkerende pieken. Waarom juist dinsdag en donderdag? Daar is niet één oorzaak voor. Ontmoeting, samenwerking en overleg zijn belangrijke redenen om naar kantoor te gaan. Medewerkers kiezen daarom graag een dag waarop zij verwachten dat hun collega's er ook zijn. Als veel collega's dinsdag en donderdag kiezen, worden deze dagen vanzelf aantrekkelijker voor anderen (Schlangen, 2026). Ook de inrichting van de Nederlandse werkweek speelt mee. Deeltijdwerk en verkorte werkweken maken maandag en vrijdag minder vanzelfsprekende gezamenlijke werkdagen. De woensdag heeft daarnaast een bijzondere positie door het Nederlandse schoolritme (Brouwers, 2024; Schlangen, 2026). Die factoren versterken elkaar. Op dagen waarop veel collega's aanwezig zijn, groeit de aantrekkingskracht van het kantoor. Op dagen waarop weinig collega's werken, neemt die juist af. Dinsdag en donderdag zijn dus niet noodzakelijk intrinsiek aantrekkelijker. Bij andere werkpatronen zouden de pieken ook op andere dagen kunnen liggen. Is dat eigenlijk een probleem? Dat hangt af van het perspectief. Voor medewerkers heeft gelijktijdige aanwezigheid voordelen: collega's zijn gemakkelijker te vinden en samenwerken wordt eenvoudiger. Diezelfde drukte kan leiden tot geluid, afleiding en schaarste aan geschikte werkplekken en vergaderruimten (Brouwers, 2026). Voor de organisatie kan concentratie op een paar dagen waardevol zijn voor ontmoeting, samenwerking en kennisuitwisseling. Tegelijkertijd kan een sterke piek het functioneren van het kantoor onder druk zetten. Voor huisvesting en facility management speelt vooral de doelmatigheid. Om terugkerende pieken goed te faciliteren kan meer capaciteit nodig zijn, terwijl die op rustige dagen veel minder wordt gebruikt. Een piek betekent echter niet automatisch dat er te weinig vierkante meters zijn. Een kantoor met voldoende capaciteit kan op dinsdag toch tekortschieten doordat bijvoorbeeld overleg- of concentratieplekken schaars zijn. Eerst moet duidelijk zijn waar, wanneer en bij welke activiteiten knelpunten ontstaan (Brouwers, 2026). Colliers maakt dit zichtbaar met de zogenoemde bultratio: de verhouding tussen piekbezetting en gemiddelde bezetting. Volgens Colliers ligt deze gemiddeld rond 1,3. Het bureau berekent dat een verlaging naar 1,2 de ruimtebehoefte met ongeveer 10 procent kan verminderen. Het werkelijke effect verschilt per organisatie en huisvestingssituatie (Coenders, 2026). Een volle dinsdag kan dus waardevol zijn voor samenwerking, onprettig voor geconcentreerd werk en ongunstig voor het doelmatig gebruik van vastgoed. Het gaat erom of een betere spreiding per saldo iets oplevert. Vrijheid behouden, aanwezigheid afstemmen De kameel legt een fundamenteler vraagstuk van hybride werken bloot. Vrijheid om te bepalen waar en wanneer je werkt geeft medewerkers ruimte, maar hun keuzes staan niet los van elkaar. Wie naar kantoor gaat om collega's te ontmoeten, heeft er belang bij dezelfde dag te kiezen als die collega's. Zo kunnen individueel logische keuzes gezamenlijk een uitkomst opleveren die niemand bewust heeft gekozen: pieken op enkele dagen en lage bezetting op andere dagen. Onderzoek bij drie grote Nederlandse banken omschrijft dit als de Distribution Paradox (Hoogenraad, 2026). Autonomie blijft een belangrijk uitgangspunt van hybride werken. Eurofound constateert dat meer autonomie bij hybride medewerkers samenhangt met gunstiger arbeidsomstandigheden. Tegelijkertijd vraagt hybride werken om gezamenlijke uitgangspunten en organisatorische coördinatie (Eurofound, 2026). De opgave is dus autonomie én afstemming: individuele regelruimte behouden en afspraken maken waar keuzes van elkaar afhankelijk zijn. Dat is vrijheid in gebondenheid. Hoe organiseer je dat? De volgende tien oplossingsrichtingen zijn gebaseerd op recent onderzoek, benchmarks en aanbevelingen. Zie ze als een interventieladder met minimale sturing als uitgangspunt: stuur alleen waar dat nodig is en behoud zoveel mogelijk individuele keuzevrijheid. 1. Laat de wal het schip keren De lichtste interventie is geen interventie. Naarmate dinsdag en donderdag drukker worden, kunnen medewerkers vanzelf andere dagen kiezen. Drukte, files, een volle parkeerplaats of gebrek aan geschikte werkplekken maken rustigere dagen aantrekkelijker. Tegelijkertijd trekken drukke dagen medewerkers aan omdat collega's er zijn. Zelfregulering hoeft daarom niet tot voldoende spreiding te leiden. Als de pieken geen serieus probleem veroorzaken, kan het accepteren ervan een bewuste keuze zijn. 2. Maak bezetting zichtbaar en gebruik ICT voor afstemming Bezettingsdata, dashboards en reserveringssystemen kunnen medewerkers inzicht geven in verwachte drukte, beschikbare werkplekken en de aanwezigheid van collega's, teams en leidinggevenden. Zo kan ICT helpen om keuzes over kantoordagen beter op elkaar af te stemmen. Informatie alleen garandeert geen spreiding. Wie ziet dat alle collega's dinsdag komen, kan juist besluiten óók dinsdag te gaan. De meerwaarde ontstaat wanneer deze informatie wordt gekoppeld aan afspraken binnen teams en de organisatie. 3. Spreid teamdagen Wanneer teams zelfstandig hun gezamenlijke kantoordag kiezen, komen die afspraken gemakkelijk op dezelfde dagen terecht. Door teamdagen bewust te verdelen ontstaat meer spreiding. Houd daarbij rekening met teams die veel samenwerken: spreiding heeft weinig waarde als collega's die elkaar nodig hebben daardoor juist op verschillende dagen aanwezig zijn (Schlangen, 2026). 4. Coördineer tussen teams Bij grotere organisaties kan ook afstemming tussen afdelingen nodig zijn. Breng in kaart welke organisatieonderdelen veel samenwerken en stem aanwezigheid daarop af. Zo wordt de keuze voor een kantoordag onderdeel van de organisatie van het werk in plaats van een optelsom van individuele voorkeuren. 5. Geef rustige dagen een functie Teamsessies, opleidingen en andere gezamenlijke activiteiten kunnen bewust op rustigere dagen worden gepland. Zachte prikkels lijken op zichzelf onvoldoende. Gratis koffie of lunch doorbreekt het sociale mechanisme achter de kameel waarschijnlijk niet wanneer relevante collega's die dag thuiswerken (Schlangen, 2026). 6. Koppel aanwezigheid aan het werk Een afspraak om twee of drie dagen per week naar kantoor te komen zegt weinig over wat medewerkers daar komen doen. Kijk daarom welke activiteiten baat hebben bij fysieke aanwezigheid. Samenwerken, kennisdelen en complexe afstemming kunnen redenen zijn om elkaar te ontmoeten. Voor individueel werk kan een andere locatie geschikter zijn (Schlangen, 2026). 7. Geef leiders een actieve rol Leidinggevenden kunnen met hun team afspraken maken over wanneer aanwezigheid waardevol is en bewust sturen op spreiding. Ook hun eigen aanwezigheid telt. Een studie op basis van toegangsdata van circa 43.000 medewerkers vond een 29 procent hogere aanwezigheid wanneer de manager op kantoor was (Charpignon et al., 2023). Als leidinggevenden vooral dinsdag en donderdag aanwezig zijn, kunnen zij de pieken versterken. Zichtbare aanwezigheid op rustigere dagen kan juist bijdragen aan spreiding. 8. Spreid ook binnen de dag Medewerkers kunnen thuis beginnen en later naar kantoor reizen of eerder vertrekken en thuis verder werken. Daarmee verdwijnt de wekelijkse kameel niet, maar pieken in bereikbaarheid, parkeerdruk en het gebruik van voorzieningen kunnen wel afnemen. 9. Verhoog de minimale kantoorfrequentie Organisaties kunnen medewerkers vragen vaker naar kantoor te komen, bijvoorbeeld minimaal drie dagen per week. Dat kan de bezetting op rustigere dagen verhogen, omdat naast dinsdag en donderdag een extra kantoordag nodig is. Meer kantoorbezoek betekent echter niet automatisch betere spreiding. Als medewerkers dezelfde dagen kiezen, kunnen pieken juist toenemen. Bovendien grijpt deze maatregel sterker in op de autonomie en past hij daarom hoger op de interventieladder. 10. Werk met roosters of toegewezen dagen Als vrijwillige coördinatie onvoldoende werkt, kunnen teams of organisatieonderdelen verschillende kantoordagen toegewezen krijgen. Dat geeft meer grip op de bezetting, maar beperkt de individuele keuzevrijheid. Roosteren is daarom de zwaarste interventie en vooral passend wanneer lichtere vormen van coördinatie onvoldoende werken. Hoeveel sturing is nodig? De kameel hoeft niet overal te verdwijnen. Hoeveel sturing nodig is, hangt af van het probleem. Soms corrigeert het patroon zichzelf, soms zijn inzicht en afspraken voldoende en soms is steviger coördinatie nodig. Een betere spreiding kan ook gevolgen hebben voor de benodigde kantoorcapaciteit. Pas wanneer een nieuw gebruikspatroon structureel en aantoonbaar is, kan worden onderzocht of vierkante meters daadwerkelijk kunnen worden afgestoten of anders benut. Het uitgangspunt blijft minimale sturing: voldoende coördinatie om het collectieve probleem op te lossen, met behoud van zoveel mogelijk autonomie. Wat betekent dit voor uw organisatie? Wie de kameel wil aanpakken, moet eerst weten welke kameel hij heeft. Hoe groot zijn de verschillen tussen werkdagen, waar ontstaan knelpunten en welke werk- en organisatiepatronen liggen daarachter? Pas daarna is te bepalen welke maatregelen zinvol zijn. Nassau helpt organisaties dit vraagstuk onafhankelijk te onderzoeken. We brengen bezetting, werkpatronen en werkplekervaring in kaart en vertalen die inzichten naar gerichte maatregelen voor een betere spreiding en een doelmatiger gebruik van de werkomgeving. Heeft uw organisatie te maken met volle piekdagen en lege kantoren op andere dagen, en levert dat problemen op? Nassau helpt u graag onderzoeken waar die knelpunten ontstaan en welke interventies daarbij passen. Referenties Brouwers, G. (2024, 22 februari). Waarom de kameel van de week bestaat. Center for People and Buildings. Brouwers, G. (2026, 11 september). Wat zegt een bezetting van 45 procent? Center for People and Buildings. CBRE Nederland. (2026, 10 september). Benchmark rapport kantorenhuisvesting 2026. Charpignon, M.-L., Yuan, Y., Zhang, D., Amini, F., Yang, L., Jaffe, S., & Suri, S. (2023). Navigating the new normal: Examining coattendance in a hybrid work environment. Proceedings of the National Academy of Sciences, 120(51), e2310431120. https://doi.org/10.1073/pnas.2310431120 Coenders, H. (2026, 21 januari). Tem de kantoorkameel. Colliers. Eurofound. (2026). The shift to hybrid working: Management challenges. Publications Office of the European Union. https://doi.org/10.2806/1938813 Hoogenraad, P. A. L. (2026). The attendance question: Steering office attendance in Dutch banking: Configurations, tensions, and adaptation [Master’s thesis, Delft University of Technology]. NOS. (2026, 7 september). We werken massaal op dinsdag en donderdag op kantoor: ‘Werkgevers op kamelenjacht’. Schlangen, J. (2026, 14 september). Waarom komt iedereen op dinsdag en donderdag naar kantoor? Center for People and Buildings.

Je hebt een nieuwe werkomgeving, duidelijke afspraken en medewerkers weten hoe het concept bedoeld is. Toch blijft een deel van de organisatie werken zoals het altijd deed. Dezelfde plek wordt geclaimd, teams zitten bij elkaar en nieuwe mogelijkheden in de werkomgeving blijven onbenut. Dat is een bekend vraagstuk bij de invoering van Activity Based Working (ABW). Een werkplekconcept kan op papier goed zijn uitgewerkt, terwijl het dagelijkse gedrag nauwelijks verandert. Dat komt doordat verandering meer vraagt dan uitleg en afspraken. Medewerkers kijken ook naar elkaar. Wat doen mijn collega's? Wat vinden we binnen ons team normaal? En wat gebeurt er als ik het anders doe? Daar ligt een belangrijk aangrijpingspunt voor verandering: maak het gewenste gedrag zichtbaar en verlaag daarmee de drempel voor anderen om het ook te proberen. Een nieuw kantoor verandert oude gewoonten niet vanzelf Bij de invoering van ABW gaat veel aandacht naar het ontwerp van de werkomgeving. Organisaties bepalen hoeveel werkplekken nodig zijn, welke typen plekken worden aangeboden en hoe hybride werken wordt georganiseerd. Na ingebruikname blijkt vervolgens hoe sterk bestaande routines kunnen zijn. Medewerkers gaan 's ochtends naar dezelfde verdieping, zoeken dezelfde collega's op en kiezen uit gewoonte dezelfde werkplek. Een formeel gedeelde werkplek kan daardoor in de praktijk alsnog als persoonlijke werkplek worden gebruikt. Daar ontstaat een belangrijk verschil tussen het ontworpen werkplekconcept en het dagelijkse gebruik ervan. Je kunt vervolgens opnieuw uitleggen hoe het concept bedoeld is. De interessantere vraag is waardoor nieuw gedrag binnen een team vanzelfsprekend kan worden. Collega's bepalen mede wat normaal voelt Melodi Tamarzians gebruikt in een opiniestuk in de Volkskrant het begrip draagvlakimpact. Het beschrijft hoe gedrag van individuen eraan kan bijdragen dat een nieuwe keuze geleidelijk normaler en gemakkelijker wordt (Tamarzians, 2026). Dat mechanisme is interessant voor veranderingen in de werkomgeving. Onderzoek naar sociale normen laat zien dat mensen zich mede laten leiden door wat zij anderen zien doen en door wat zij denken dat binnen hun groep passend gedrag is (Dannals & Miller, 2017). In organisaties geven collega's elkaar daardoor voortdurend informatie over hoe het er blijkbaar aan toegaat. Bij ABW kan iets eenvoudigs daardoor betekenis krijgen. Een medewerker komt 's ochtends binnen en loopt deze keer door naar een werkplek die past bij de activiteit van dat moment. Collega's zien dat gebeuren. De volgende keer maakt misschien iemand anders dezelfde keuze Zo begint een andere manier van werken geleidelijk normaler te voelen. Verandering heeft een drempel Het threshold model van socioloog Mark Granovetter helpt verklaren waarom dit niet voor iedereen even snel gaat. Mensen verschillen in het moment waarop zij bereid zijn nieuw gedrag te vertonen. Voor sommigen zijn enkele collega's die het voordoen voldoende. Anderen bewegen pas wanneer een groter deel van de groep het gedrag al laat zien (Granovetter, 1978). Experimenteel onderzoek van Centola en collega's laat zien dat zulke individuele veranderingen zich kunnen opstapelen totdat een sociale conventie kantelt. In hun experimentele setting bleek een toegewijde minderheid van ongeveer een kwart van de groep voldoende om zo'n omslag te veroorzaken. Dat percentage kun je niet rechtstreeks vertalen naar organisaties. De relevante les is dat zichtbaar gedrag zich kan verspreiden en uiteindelijk de norm binnen een groep kan veranderen (Centola et al., 2018). Dat maakt de eerste fase van een verandering interessant. Juist dan kunnen enkele zichtbare gedragingen invloed hebben op wat anderen als normaal en geaccepteerd gaan ervaren. Kijk daarom verder dan communicatie en instructie Bij verandertrajecten rond de werkomgeving ligt de nadruk vaak op communicatie. Medewerkers krijgen uitleg over het nieuwe concept en worden voorbereid op de nieuwe manier van werken. Dat blijft belangrijk. Tegelijk kun je verandering veel concreter organiseren door te kijken naar het gedrag dat straks dagelijks zichtbaar moet worden. Als medewerkers geacht worden een werkplek te kiezen die bij hun activiteit past, moeten zij dat gedrag om zich heen kunnen zien. Als teams ruimtes na gebruik vrijgeven, ontstaat er een andere norm dan wanneer dezelfde ruimtes iedere dag informeel worden geclaimd. Dat vraagt om aandacht voor wat er na de introductie van het concept daadwerkelijk op de werkvloer gebeurt. Welke oude routines blijven bestaan, welk nieuw gedrag ontstaat en wat zien collega's elkaar dagelijks doen? Daar wordt zichtbaar of het werkplekconcept ook sociaal onderdeel van de organisatie begint te worden. Een werkplekconcept werkt pas als mensen het gaan gebruiken zoals het bedoeld is Een nieuwe werkomgeving opleveren is één moment. Een andere manier van werken ontstaat gedurende een veel langere periode. Daarom hoort gedragsverandering vanaf het begin bij de ontwikkeling en invoering van een werkplekconcept. Je moet vooraf weten welk gedrag nodig is om het concept te laten functioneren en tijdens de ingebruikname volgen wat er werkelijk gebeurt. Nassau verbindt daarom de fysieke werkomgeving met de manier waarop mensen werken en veranderen. Zo wordt zichtbaar welke gewoonten het nieuwe werkplekconcept ondersteunen, waar oude routines blijven bestaan en waar begeleiding nodig is om de nieuwe manier van werken onderdeel van het dagelijks werk te maken. De eerste medewerker hoeft daarvoor geen grote verandering te veroorzaken. Het kan voldoende zijn dat diegene iets zichtbaar anders doet en daarmee de drempel voor een volgende collega verlaagt. Staat er bij jouw organisatie een nieuwe werkomgeving of werkplekconcept op stapel en wil je dat de verandering ook in het dagelijkse werk landt? Plan een vrijblijvend gesprek. Referenties Centola, D., Becker, J., Brackbill, D., & Baronchelli, A. (2018). Experimental evidence for tipping points in social convention. Science, 360(6393), 1116–1119. Dannals, J. E., & Miller, D. T. (2017). Social norms in organizations. Oxford Research Encyclopedia of Business and Management. Granovetter, M. (1978). Threshold models of collective behavior. American Journal of Sociology, 83(6), 1420–1443. Tamarzians, M. (2026, 29 augustus). Waarom jouw keuze wél iets betekent voor verandering. de Volkskrant.

Je hebt bezettingsdata, reserveringsgegevens, toegangspassen, binnenklimaatmetingen en misschien ook medewerkersonderzoek. AI maakt het steeds eenvoudiger om al die informatie te combineren. Daarmee groeit ook de mogelijkheid om beter te begrijpen hoe je werkomgeving functioneert. Meer data leiden alleen niet vanzelf tot betere beslissingen. AI kan patronen ontdekken die voorheen moeilijk zichtbaar waren. Dat biedt organisaties nieuwe mogelijkheden om hun kantoor beter af te stemmen op hoe er daadwerkelijk wordt gewerkt. Tegelijk wordt het steeds gemakkelijker om conclusies te trekken die verder gaan dan wat de gegevens werkelijk laten zien. Een lage bezetting kan bijvoorbeeld verschillende oorzaken hebben. Ook aanwezigheid op kantoor vertelt op zichzelf weinig over de betrokkenheid van een medewerker. De belangrijkste vraag is daarom welke beslissing je met de verzamelde data wilt kunnen nemen. Van kantoor meten naar medewerkers beoordelen Sensoren laten zien hoeveel werkplekken bezet zijn. Toegangssystemen registreren aanwezigheid en reserveringssystemen geven inzicht in de vraag naar werkplekken en vergaderruimtes. Medewerkersonderzoek voegt daar informatie aan toe over hoe mensen de werkomgeving ervaren. Samen kunnen deze gegevens veel vertellen over hoe goed je werkomgeving het werk ondersteunt. AI maakt het mogelijk om verschillende databronnen gemakkelijker met elkaar te verbinden en daarin patronen te herkennen. Tegelijk komen toepassingen binnen bereik die gegevens gebruiken om uitspraken over medewerkers te doen. In The Atlantic beschrijft Ellen Cushing (2026) AI-toepassingen voor werknemersmonitoring die bijvoorbeeld stemgebruik, gezichtsuitdrukkingen en digitale communicatie analyseren. Vervolgens proberen deze systemen daaruit betrokkenheid, stress, stemming of gedrag af te leiden[1]. Daarmee neemt de afstand tussen wat daadwerkelijk wordt gemeten en de conclusie die daaruit wordt getrokken toe. Hoe groter die afstand wordt, hoe belangrijker het is om te weten of de interpretatie valide is. Een lege werkplek vertelt je nog niet waarom hij leeg is Stel dat uit je bezettingsonderzoek blijkt dat een bepaalde zone nauwelijks wordt gebruikt. Misschien zijn de werkplekken rumoerig of is het binnenklimaat onaangenaam. De locatie van de zone kan ook ongunstig zijn of de plekken passen onvoldoende bij het werk waarvoor medewerkers naar kantoor komen. De bezettingsdata laten zien wat er gebeurt. Voor inzicht in de oorzaak heb je aanvullende informatie nodig. Hetzelfde principe geldt voor gegevens over medewerkers. Weinig aanwezigheid op kantoor kan allerlei oorzaken hebben. Ook weinig gebruik van ontmoetingsruimtes vertelt op zichzelf onvoldoende over de samenwerking binnen een team. AI vergroot vooral de mogelijkheden om gegevens te combineren en te interpreteren. Daardoor wordt het onderscheid tussen meting, interpretatie en conclusie steeds belangrijker. Hier wordt AI interessant voor je werkomgeving Juist het combineren van verschillende databronnen kan organisaties helpen beter te begrijpen waarom een werkomgeving wel of niet functioneert. Stel bijvoorbeeld dat uit bezettingsmetingen blijkt dat een bepaalde werkzone op drukke dagen nauwelijks wordt gebruikt. Combineer je die gegevens met binnenklimaatmetingen en medewerkersonderzoek, dan kan zichtbaar worden dat de waardering van die zone afneemt wanneer de bezetting of het geluidsniveau stijgt. Daarmee ontstaat informatie waar je als organisatie iets mee kunt. Workplace analytics kan zichtbaar maken waar de werkomgeving het werk onvoldoende ondersteunt en waar verbetering mogelijk is. Daar ligt wat mij betreft een interessante toepassing van AI. Het helpt verbanden te ontdekken tussen het feitelijke gebruik van een werkomgeving en de omstandigheden waaronder mensen hun werk uitvoeren. Meer data leveren alleen waarde op als je de juiste vraag stelt De technische mogelijkheden om gegevens te verzamelen en te analyseren nemen snel toe. Een dashboard vol gegevens geeft echter nog geen antwoord op een huisvestingsvraagstuk. Daarom begint een goede analyse met de beslissing die je wilt kunnen nemen. Wil je weten hoeveel kantoorruimte je nodig hebt, dan zijn bijvoorbeeld piekbezetting en werkpatronen relevant. Wil je begrijpen waarom bepaalde werkplekken nauwelijks worden gebruikt, dan heb je naast gebruiksdata waarschijnlijk informatie nodig over functionaliteit en gebruikerservaring. Bij de evaluatie van een nieuw werkplekconcept geldt hetzelfde. Eerst bepaal je wat een goed functionerende werkomgeving voor jouw organisatie betekent. Vervolgens bepaal je welke informatie nodig is om dat te kunnen beoordelen. Begin bij de beslissing die je wilt kunnen nemen. Bepaal vervolgens welke data daarvoor nodig zijn. Gebruik workplace analytics om de werkomgeving te beoordelen Voor Nassau is daarbij een belangrijk uitgangspunt: Gebruik workplace analytics primair om te beoordelen hoe goed de werkomgeving presteert. Hoe vaak medewerkers bepaalde werkplekken gebruiken, is daarvoor waardevolle informatie. In combinatie met gegevens over beschikbaarheid en ervaren kwaliteit kan dat laten zien hoe goed de werkomgeving verschillende activiteiten ondersteunt. Dezelfde gegevens kunnen ook worden gebruikt om uitspraken over medewerkers te doen. Het doel van het onderzoek en het gekozen analyseniveau bepalen dan in belangrijke mate welke conclusies verantwoord zijn. AI maakt dat onderscheid steeds relevanter, omdat de mogelijkheden om verschillende soorten gegevens te verbinden en daar betekenis aan toe te kennen snel toenemen. Wat vertellen jouw workplace data eigenlijk? Organisaties beschikken over steeds meer gegevens over hun gebouwen en het gebruik ervan. AI maakt het mogelijk daar sneller patronen en verbanden in te ontdekken. De waarde ontstaat wanneer je de juiste gegevens combineert om een concrete vraag over je werkomgeving te beantwoorden. Nassau helpt organisaties om bezetting, gebruik en gebruikerservaring in samenhang te onderzoeken. Zo wordt zichtbaar waar de werkomgeving het werk goed ondersteunt, waar knelpunten ontstaan en welke verbeteringen zinvol zijn. Workplace analytics wordt daarmee een onderbouwde basis voor beslissingen over de werkomgeving. Wil je weten wat jouw workplace data werkelijk vertellen en welke informatie je nodig hebt voor een goede beslissing? Plan een vrijblijvend gesprek. Referenties Cushing, E. (2026, May). The rise of emotional surveillance. The Atlantic. European Parliament & Council of the European Union. (2024). Regulation (EU) 2024/1689 laying down harmonised rules on artificial intelligence (Artificial Intelligence Act). Official Journal of the European Union. [1] Europese context: De meest vergaande toepassing die Cushing beschrijft, waarbij AI emoties van medewerkers probeert af te leiden, is in Europa in beginsel verboden. De Europese AI Act verbiedt het gebruik van AI-systemen voor emotieherkenning op de werkplek, behoudens specifieke medische of veiligheidsdoeleinden (European Parliament & Council of the European Union, 2024).

Afgelopen week attendeerde mijn vriend en vakgenoot Wouter de Valk mij op een opiniestuk van Adam Grant, Marissa Shandell en Courtney Elliott in The New York Times. Zij stellen daarin dat weerstand tegen thuiswerken onder leidinggevenden samenhangt met behoefte aan status, macht en controle. Vooral leidinggevenden met sterkere narcistische trekken blijken minder positief tegenover werken op afstand te staan. Grants analyse is prikkelend. Macht, status en controle kunnen ongetwijfeld een rol spelen. Toch bekroop mij tijdens het lezen het gevoel dat deze factoren misschien niet alleen een oorzaak zijn, maar ook een reactie op een dieper liggend vraagstuk. Een vraag die waarschijnlijk meer leidinggevenden herkennen: Wat voegt mijn leiderschap eigenlijk nog toe? Photo by Daniel Höhe on Unsplash Als aanwezigheid niet meer vanzelfsprekend is Jarenlang waren leidinggeven en fysieke aanwezigheid nauw met elkaar verweven. Werk werd verdeeld aan overlegtafels, problemen werden opgelost op de gang en voortgang was zichtbaar doordat mensen letterlijk aanwezig waren. Met hybride werken veranderde dat. Veel professionals bleken prima in staat hun werk zelfstandig te plannen, digitaal samen te werken, problemen op te lossen en resultaten te behalen zonder dat hun leidinggevende voortdurend in de buurt was. Dat betekent niet dat alles op afstand beter gaat. Het maakt wel iets zichtbaar wat voorheen minder duidelijk was: een deel van wat we als leidinggeven beschouwden, bestond feitelijk uit organiseren, coördineren en toezicht houden. Wanneer professionals een groot deel daarvan zelf kunnen, ontstaat onvermijdelijk de vraag waar de unieke bijdrage van leiderschap dan wél ligt. Aanwezigheid is niet hetzelfde als toegevoegde waarde. Controle is geen synoniem voor leiderschap. Vanuit dat perspectief krijgt de analyse van Grant een extra dimensie. Misschien verklaart zijn onderzoek niet alleen waarom sommige leidinggevenden moeite hebben met thuiswerken, maar ook waarom sommige leiders sterker reageren op een spanning die veel breder wordt gevoeld. Hybride werken stelt namelijk niet alleen de vraag waar medewerkers moeten werken. Het stelt ook de vraag waar leiderschap werkelijk het verschil maakt. De opkomst van de zelfsturende professional In haar werk over het brein laat hoogleraar klinische neuropsychologie Margriet Sitskoorn zien hoe belangrijk cognitieve vermogens als aandacht, planning, gedragsregulatie en het stellen van doelen zijn voor ons functioneren. In moderne kennisorganisaties wordt steeds meer een beroep gedaan op juist dit vermogen van professionals om hun eigen werk te organiseren. Zij plannen hun werkzaamheden, organiseren hun agenda, bewaken hun voortgang en bepalen — zeker in een hybride werkomgeving — steeds vaker zelf waar en wanneer zij bepaalde werkzaamheden uitvoeren. Digitale technologie ondersteunt die ontwikkeling. Veel praktische afstemming, planning en voortgangsbewaking die vroeger sterker bij de leidinggevende lag, kan tegenwoordig door professionals en teams zelf worden georganiseerd. Maar daar ontstaat een nieuwe paradox. Hoe zelfstandiger professionals worden in het organiseren van hun eigen werk, hoe belangrijker het wordt om de samenhang tussen al die individuele keuzes te organiseren. Zelfsturing kan ook eilandjes creëren Een organisatie is immers meer dan een verzameling goed functionerende individuen. Wanneer iedereen vooral zijn eigen werk, agenda en werkplek optimaliseert, kan versnippering ontstaan. Mensen zien elkaar minder vanzelfsprekend, informatie wordt minder spontaan gedeeld, teams ontwikkelen hun eigen routines en de verbinding met andere onderdelen van de organisatie kan afnemen. Zelfsturing lost het coördinatievraagstuk dus niet op. Het verplaatst het. Zelfsturing van professionals vraagt daarom niet om minder leiderschap, maar om ander leiderschap. De rol verschuift van het direct sturen op individuele werkzaamheden naar het organiseren van de omstandigheden waarin zelfstandige professionals gezamenlijk kunnen presteren. Daarbij zie ik drie belangrijke opgaven: 1. Richting en context bieden Niet voorschrijven hoe iemand zijn werk moet doen, maar duidelijk maken waar de organisatie naartoe wil, welke doelen centraal staan en hoe het werk van teams en professionals daaraan bijdraagt. 2. Samenhang organiseren Zelfstandigheid werkt alleen wanneer organisatorische, sociale en digitale structuren goed op elkaar aansluiten. Leiderschap betekent daarom ook barrières wegnemen, samenwerking mogelijk maken en voorkomen dat individuele optimalisatie leidt tot organisatorische versnippering. 3. De werkplek als onderdeel van het systeem ontwerpen Ook de fysieke werkomgeving krijgt hierdoor een andere functie. Het kantoor hoeft niet primair de plek te zijn waar zichtbaar wordt dat mensen aan het werk zijn. Het kan juist ondersteunen wat individueel en op afstand moeilijker te organiseren is: ontmoeting, samenwerking, kennisuitwisseling, leren, creativiteit en verbinding. Het kantoor is geen antwoord op een aanwezigheidsvraag Daarmee verandert ook de discussie over terugkeer naar kantoor. De relevante vraag is niet hoeveel dagen medewerkers aanwezig moeten zijn. De interessantere vraag is: Waarom zouden mensen naar kantoor komen en welke functie vervult die omgeving voor de organisatie? Wanneer professionals thuis of elders bepaalde werkzaamheden goed kunnen uitvoeren, heeft het weinig zin hen naar kantoor te halen om daar exact hetzelfde individuele werk te doen. De meerwaarde van het kantoor ontstaat wanneer de fysieke omgeving iets toevoegt aan het functioneren van het geheel. Niet als controle-instrument, maar als onderdeel van een bredere organisatorische, sociale, digitale en fysieke werkomgeving. Van controle naar samenhang Misschien is dat uiteindelijk ook de interessantste les uit het artikel van Grant. Hybride werken maakt zichtbaar dat een deel van wat vroeger als leiderschap werd gezien, sterk verweven was met aanwezigheid, coördinatie en toezicht. Nu professionals een groter deel van hun werk zelfstandig kunnen organiseren, wordt scherper zichtbaar waar leiderschap werkelijk waarde toevoegt. Niet voortdurend sturen op het individu, maar richting geven aan het geheel. Niet controleren waar iemand werkt, maar zorgen dat mensen elkaar weten te vinden. Niet aanwezigheid organiseren omwille van de aanwezigheid, maar bewust omstandigheden creëren waarin samenwerking en verbinding ontstaan. De uitdaging van hybride werken is uiteindelijk niet hoe we zelfstandige professionals blijven aansturen, maar hoe we voorkomen dat al die zelfstandigheid leidt tot een organisatie van eilandjes. Daar ligt een belangrijke nieuwe opgave voor leiderschap én voor werkplekstrategie. Referenties Grant, A., Shandell, M., & Elliott, C. (2026, 22 juni). The secret reason bosses want everyone back in the office, every day of the week. The New York Times. Sitskoorn, M. M. (2006). Het maakbare brein: Gebruik je hersens en word wie je wilt zijn. Bakker. Nassau denkt graag met u mee Hybride werken vraagt om meer dan afspraken over aanwezigheid. Het vraagt om samenhang tussen organisatie, leiderschap, technologie en de fysieke werkomgeving. Nassau helpt organisaties die samenhang te onderzoeken en te vertalen naar een werkplekstrategie die zelfstandig werken ondersteunt én samenwerking, kennisdeling en verbinding versterkt. Wilt u onderzoeken wat dit voor uw organisatie en werkomgeving betekent?

De oplevering van een nieuw kantoor voelt als een logisch eindpunt. Het gebouw is klaar, de techniek werkt, medewerkers kunnen verhuizen en de beoogde besparingen op huisvesting komen binnen bereik. Het project heeft een zichtbaar resultaat. Maar voor de organisatie begint op dat moment misschien wel de belangrijkste test. Want een nieuwe werkomgeving levert op zichzelf nog geen betere samenwerking, meer kennisdeling of effectiever gebruik van ruimte op. Ook technologie voor plaats- en tijdonafhankelijk werken doet dat niet vanzelf. Die waarde ontstaat pas wanneer mensen de mogelijkheden van gebouw en technologie daadwerkelijk in hun manier van werken opnemen. Daar zit een fundamenteel verschil tussen opleveren en benutten. Foto credit Pexels - Diva Plavalaguna Drie veranderingen, één geheel Bij Activity Based Working (ABW) komen drie veranderingen samen: de werkomgeving, die verschillende activiteiten moet ondersteunen; de technologie, die werken onafhankelijker van tijd en plaats mogelijk maakt; de manier van werken: hoe mensen samenwerken, kennis delen, afspraken maken, leidinggeven en de omgeving gebruiken. Deze drie zijn onderling afhankelijk. Een goed ontworpen kantoor heeft weinig waarde als medewerkers niet over passende digitale middelen beschikken. Goede technologie lost weinig op wanneer de werkomgeving het werk onvoldoende ondersteunt. En zelfs wanneer gebouw en technologie uitstekend functioneren, ontstaat niet automatisch de manier van werken waarvoor beide zijn ontworpen. Dat sluit aan bij het sociotechnische principe van joint optimization van Cherns (1976): technische en sociale systemen moeten in samenhang worden ontworpen en ontwikkeld. Pas wanneer gebouw, technologie en organisatie elkaar versterken, ontstaat integrale waarde.. Engelen et al. (2019) laten in hun systematische review zien dat activiteitgericht werken voordelen kan bieden voor onder andere interactie, communicatie en ervaren controle over tijd en ruimte. Tegelijkertijd blijkt dat de organisatorische context en ondersteuning ertoe doen. De opleverparadox Een integraal ABW-traject brengt dus drie veranderingen samen. Maar bij de oplevering beoordelen we er in feite maar twee. Van het gebouw kunnen we vaststellen of het gereed is, hoeveel vierkante meters zijn gerealiseerd en of de beoogde besparing is bereikt. Van de technologie kunnen we testen of systemen functioneren en medewerkers ermee kunnen werken. Maar hoe stellen we bij de oplevering vast dat de nieuwe manier van werken is gerealiseerd? Dat kan eigenlijk niet. Betere samenwerking, meer kennisdeling, gemakkelijker over teamgrenzen heen werken en een effectief gebruik van de omgeving moeten zich nog in de praktijk ontwikkelen. We realiseren drie veranderingen, maar beoordelen er bij oplevering eigenlijk maar twee. Daardoor krijgen gebouw en technologie gemakkelijk het karakter van 'harde' resultaten, terwijl de opbrengst van de manier van werken nog moet blijken. Maar wat bij oplevering meetbaar is, is niet automatisch wat uiteindelijk de meeste waarde creëert. Masoudinejad en Veitch (2023) laten zien dat de effecten van activiteitgerichte werkomgevingen op factoren die bijdragen aan organisatorische productiviteit gemengd zijn. Besparingen op vastgoed moeten daarom worden bezien in samenhang met bredere effecten op het functioneren van medewerkers en organisaties. Ontwerpen én ontwikkelen Als werkomgeving, technologie en manier van werken samen het concept vormen, moeten ze ook samen worden ontworpen en ingevoerd. Vóór de verhuizing moet daarom niet alleen duidelijk zijn waar mensen gaan werken en met welke middelen, maar ook hoe. Hoe werken teams samen? Welke afspraken zijn nodig over aanwezigheid, bereikbaarheid en gedeelde ruimtes? En wat vraagt dat van leidinggevenden? Die vragen zijn geen aanvulling op het ontwerp. Ze zijn onderdeel van het ontwerp. Na de ingebruikname wordt zichtbaar hoe dat ontwerp in de praktijk uitpakt. Waar keren oude routines terug? Welke afspraken werken niet? En waar moet worden bijgestuurd? Het gebouw wordt opgeleverd. De manier van werken moet zich blijven ontwikkelen. Wanneer is het geheel geslaagd? Een gebouw kan op tijd en binnen budget zijn opgeleverd. De ICT kan uitstekend functioneren en de vastgoedkosten kunnen zijn gedaald. Dat zijn belangrijke resultaten, maar nog geen bewijs dat de investering als geheel rendeert. De vraag is daarom niet alleen: Is het gebouw klaar voor de organisatie? Maar vooral: Is de organisatie klaar om de mogelijkheden van het gebouw en de technologie werkelijk te benutten?? Bronnen Cherns, A. (1976). The Principles of Sociotechnical Design. Human Relations, 29(8), 783–792. https://doi.org/10.1177/001872677602900806 Engelen, L., Chau, J., Young, S., Mackey, M., Jeyapalan, D. & Bauman, A. (2019). Is activity-based working impacting health, work performance and perceptions? A systematic review. Building Research & Information, 47(4), 468–479. https://doi.org/10.1080/09613218.2018.1440958 Masoudinejad, S. & Veitch, J.A. (2023). The effects of activity-based workplaces on contributors to organizational productivity: A systematic review. Journal of Environmental Psychology, 86, 101920. https://doi.org/10.1016/j.jenvp.2022.101920 Nassau denkt graag met u mee Iedere werkomgeving vraagt om een eigen aanpak. In een kort en vrijblijvend gesprek bekijken we samen wat uw organisatie nodig heeft en welke mogelijkheden daarbij aansluiten.

De werkplek staat op de agenda zoals zelden tevoren. Hybride werken heeft de functie van het kantoor fundamenteel veranderd: het is niet langer vanzelfsprekend waar mensen werken, en dus ook niet meer vanzelfsprekend waarom ze naar kantoor komen. Veel organisaties investeren fors in hun huisvesting, maar vaak zonder helder kader. De vraag wat een werkplek eigenlijk goed maakt, wordt zelden systematisch beantwoord. Een gemiste kans — en een risico. Een werkplek die niet aansluit bij wat mensen nodig hebben, leidt aantoonbaar tot meer verzuim, lagere betrokkenheid en een hogere uitstroom. Dit artikel biedt een wetenschappelijk onderbouwd kader voor iedereen die betrokken is bij huisvestingsstrategie, werkplekontwikkeling of organisatieverandering: van directeuren en HR-managers tot facilitair adviseurs en vastgoedprofessionals. Het hardnekkige misverstand dat een goede werkplek draait om esthetiek of faciliteiten wordt hier rechtgezet. De werkplek is niet alleen een kwestie van vierkante meters — het is een organisatievraagstuk met meetbare effecten op mensen, prestaties en duurzaamheid. De werkplek is een organisatiesysteem Een geweldige werkomgeving ontstaat pas wanneer fysieke inrichting, sociale context, technologie en leiderschap naadloos op elkaar zijn afgestemd. Om hier de juiste prioriteiten in te stellen, werkt Nassau met het Hiërarchisch Kader (4 Niveaus) en de 8 Samenhangende Bouwstenen van de Werkplek: Niveau 1: Randvoorwaarden (Fysiologie & Basiscomfort) Niveau 2: Functionele Geschiktheid (Match met dagelijkse taken) Niveau 3: Sociale Kwaliteit (Verbinding & Ontmoeting) Niveau 4: Betekenis & Identiteit (Cultuur & Uitstraling) Wanneer je investeert in een inspirerende uitstraling terwijl de basisvoorwaarden (zoals akoestiek of licht) tekortschieten, verliest een kantoorrenovatie zijn effect. Wil je het complete kader en de wetenschappelijke onderbouwing lezen? In onze uitgebreide whitepaper gaan we dieper in op de 8 bouwstenen, de impact van neurodiversiteit, biofiel ontwerpen en efficiënt IoT-beheer — onderbouwd met 34 internationale studies.

Waarom steeds meer organisaties teruggrijpen op verplichte kantoordagen. Het FD schrijft vandaag over het voornemen van ABN AMRO om medewerkers weer meer dan de helft van hun werkweek op kantoor te laten werken. De bank verwacht daarvan onder meer meer verbinding en creativiteit. ABN AMRO staat daarin bepaald niet alleen. Steeds meer organisaties voeren vergelijkbaar beleid in. Daarbij kijken ze ook naar elkaar: als grote werkgevers twee, drie of vier kantoordagen voorschrijven, wordt dat al snel een nieuwe norm. Hybride werken heeft niet alleen veranderd waar we werken, maar ook hoe we werk organiseren en aansturen. Medewerkers zijn minder vanzelfsprekend op dezelfde plaats en hetzelfde moment aanwezig. Daarmee zijn ook ontmoeting, kennisoverdracht en directe afstemming minder vanzelfsprekend geworden. De zorg achter het besluit van ABN AMRO wordt in het FD dan ook treffend verwoord: “Jonge medewerkers moeten op Teams zoeken naar iemand aan wie ze vragen kunnen stellen, dan breekt mijn hart.” Dat raakt aan een reëel vraagstuk. Jonge medewerkers moeten ervaren collega's kunnen vinden, van hen kunnen leren en onderdeel kunnen worden van een professionele gemeenschap. Een aanwezigheidsnorm lijkt daarvoor een eenvoudige oplossing: breng mensen weer vaker bij elkaar. Meer gelijktijdige aanwezigheid vergroot immers de kans op ontmoeting en kennisuitwisseling. De vraag is alleen of die aanwezigheid ook leidt tot de samenwerking, kennisdeling en verbinding die ermee worden beoogd. Sturen op aanwezigheid Een aanwezigheidsnorm reduceert een complex organisatievraagstuk tot een eenvoudige regel: 50% op kantoor. Daarmee sturen we op aanwezigheid, terwijl het uiteindelijk gaat om samenwerking, kennisdeling, verbinding en creativiteit. Medewerkers kunnen keurig aan de norm voldoen en op kantoor alsnog individueel werken of de dag doorbrengen in videocalls. Fysieke nabijheid organiseert interactie niet vanzelf. Toeval organiseren is nog iets anders dan samenwerking organiseren. De vraag is daarom niet alleen hoeveel mensen op kantoor zijn, maar vooral wie er wanneer is, waarvoor en wat daar vervolgens gebeurt. Een norm is niet vrijblijvend Daarnaast heeft het instellen van een aanwezigheidsnorm consequenties. De verwachte baten liggen vooral op organisatieniveau – meer verbinding, kennisdeling en cultuur – terwijl een belangrijk deel van de kosten bij medewerkers terechtkomt: extra reistijd en reiskosten, minder autonomie en flexibiliteit en meer druk op de werk-privébalans. Ook maatschappelijk leidt meer woon-werkverkeer tot extra mobiliteit. Juist daarom is het belangrijk vooraf goed na te denken over wat een aanwezigheidsnorm moet opleveren en hoe die opbrengst daadwerkelijk wordt georganiseerd. Alleen voorschrijven dat mensen vaker naar kantoor komen is onvoldoende. De werkelijke opgave De vraag is niet óf fysieke nabijheid waarde heeft, maar hoe die waarde wordt georganiseerd. Dat vraagt om bewuste afspraken over wie elkaar waarvoor en wanneer nodig heeft, gerichte kennisoverdracht en begeleiding, leiderschap dat daarbij past en een werkomgeving die de gewenste activiteiten ondersteunt. Het kantoor is dan geen instrument om aanwezigheid af te dwingen, maar een middel om samenwerking, ontmoeting en kennisdeling gericht te ondersteunen. De echte opgave is niet mensen terugbrengen naar het kantoor, maar het kantoor relevant maken voor het werk van nu. Bronnen ABN AMRO. (2026, 26 mei). Voorstellen ABN AMRO cao-onderhandelingen 2026. Voorstellenbrief ABN AMRO. De Unie. (2026, 9 juni). ABN AMRO: De tweede ronde cao-onderhandelingen. De Unie. Rotteveel, M. (2026, 12 augustus). ABN Amro wil dat medewerkers weer vaker naar kantoor komen. Het Financieele Dagblad. Nassau denkt graag met u mee Iedere werkomgeving vraagt om een eigen aanpak. In een kort en vrijblijvend gesprek bekijken we samen wat uw organisatie nodig heeft en welke mogelijkheden daarbij aansluiten.

Waarom een werkomgeving meer doet dan werk ondersteunen Hoewel mensen een werkomgeving niet allemaal op dezelfde manier ervaren, vormen zij vaak al binnen enkele ogenblikken een eerste indruk van een organisatie. Niet alleen op basis van de mensen die zij ontmoeten, maar ook op basis van de omgeving waarin zij binnenkomen. De inrichting, de uitstraling en het gebruik van de ruimte communiceren wat belangrijk is, hoe mensen met elkaar omgaan en welk gedrag wordt aangemoedigd. Een werkomgeving is daarmee meer dan een plek waar werkzaamheden worden uitgevoerd. Zij ondersteunt niet alleen het dagelijkse werk, maar heeft ook een betekenisfunctie. Juist die betekenisfunctie is in veel discussies over werkomgevingen onderbelicht gebleven. Context bepaalt gedrag In een veel geciteerde toespraak vergelijkt wijlen hoogleraar Sumantra Ghoshal (London Business School) zijn jaren in Calcutta in de zomer – verstikkend, drukkend en uitputtend – met zijn jaren in Fontainebleau in het voorjaar – licht, fris en energiek. Hij beschrijft hoe hij zich in die twee omgevingen heel anders gedraagt. In Calcutta is hij vooral bezig de dag door te komen. In Fontainebleau voelt hij zich energieker, zoekt hij anderen op, krijgt hij nieuwe ideeën en kijkt hij met meer optimisme naar zijn werk. De persoon blijft dezelfde, maar de context roept ander gedrag op. Ghoshal gebruikt dit voorbeeld om duidelijk te maken dat gedrag niet alleen voortkomt uit iemands persoonlijkheid, maar ook sterk wordt beïnvloed door de omgeving waarin iemand zich bevindt. Die gedachte vatte hij samen in de inmiddels veel geciteerde uitdrukking The Smell of the Place (Ghoshal, 2006; Ghoshal & Bartlett, 1999). Met The Smell of the Place doelt Ghoshal niet op de letterlijke geur van een gebouw, maar op de totaalervaring van een organisatie. Datgene wat mensen ervaren zodra zij binnenkomen, nog voordat iemand de missie uitlegt of een beleidsdocument overhandigt. Het is de optelsom van expliciete en impliciete signalen die vertellen welk gedrag hier normaal, gewenst en veilig is. Als de context van invloed is op gedrag, rijst de vraag waaruit die context eigenlijk bestaat. Welke rol speelt de werkomgeving daarin? Context wordt ontworpen Omgevingspsycholoog Franklin Becker geeft daarop een belangrijk antwoord. In Housing Messages (1977) en later Workspace (1981) beschrijft hij hoe gebouwen voortdurend boodschappen uitzenden (Becker, 1977; Becker, 1981). Niet met woorden, maar via ruimte, licht, materialen, kleuren, kunst en de manier waarop mensen elkaar kunnen ontmoeten. Een gebouw communiceert voortdurend. De positie van een directiekamer, de keuze voor open of gesloten werkruimten, de inrichting van ontmoetingsplekken en de aanwezigheid van kunst vertellen allemaal iets over vertrouwen, hiërarchie, autonomie en samenwerking. Of ontwerpers zich daarvan bewust zijn of niet, gebouwen communiceren voortdurend boodschappen over de organisatie en de manier waarop daarin wordt gewerkt. De werkomgeving is daarmee geen neutrale achtergrond waar werk toevallig plaatsvindt, maar een actief onderdeel van de organisatiecontext. Tegelijkertijd ontstaat die context niet uitsluitend door het ontwerp. Leiderschap, organisatiecultuur en het dagelijkse gedrag van medewerkers bepalen mede hoe een werkomgeving uiteindelijk wordt ervaren. Een open ontmoetingsruimte die nooit spontaan wordt gebruikt vertelt immers een ander verhaal dan dezelfde ruimte waarin collega's elkaar vanzelf opzoeken. De werkomgeving beïnvloedt gedrag, maar het gedrag van mensen geeft ook betekenis aan de werkomgeving. Een betekenisvolle werkomgeving ondersteunt niet alleen het werk, maar communiceert ook wat belangrijk is, welke waarden centraal staan en welk gedrag wordt aangemoedigd. Als gebouwen betekenis communiceren, kunnen zij dus ook bewust worden ontworpen om bepaald gedrag en bepaalde waarden te ondersteunen. Juist daarin onderscheidde Interpolis zich. Interpolis: een werkomgeving met betekenis Interpolis in Tilburg was de eerste grootschalige toepassing van Activity Based Working (ABW). Hoewel het project uit de jaren negentig dateert, is de onderliggende ontwerpfilosofie nog altijd verrassend actueel. Juist nu het kantoor steeds meer een ontmoetingsplek wordt, verdient die opnieuw aandacht. De visie van Erik Veldhoen en zijn team vormde de basis voor een integrale benadering waarin mens, organisatie, technologie en huisvesting elkaar versterkten (Veldhoen, 1995). De variatie aan werkplekken, de keuzevrijheid voor medewerkers en het efficiënter benutten van de ruimte waren daarvan belangrijke uitwerkingen, maar niet het doel. In de manier waarop later over Activity Based Working is geschreven en gesproken, is de aandacht vooral uitgegaan naar deze functionele kenmerken. Daardoor is onderbelicht geraakt dat Interpolis óók was ontworpen als een omgeving die identiteit, ontmoeting, keuzevrijheid, waardering en organisatiecultuur communiceerde. Het gebouw ondersteunde niet alleen activiteiten, maar gaf ook uitdrukking aan de waarden en ambities van de organisatie. Architectuur, interieur en landschap vormden samen een werkomgeving die niet alleen een andere manier van werken ondersteunde, maar ook een totaal andere werkervaring bood. Architect Abe Bonnema ontwierp het gebouw, terwijl Nel Verschuuren (Kho Liang Ie Associates) verantwoordelijk was voor het interieur. Voor de inrichting werden verschillende ontwerpers en kunstenaars betrokken, onder wie Marcel Wanders, Piet Hein Eek en Joep van Lieshout. Doordat verschillende ontwerpers ieder een eigen signatuur toevoegden, ontstond geen uniforme kantooromgeving maar een werkomgeving met verschillende sferen, karakters en verrassingen. Dat creëerde een omgeving die niet alleen keuze bood, maar medewerkers ook uitnodigde om op ontdekking te gaan. Medewerkers konden overleggen in ronde bollen, werken op verhoogde platforms of elkaar ontmoeten in een felrode grotachtige ruimte die deed denken aan een baarmoeder. Sculpturen van Joep van Lieshout, rijke kleuren, uiteenlopende materialen en verschillende texturen doorbraken het beeld van het traditionele kantoor als een plek waar vooral regels en routines centraal stonden. De tien horeca-units kregen ieder een eigen identiteit, waardoor medewerkers letterlijk iets te kiezen hadden. Ook het omliggende park, ontworpen door landschapsarchitect Adriaan Geuze (West 8), maakte deel uit van die ervaring. Dat was geen decoratie, maar een bewuste ontwerpkeuze. Het ontwerp vertelde medewerkers voortdurend dat werken méér mocht zijn dan taken uitvoeren. Het communiceerde dat ontmoeting belangrijk was, dat experimenteren werd gewaardeerd, dat diversiteit vanzelfsprekend was en dat medewerkers de vrijheid kregen om zelf keuzes te maken. Vrijheid werd niet alleen georganiseerd, maar ook verbeeld. Een kantoorconcept is niet het doel, maar de ruimtelijke vertaling van een bredere ontwerpfilosofie. Misschien nog belangrijker was de boodschap die de werkomgeving over de medewerkers afgaf. De aandacht voor ontwerp, kunst en kwaliteit liet zien dat mensen het waard waren om in een inspirerende omgeving te werken. Dat nodigt niet alleen uit tot ander gedrag, maar roept ook gevoelens van waardering, trots en verbondenheid op. Interpolis laat zien dat een werkomgeving meer kan zijn dan een functionele voorziening. Door architectuur, interieur, kunst en landschap bewust in te zetten, ontstond een omgeving die niet alleen het werk ondersteunde, maar ook communiceerde wat belangrijk was en welk gedrag werd aangemoedigd. Daarmee kreeg Ghoshals The Smell of the Place een tastbare, fysieke vertaling. De veranderende functie van het kantoor Juist die bredere ontwerpfilosofie is in veel latere projecten naar de achtergrond verdwenen. In veel latere projecten verschoof de aandacht naar de functionele uitwerking van Activity Based Working. Verschillende typen werkplekken, bezettingsgraden en een efficiënter gebruik van de ruimte kwamen centraal te staan. Belangrijke onderwerpen, maar ze vertellen slechts een deel van het verhaal. De vraag welke betekenis een werkomgeving communiceert, raakte daardoor vaak op de achtergrond. Misschien verklaart dat waarom veel moderne werkomgevingen, ondanks hun functionele kwaliteit, toch als weinig inspirerend worden ervaren. Ze worden nog vaak ontworpen vanuit een logica die haar wortels heeft in het industriële tijdperk (Duffy, 1997). Die logica draait om efficiëntie, standaardisatie, beheersbaarheid en controle. Toen het kantoor vooral een productieomgeving was, lag de nadruk vanzelfsprekend op een zo doelmatig mogelijke inrichting. Die uitgangspunten zijn nog steeds relevant. Organisaties moeten zorgvuldig omgaan met ruimte, middelen en kosten. Maar de functie van het kantoor is ingrijpend veranderd (Myerson & Ross, 2003). Veel werkzaamheden kunnen tegenwoordig net zo goed elders worden uitgevoerd. Daardoor is het kantoor steeds minder de plek waar mensen móéten zijn om hun werk te doen en steeds meer de plek waar zij elkaar ontmoeten, kennis uitwisselen, samenwerken en de sociale infrastructuur van de organisatie onderhouden. Dat vraagt om een andere ontwerpfilosofie. Niet alleen gericht op efficiëntie, maar ook op betekenis. Niet alleen op activiteiten, maar ook op ontmoeting, identiteit en verbondenheid. Meer dan een kantoorconcept Misschien is dat wel de belangrijkste les. We spreken nog vaak over een kantoorconcept, alsof het vooral gaat over de inrichting van een gebouw. Daarmee dreigt uit beeld te raken dat een kantoorconcept uiteindelijk de ruimtelijke vertaling is van een veel bredere ontwerpfilosofie. Juist daarin lag de kracht van Interpolis. Niet het kantoorconcept stond centraal, maar de ontwerpfilosofie waarvan het de zichtbare vertaling was. Misschien is dat ook de belangrijkste les voor de toekomst. Niet de vraag hoe een kantoor moet worden ingericht zou centraal moeten staan, maar welke betekenis een werkomgeving moet overbrengen, welke waarden zij zichtbaar maakt en welk gedrag zij uitnodigt. Naarmate medewerkers minder afhankelijk worden van het kantoor om hun werkzaamheden uit te voeren, wordt het belangrijker als plek waar organisaties laten zien wie zij zijn. Het wordt de plek waar nieuwe collega's kennismaken met de organisatie, waar cultuur zichtbaar wordt, waar de sociale infrastructuur wordt onderhouden en waar medewerkers ervaren dat zij ertoe doen. Misschien is dát uiteindelijk de kracht van een betekenisvolle werkomgeving. Niet dat zij mensen verandert, maar dat zij mensen uitnodigt het beste van zichzelf te laten zien. In de BBC-documentaire The Secret Life of Buildings (2011) geeft Erik Veldhoen een rondleiding door het Interpolis-hoofdkantoor in Tilburg aan architectuurhistoricus en presentator Tom Dyckhoff. Het fragment laat zien hoe de ontwerpfilosofie van Interpolis destijds werd ervaren / ontvangen. De video is hier te bekijken. Bronnen Becker, F. D. (1977). Housing Messages. Dowden, Hutchinson & Ross. Becker, F. D. (1981). Workspace: Creating Environments in Organizations. Praeger. Duffy, F. (1997). The New Office. Conran Octopus. Ghoshal, S. (2006). The Smell of the Place. Toespraak, World Economic Forum, Davos. Ghoshal, S., & Bartlett, C. A. (1999). The Individualized Corporation. Harper Business. Myerson, J., & Ross, P. (2003). The 21st Century Office. Laurence King. Veldhoen, E. (1995). Kantoren bestaan niet meer / The Demise of the Office. 010 Publishers. Veldhoen Company. Diverse publicaties over de ontwikkeling van Activity Based Working en het Interpolis-project. West 8. Projectdocumentatie Interpolis Headquarters Landscape. Aanvullende documentatie over het interieurontwerp van Interpolis (Nel Verschuuren/Kho Liang Ie Associates) en bijdragen van Marcel Wanders, Piet Hein Eek en Joep van Lieshout. Nassau denkt graag met u mee Iedere werkomgeving vraagt om een passende aanpak. In een kort en vrijblijvend gesprek bekijken we samen wat uw organisatie nodig heeft en welke mogelijkheden daarbij passen.

Activity Based Working is de afgelopen vijftien jaar uitgegroeid van een gewaagd experiment tot een fenomeen dat tot in de directiekamers van grote ondernemingen is doorgedrongen. Het afstemmen van werkomgeving, informatievoorziening en werkwijze op de feitelijke activiteiten en werkprocessen oefent een sterke aantrekkingskracht uit op organisaties die bereid zijn hun model van vaste werktijden en vaste werkplekken ter discussie te stellen. Zij worden daarbij niet alleen gelokt door de belofte van aanzienlijke kostenbesparingen en prestatieverbeteringen, maar ook door het predicaat attractieve, innovatieve organisatie. In deze bijdrage wil ik op zoek naar de achterliggende oorzaken voor het succes van Activity Based Working. Die oorzaken liggen, anders dan vaak wordt gesuggereerd, niet primair in slimmer ruimtegebruik of efficiëntere ICT — zij liggen in een fundamentele verschuiving in de manier waarop uitwisselingsrelaties binnen en tussen organisaties tot stand komen. Inzicht in die onderliggende dynamiek leidt niet alleen tot een beter begrip van de werkzame bestanddelen van ABW, maar ook tot een beter begrip van de factoren die de implementatie tot een succes maken. ABW vergt aanpassingen in drie van oudsher gescheiden domeinen: de fysieke omgeving, het terrein van informatievoorziening en de sociale organisatie. Hoewel binnen elk van deze terreinen afzonderlijk aanzienlijke besparingen te realiseren zijn, is dat geen doel op zich. ABW concentreert zich juist op de samenhang tussen deze deelgebieden en richt zich op de doelmatigheid van de organisatie als geheel. Het uiteindelijke resultaat moet tot uiting komen in doelmatiger gedrag van medewerkers en een doelmatiger werkwijze van de organisatie. Een aanleiding voor interventie kan in elk van de deelgebieden gelegen zijn, of in een combinatie daarvan. In de praktijk vormt de fysieke omgeving — als meest tastbare en zichtbare component — meestal het beginpunt. Omdat werkomgeving en faciliteiten traditioneel als kostenpost worden beschouwd, spelen beoogde besparingen daarbij een belangrijke rol. Steeds meer organisaties raken echter overtuigd dat de fysieke werkomgeving een wezenlijke bijdrage levert aan het bedrijfsresultaat en de prestaties aanzienlijk kan verbeteren. Ook ICT wordt steeds vaker erkend als belangrijke enabler van ABW: beschikbaarheid en toegankelijkheid van informatie, personen en systemen zijn voorwaarden voor snelle respons, accurate besluitvorming en effectieve kennisdeling. Maar nieuwe technologie of een nieuwe werkomgeving zijn op zichzelf onvoldoende om duurzame veranderingen te bewerkstelligen. Het succes van ABW wordt uiteindelijk bepaald door de mate waarin partijen erin slagen de gebruiksmogelijkheden van technologie en ruimte adequaat af te stemmen op een veranderde werkwijze. Tijd en ruimte als ordening van macht De introductie van ABW vergt ingrijpende aanpassingen in de tijd-ruimtelijke configuratie van traditionele organisaties — en daarmee in de daaraan verbonden waarden, normen en gewoonten met betrekking tot relaties, gezag en beïnvloeding. De fysieke werkomgeving vormt samen met arbeidstijden de tijd-ruimtelijke uitdrukking van de wijze waarop sociale relaties zijn vormgegeven. Het traditionele kantoor — gescheiden afdelingen, cellenkantoren, vaste werkplekken — was met name functioneel in het tijdperk van vergaande specialisatie en arbeidsdeling. De hiërarchische organisatie was afhankelijk van de concentratie van mensen en middelen op een centrale plek met een strak regime van standaardtijden, zodat alle activiteiten gemakkelijk konden worden gesynchroniseerd en gecoördineerd. Daardoor ontstond ook de mogelijkheid om dezelfde activiteiten voortdurend te herhalen — een van de sleutels tot het succes van massaproductie. Het hiërarchische kantoor bood met zijn ruimtelijke compactheid een platform om ruilrelaties tussen medewerkers te vergemakkelijken en samenwerking te garanderen. Afstemming vond plaats tussen mensen die elkaar regelmatig ontmoetten, elkaar goed kenden en een gedeelde geschiedenis hadden. Massaproductie steunde op een cultuur van punctualiteit, precisie, ijver, discipline, gehoorzaamheid en verantwoordelijkheid waarmee een duurzaam werkverband kon worden gecreëerd. Wanneer veranderingen worden aangebracht in de tijd-ruimtelijke configuratie, worden tegelijk ook de hieraan gekoppelde sociale verhoudingen en belangen ter discussie gesteld. Dat verklaart waarom dergelijke veranderingen aanleiding kunnen geven tot conflict en weerstand. Aspecten van tijd en ruimte zijn binnen het traditionele kantoor namelijk geleidelijk verworden tot indicatoren van ijver en prestatie: wie lang werkt, presteert; wie afwezig is, werkt waarschijnlijk niet; wie hoger staat, heeft meer autonomie; wie hoger staat, krijgt grotere privileges; wie hoger staat, kan beter omgaan met verantwoordelijkheid. Dergelijke koppelingen zijn diep ingesleten — en dragen weinig verklaringskracht zodra zij expliciet worden bevraagd. Aspecten van tijd en ruimte zijn geleidelijk verworden tot indicatoren van ijver en prestatie. De fysieke concentratie van activiteiten vormt bovendien de basis voor bureaucratische beïnvloeding. Beheersmatig gezien vormen tijd en plaats een index voor macht en prestige. Het feit dat het management meestal te vinden is op de bovenste etages van kantoren heeft niet alleen te maken met de status van hoge regionen, maar bezit ook symbolische betekenis: afstand bewaren tot de operationele werkvloer. Een manager die een bureau plaatst tussen zichzelf en zijn ondergeschikte, benadrukt zijn autoriteit. Een voorzitter die te laat komt voor een vergadering, legitimeert zijn positie eenvoudigweg door anderen te laten wachten. Dergelijke rigide tijd-ruimtelijke ordeningen zijn inmiddels grotendeels achterhaald. De werkwijze van organisaties is de afgelopen decennia sterk veranderd onder invloed van veranderende wensen van klanten, werknemers en leveranciers. Deze veranderingen markeren de overgang van een tijdperk van massaproductie, arbeidsdeling, hiërarchie en centralisatie naar een tijdperk van flexibele, klantgerichte productie, vlakkere structuren, horizontaal management en een sterke nadruk op de ontwikkeling van mensen en talent. Een dergelijke flexibele organisatie is meer gericht op integrale samenwerking, horizontale besluitvorming, directe feedback en het intensief delen van informatie. Nieuwe ruilrelaties Met de opkomst van de flexibele onderneming raakt de traditionele tijd-ruimtelijke constructie aan verandering onderhevig. Fragmentatie van de centrale werklocatie, transparantie van de werkomgeving, gedeelde faciliteiten, flexibele werkplekken en de inzet van nieuwe ICT-hulpmiddelen zijn uitkomsten van de wijze waarop organisaties die nieuwe werkwijze proberen te ondersteunen. De kern van het nieuwe organiseren wordt echter niet bepaald door deze ruimtelijke en technologische verschijnselen, maar door een verschuiving in de aard van de onderliggende verhoudingen. Ruilrelaties binnen organisaties worden minder bepaald door gezag op grond van hiërarchische ongelijkheid, en steeds meer door uitwisseling die berust op vrijwilligheid in plaats van dwang, op gelijkwaardigheid in plaats van rangverschil, en op interafhankelijkheid in plaats van afhankelijkheid. Ruilrelaties in organisaties worden minder bepaald door gezag op grond van hiërarchische ongelijkheid, en steeds meer door uitwisseling die berust op vrijwilligheid, gelijkwaardigheid en interafhankelijkheid. Deze verhoudingen worden zichtbaar in de opkomst van communities of practice, informele kennisnetwerken, sociale netwerken en zzp-netwerken. Deze groepen functioneren op een platform van gemeenschapsdenken, dat een nieuw podium heeft geschapen voor het ontplooien van doelgerichte activiteiten. Ook binnen organisaties verschuiven sociale verhoudingen, gezien de toegenomen aandacht voor coachend leiderschap, de betrokkenheid en participatie van medewerkers en de groei van individuele autonomie. Onderzoek laat zien dat informele netwerken — waarin medewerkers vrijwillig samenwerken en doelstellingen, coördinatie en procesvormgeving in onderling overleg vaststellen — minder afhankelijk zijn van top-down instructies, meer vertrouwen op onderlinge feedback, beter in staat zijn relevante informatie te verzamelen en te verspreiden, en meer openstaan voor inzichten van vriend en tegenstander, andere disciplines of andere afdelingen. Zulke informele gemeenschappen creëren een basis voor onderling vertrouwen die door deelnemers als veilig wordt ervaren — waardoor zij beter in staat zijn nieuwelingen wegwijs te maken, competenties te identificeren, klantvragen te adresseren en innovatieve ideeën en producten te ontwikkelen. Community-based leiderschap De effecten van ABW zijn het duidelijkst zichtbaar in organisaties die expliciet aandacht besteden aan een werkomgeving die het ontstaan en het bestendigen van deze nieuwe werkverhoudingen ondersteunt. Daarmee wordt een fundament gelegd voor effectievere samenwerking en betere prestaties. Een nieuwe uitdaging voor leiderschap is dan ook het scheppen van randvoorwaarden waarbinnen een hechte gemeenschap kan ontstaan. Belangrijk daarbij is dat een dergelijke gemeenschap de traditionele organisatiegrenzen overstijgt: zij omvat ook klanten, leveranciers en zelfs concurrenten — partijen waarmee nieuwe vormen van co-creatie ontstaan. De organisatie als overkoepelende gemeenschap vraagt om een ander type leiderschap. Niet om macht in de zin van het verkrijgen, uitoefenen en behouden van invloed, maar om het faciliteren, verbinden en aanmoedigen van mensen om hun individuele ambities in dienst van de gemeenschap te stellen en gezamenlijke doelstellingen te realiseren. Vijf begrippen vormen daarbij de ruggengraat: visie, vertrouwen, vrijheid, verantwoordelijkheid en verbondenheid. Visie- is een mentaal model van de gewenste toekomst en van de eigen positie daarin. Bij de introductie van ABW is het cruciaal dat deze visie door alle medewerkers wordt gedeeld. Iedere medewerker moet weten waar de organisatie naartoe wil en de mogelijkheid krijgen zijn eigen doelstellingen aan die van de organisatie te verbinden. Zonder die acceptatie blijft een visie zonder effect. Vertrouwen - gedefinieerd als de overtuiging dat verwachtingen over het gedrag van anderen voldoen aan eisen van voorspelbaarheid en consistentie — is inherent aan sociale relaties. Het stelt organisaties in staat relaties aan te gaan, te ruilen, te onderhandelen en samen te werken; bij gebrek daaraan komt uiteindelijk alles tot stilstand. Vertrouwen op grond van gezag, status, rol en positie is een exponent van hiërarchische verhoudingen en boet langzaam aan waarde in. Het wordt vervangen door interpersoonlijk vertrouwen, dat gebaseerd is op integriteit, geloofwaardigheid, wederkerigheid, gemak en plezier. Voor leiders en managers betekent dit dat begrip en respect voor de menselijke kant van het werk essentieel zijn. Mensen willen vertrouwd en serieus genomen worden — vragen kunnen stellen, hardop kunnen denken, om hulp kunnen vragen zonder afgeserveerd te worden. Vrijheid - heeft binnen de organisatiecontext betrekking op autonomie en beslissingsbevoegdheid. ABW geeft medewerkers vrijheid in de keuze van plek en tijd voor hun werk — een logische consequentie van het idee dat professionals zelf het best weten wat een snel of optimaal resultaat vraagt. Maar autonomie hoeft daar niet bij te blijven. Veel organisaties die ABW invoeren maken tegelijk een einde aan de bureaucratische bedisseling waarbij voor elke beslissing toestemming van een hoger geplaatste nodig is — bevoegdheden over de inzet van mensen, middelen en geld, over het bepalen van doelstellingen, en over de aanwending van eigen kennis en expertise. Vrijheid blijft daarbij bij voorkeur gebonden aan kaders. Het idee van vrijheid in gebondenheid of guided autonomy — overgewaaid uit de service-industrie — heeft zich daar bewezen als methode om dienstverlening te verbeteren door professionals op het juiste moment de juiste beslissingen te laten nemen. ABW geeft medewerkers vrijheid in de keuze van plek en tijd voor hun werk — een logische consequentie van het idee dat professionals zelf het best weten wat een snel of optimaal resultaat vraagt. Verantwoordelijkheid en vrijheid gaan hand in hand. Een grotere beslissingsbevoegdheid brengt automatisch grotere verantwoordelijkheid met zich mee: de plicht om te zorgen dat iets goed verloopt, anderen daarover te informeren, en de gevolgen van genomen beslissingen te aanvaarden. De beste manier om medewerkers verantwoordelijk te maken is hen die verantwoordelijkheid daadwerkelijk te geven en hen te begeleiden in de wijze waarop zij ermee omgaan. Fouten en de gevolgen daarvan onder ogen zien is een wezenlijk onderdeel van de groeicurve, mits de consequenties beheersbaar blijven. Zelfsturing impliceert dat de directieve rol van leidinggevenden wordt teruggedrongen en dat behoefte aan begeleiding, ondersteuning en feedback toeneemt. De kunst van het nieuwe leiderschap bestaat uit net genoeg richting en een minimale structuur die de vrijheidsgraden op de werkvloer maximaliseert. Verbondenheid tot slot. In een organisatie waar uitwisselingsrelaties berusten op gelijkwaardigheid, heeft leiderschap geen formele machtsbasis meer. Macht ontstaat hier uit het vermogen relaties op te bouwen en de dialoog aan te gaan met de omgeving. Leiders moeten zich richten op de percepties en behoeften van anderen; relaties komen niet via formele lijnen tot stand, maar via informele, vrijwillige verbinding. Hun taak is te zorgen dat de rijkdom aan ideeën in een organisatie goed wordt gecoördineerd, dat congruentie ontstaat tussen individuele wensen en organisatiedoelen, en dat medewerkers elkaar vinden. De uitdaging voor leiders die ABW invoeren, is een integrale werkomgeving te ontwikkelen waarin deze vorm van co-creatie kan plaatsvinden. Conclusie Het traditionele kantoor verliest zijn functionaliteit in hoog tempo, omdat de werkwijze van organisaties de afgelopen decennia fundamenteel is veranderd. Interventie is noodzakelijk om leegstand of onderbenutting tegen te gaan, en om medewerkers en processen functioneel te ondersteunen. Omgekeerd kan de fysieke omgeving juist een hefboom vormen bij het vormgeven van de gewenste samenwerkingsverbanden, omdat zij de uitwisselingsrelaties en beïnvloedingspatronen die zij tracht te ondersteunen, ook actief bevordert of belemmert. Maar fundamentele en blijvende gedragsverandering wordt niet bereikt door alleen een nieuwe werkomgeving of nieuwe ICT-faciliteiten. ABW werkt niet omdat mensen op andere stoelen zitten of met betere apps werken. ABW werkt — wanneer het werkt — omdat het past bij een onderliggende verschuiving in hoe organisaties hun ruilrelaties vormgeven: van hiërarchisch en formeel naar gelijkwaardig en informeel, van controle naar vertrouwen, van afhankelijkheid naar interafhankelijkheid. Wie ABW invoert zonder die verschuiving te begrijpen, krijgt een fraai ingericht kantoor met de oude gedragspatronen. Wie haar wel begrijpt, krijgt een organisatie waarin de werkomgeving niet langer kostenpost is, en niet enkel ondersteuning, maar mede-vormgever van het werk zelf. Het nieuwe organiseren, met andere woorden, vraagt iets anders dan een nieuw kantoor. Het vraagt een nieuwe manier van denken over wat een kantoor eigenlijk doet. ​ Bronnen Adler, P.S. (2001). Market, hierarchy, and trust: The knowledge economy and the future of capitalism. Organization Science, 12(2), 215–234. Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2000). The "what" and "why" of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268. Foucault, M. (1977). Discipline and Punish: The Birth of the Prison. New York: Pantheon. Giddens, A. (1984). The Constitution of Society: Outline of the Theory of Structuration. Cambridge: Polity Press. Jackson, P.J. & Van der Wielen, J.M.M. (Eds.) (1998). International perspectives on telework: from telecommuting to the virtual organisation. London: Routledge. Perin, C. (1998). Work, space and time on the threshold of a new century. In P.J. Jackson & J.M.M. van der Wielen (Eds.), Teleworking: International Perspectives (pp. 40–56). London: Routledge. Van der Wielen, J.M.M., Taillieu, T.C.B., Poolman, J.A. & Van Zuilichem, J. (1993). Telework: dispersed organisational activity and new forms of spatial-temporal coordination and control. The European Work & Organisational Psychologist, 3(2) — Special Issue on New Information Technology, 145–162. Lawrence Erlbaum Associates. Wenger, E. (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity. Cambridge: Cambridge University Press. Nassau denkt graag met u mee Een nieuwe werkomgeving roept vaak meer vragen op dan dit artikel kan beantwoorden. In een kort en vrijblijvend gesprek kijken we samen naar uw situatie.

Activity Based Working heeft zich in vijftien jaar ontwikkeld van een gewaagd experiment in de Nederlandse marge tot een concept dat wereldwijd door grote organisaties wordt omarmd. Met de invoering van ABW bij Microsoft Nederland in 2008 en het daaropvolgende mediabereik, lijkt de pioniersfase definitief voorbij. Wat in de jaren negentig nog als excentriek werd weggezet, geldt anno 2010 als een serieus alternatief voor het traditionele kantoorconcept — en wordt inmiddels nageïmiteerd door dezelfde huisvestingsadviesbureaus die het concept aanvankelijk negeerden. Reden voor een gesprek met Erik Veldhoen, oprichter en oud-eigenaar van Veldhoen + Company, en de man die de term Activity Based Working in 1995 op de Nederlandse kaart zette. Hoe is het concept ontstaan? Wat verklaart het succes? En wat zijn de gevolgen, nu het concept de fase van de pionier achter zich laat? Activity Based Working mag zich tegenwoordig in een grote belangstelling verheugen. Kun je vertellen hoe het idee is ontstaan? Veldhoen: Ik was in 1989 gestart met een projectmanagementbureau op het gebied van huisvesting, zoals er destijds meerdere waren in Nederland. In 1991 kwam ik in contact met Henk Mostert en Bert van Schaik van de Politie Limburg-Zuid, die mij uitdaagden om na te denken over de huisvesting voor het nieuw op te richten Regiocorps Zuid-Limburg, dat alle politiekorpsen in Zuid-Limburg zou gaan vertegenwoordigen. Het moest een totaal ander type huisvesting worden dan men tot dan toe had gekend. We hebben urenlang gediscussieerd over uitgangspunten als meer blauw op straat, het nut en de noodzaak van een bureauwerkplek voor agenten, de mogelijkheden van nieuwe technologie, een kleiner maar effectiever politiebureau. Feitelijk was ik samen met de klant een concept aan het bedenken voor de werkwijze van het nieuwe Regiokorps, waarbij we ons niet beperkten tot de fysieke omgeving, maar ook de technologie en de organisatie meenamen. Een integrale aanpak, dat was nieuw. Door de ontwikkelingen en mogelijkheden binnen verschillende disciplines te combineren kwamen we op andere, betere ideeën. Het werd mij ook duidelijk dat als we op die manier dachten, de routinematige aanpak met m²-normen, kengetallen en gestandaardiseerde Programma's van Eisen niet meer van toepassing was. Als we het probleem van de klant wilden oplossen, moesten we over de beperkte grenzen van huisvesting heen kijken. Daarna ben ik op studiereis gegaan en heb ik de goeroes op het gebied van huisvesting ontmoet en talloze kantoren bezocht. In Finland heb ik de kantoren van Ericsson, Digital en SOL bezocht, omdat deze destijds bekendstonden als zeer vooruitstrevend. Met name de ideologie en werkwijze van SOL spraken mij zeer aan. De directeur van SOL, Liisa Joronen, combineerde een sterke organisatiefilosofie met huisvesting en techniek. Heel belangrijk was dat zij daarbij zelf het goede voorbeeld gaf. Bij SOL waren alle hiërarchische statussymbolen — luxe directiekantoren, traditionele secretaresses — volledig geëlimineerd. Iedereen maakte er zijn eigen kopieën en verstuurde eigenhandig zijn brieven of faxen. Volgens Joronen moest respect voor managers niet blijken uit faciliteiten, maar verdiend worden. Het kantoor was alle dagen en nachten geopend voor medewerkers, en zij konden vanaf elke andere plek — onderweg, bij klanten of thuis — hun werk doen, gefaciliteerd door de modernste technologie. Hoe reageerde de buitenwereld hierop? Veldhoen: Sceptisch en afwijzend. Velen vonden het idee van een flexibele werkplek controversieel. De mens zou volgens hen een biologisch aangeboren behoefte hebben een territorium af te bakenen — en een vaste werkplek hoorde daarbij. De concurrentie was afwachtend: laten we eerst kijken of het ze gaat lukken. Zo creëerden we met Activity Based Working onze eigen, nieuwe nichemarkt. De grote huisvestingsadviesbureaus lieten de markt voor innovatieve kantoren aanvankelijk links liggen. Het was niet alleen een kleine markt, maar paste feitelijk ook niet in hun businessmodel. De omvang van hun dienstverlening was immers gerelateerd aan de aard en omvang van het aanbestede kantooroppervlak. Ik propageerde juist het idee dat je meer kon doen met minder m2 en dat je je geld beter kon steken in andere zaken zoals een goede informatievoorziening, opleiding en training – zaken die veel nuttiger zijn voor de meeste bedrijven als vierkante meters. Bovendien heb je naast bouwkundigen en technici ook bedrijfskundigen en gedragswetenschappers nodig in je kernteam om Activity Based Working vorm te kunnen geven. Het gaat tenslotte om de integrale aanpak van tijd- en plaatsonafhankelijk werken. De strategie van veel huisvestingsadviesbureaus was daar niet op geënt. Interpolis was het eerste grote voorbeeldproject Veldhoen: Interpolis heeft enorm veel spin-off opgeleverd. Dat speelde in 1995-1996, en het was wereldwijd het eerste grote kantoor van 1.500 medewerkers dat we volgens het Activity Based Working-concept mochten inrichten. Alle lof gaat uit naar de toenmalige directie, die de moed en durf had om een radicaal ander werkomgevingconcept te adopteren. Je moet niet vergeten dat zij geen voorbeeld hadden — nergens ter wereld bestond een innovatief kantoor van die omvang. We hebben het allereerste Activity Based Working kantoor ter wereld voor Interpolis in één jaar neergezet. Niemand kreeg de beschikking over een eigen werkplek - ook het management niet. Er waren 950 werkplekken voor 1500 personen. ​ De werkplekken waren zeer gevarieerd en toegesneden op de activiteiten die men verrichtte. Iedereen kon gaan zitten waar en wanneer hij of zij wilde. Wanneer je verschillende activiteiten op een dag verrichtte, werd je geacht van werkplek te wisselen. Het concept heeft Interpolis tientallen miljoenen euro's bespaard op bouw- en exploitatiekosten. De werkomgeving bleek bovendien aanzienlijk effectiever in het ondersteunen van medewerkers en management. En — last but not least — medewerkers waren niet alleen tevreden met de nieuw verworven vrijheden, maar vooral ook trots op hun bedrijf. Het kantoor heeft een ware revolutie ontketend in de huisvestingswereld en sinds oplevering honderdduizenden bezoekers van over de hele wereld aangetrokken. Vier jaar later, in 2000, zijn we begonnen met de ontwikkeling van het Helder Werken-concept voor Interpolis. Het kantoor werd benaderd als een stad, met een gemeenschappelijk centrum en wijken met een eigen karakter. Aanleiding was de voorgenomen bouw van een nieuw bedrijfsrestaurant voor 3.000 personen. In plaats van een traditioneel restaurant te bouwen dat slechts enkele uren per dag intensief gebruikt zou worden, kwamen we op het idee om meerdere kleinere restaurants — clubhuizen — te bouwen met een gevarieerd aanbod, en daartussen werkplekken en samenwerkfaciliteiten te plaatsen. De Interpolis Plaza moest een grote ontmoetingsplek worden en de samenwerking en communicatie tussen teams bevorderen. Verschillende interieurarchitecten en beeldend kunstenaars werden gevraagd om elk een clubhuis op de Plaza te ontwikkelen, waardoor er een grote variatie in ambiance en beleving is ontstaan. Ook het Plaza-idee was uniek en is alleen al een bezoek aan Interpolis waard. Zo te horen heeft dat je geen windeieren gelegd. Veldhoen: Mijn bedrijf draaide op volle toeren. We hadden inmiddels 35 mensen in dienst en de opdrachten stroomden binnen. Het feit dat we alleen opdrachten met een innovatief karakter accepteerden, werd al snel bekend in de markt. Klanten die iets anders wilden dan een traditioneel kantoorconcept, kwamen vanzelf bij Veldhoen. We hebben in tien jaar tijd meer dan honderd projecten opgeleverd, in zowel de profit- als de non-profitsector. Onder onze opdrachtgevers bevonden zich (her)verzekeraars als SwissLife en Marsh, gemeenten als Heusden, 's-Hertogenbosch en Heemstede, de Kamer van Koophandel in Rotterdam, verschillende GGD- en MEE-organisaties, het provinciehuis in Overijssel, en petrochemische bedrijven als Shell en Sabic. Van klein tot groot. Dat geeft aan dat het concept universeel toepasbaar is en aansluit bij de problematiek van organisaties in het huidige tijdsgewricht. Maar we hebben als zendelingen heel wat missiewerk moeten doen voordat het zover was. En we hebben ook hard moeten vechten tegen vooroordelen, hardnekkige gewoonten en gevestigde belangen om de eerste projecten van de grond te krijgen. Wanneer kwam de doorbraak van Activity Based Working volgens jou? Veldhoen: In 2006 gaf Microsoft Nederland ons opdracht om de levensvatbaarheid te onderzoeken van een tijd- en plaatsonafhankelijk concept voor het nieuwe hoofdkantoor op Schiphol. Microsoft was begonnen met de voorbereidingen van een traditioneel kantoor totdat zij hoorden van onze innovatieve kantoorprojecten. Na drie maanden voorbereiding en onderzoek wisten we het voltallige managementteam van Microsoft Nederland onder leiding van Michel van der Bel ervan te overtuigen dat de introductie van Activity Based Working een logische strategische vervolgstap zou zijn — mede mogelijk gemaakt door de software die Microsoft zelf produceerde. Vervolgens kregen we opdracht om het concept verder te concretiseren tot een functioneel ontwerp voor de fysieke, virtuele en mentale omgeving. Theo Rinsema heeft er later voor gezorgd dat Activity Based Working landelijke bekendheid kreeg door het nieuwe kantoor op te nemen in de marketingstrategie van Microsoft. Sindsdien is Activity Based Working — of Het Nieuwe Werken, zoals het al snel zou heten — het gesprek van de dag. Er is geen organisatie in Nederland meer te vinden die er niet van gehoord heeft. Toen Activity Based Working een succes bleek, begonnen de traditionele huisvestingsadviesbureaus aan een inhaalslag. Op welke projecten in je carrière ben je het meest trots? Veldhoen: Naast Interpolis zijn er drie projecten die mij zeer na aan het hart liggen, en die elk een mijlpaal vertegenwoordigen in de ontwikkeling van Activity Based Working. Op de eerste plaats het Gemeentekantoor in 's-Hertogenbosch. Dat was het eerste grootschalige ABW-project voor een overheidsorganisatie in Nederland. Bij de realisatie hebben we veel profijt gehad van de bezielende leiding van de helaas te vroeg overleden gemeentesecretaris Peter Lansbergen. Als geen ander wist hij zijn medewerkers te inspireren en te motiveren om het tijd- en plaatsonafhankelijk werken binnen de gemeente tot een succes te maken. Het tweede project is Orbis Medical Centre in Sittard. Aan de introductie van Activity Based Working in een ziekenhuisorganisatie hebben we meer dan tien jaar gewerkt. Minister Borst gaf eind jaren negentig het startschot voor de ontwikkeling van het Ziekenhuis van de Toekomst, met de opdracht een ziekenhuis te bouwen dat bij oplevering niet meteen verouderd zou zijn — zoals de meeste traditionele ziekenhuizen in die tijd. We zijn begonnen met een duidelijke visie op de zorgketen te formuleren waarbij de patiënt centraal staat. Vervolgens hebben we alle de talloze werkprocessen en procedures weten te vatten in een schema van 6 activiteitenclusters die samen de kern van de dienstverlening aan de patiënt vormen. Op grond van dit conceptuele schema is de bouw van het ziekenhuis gerealiseerd. Daarnaast zijn er in het Orbis Medical Centre veel meer innovaties geïntroduceerd, zoals de strikte scheiding tussen patiënt- en goederenstromen — wat resulteerde in een volledig automatisch bevoorradings- en afvoersysteem waar de patiënt niet mee in aanraking komt. Ook is veel aandacht besteed aan digitale informatievoorziening: het informatiesysteem in Orbis is een van de meest moderne ter wereld. Informatie is voor artsen op elk moment digitaal opvraagbaar, en patiënten kunnen vanuit een terminal aan hun bed hun eigen dossier inzien, eten bestellen en internetten. Het laatste project dat ik wil noemen is de Macquarie Bank in Sydney. De bank was al een tijd op zoek naar een kantoor dat beter paste bij hun identiteit en imago. Ik was bijzonder trots dat zij na een lange zoektocht unaniem voor mijn bureau kozen. Het hoofdkantoor van Macquarie aan de baai van Sydney geldt voor mij als een van de schoolvoorbeelden van Activity Based Working. Ik ben bijzonder trots op de wijze waarop het werkstijlconcept vertaald is naar de fysieke, virtuele en mentale omgeving — mede dankzij de goede samenwerking met het Macquarie-team en de architect Clive Wilkinson. Met de oplevering van de Macquarie Bank begon Activity Based Working aan een internationale carrière. Reflectie: wat het einde van de pioniersfase betekent Wat in het verhaal van Veldhoen opvalt is dat de doorbraak van Activity Based Working niet kwam via de logica van het vakgebied zelf. Vijftien jaar lang werd het concept genegeerd, gerelativeerd of openlijk bestreden door de gevestigde huisvestingsadviesbureaus. Pas toen Microsoft Nederland in 2008 ABW omarmde — niet als vakontwikkeling, maar als marketinginstrument — kantelde de markt binnen twee jaar. Voor het concept zelf was dat een zegen: vanaf 2008 wist iedere bestuurder in Nederland wat ABW was. Voor de aard van de huidige discussie is dat minder onschuldig. In de pioniersfase was ABW een organisatieconcept met huisvestingsconsequenties — de werkomgeving als afgeleide van een visie op werk, samenwerking en leiderschap. In de mainstream-fase die nu aanbreekt, wordt het concept omgekeerd. ABW verschijnt steeds vaker als een huisvestingsoplossing, met organisatieconsequenties die er als bijproduct bij worden geleverd. De integrale aanpak waar Veldhoen over spreekt — fysiek, virtueel en sociaal in samenhang — wordt door menig nieuwe aanbieder gereduceerd tot een ruimtelijk format. Open vlaktes, hot desks, een paar belcellen, klaar. Waarom het zo lang heeft geduurd Veldhoens scherpste observatie betreft het verdienmodel van de traditionele adviesbureaus. Hun honorarium was — en is in veel gevallen nog steeds — gekoppeld aan vierkante meters. Een concept dat meer doen met minder m² tot uitgangspunt neemt, ondergraaft hun bestaansrecht. Dat verklaart de vijftien jaar stilte vóór 2008. Wie geen belang heeft bij de doorbraak, draagt er ook niet aan bij. Wat we hier zien is geen toevallige vertraging, maar een structureel mechanisme: marktpartijen innoveren pas wanneer de klant erom vraagt, en de klant vraagt pas wanneer hij het ergens heeft gezien werken. Tot iemand die cirkel doorbreekt — in dit geval Veldhoen, die in zijn eentje de markt vóór zich uit duwde — gebeurt er niets. Dit verklaart een terugkerend patroon in conservatieve sectoren. Innovatie komt vrijwel nooit uit het vakgebied zelf. Wie een carrière te beschermen heeft, een verdienmodel om aan vast te houden, en een klantenbestand dat voorschrijft wat geleverd moet worden, heeft geen ruimte om te denken voorbij wat reeds wordt gevraagd. Vernieuwing komt daardoor systematisch van buitenstaanders: mensen zonder positie te verdedigen, zonder honorarium om te beschermen, zonder klant die hen voorschrijft wat zij moeten aanbieden. Veldhoen voldeed in 1991 aan elk van deze drie voorwaarden — en juist daardoor kon hij doen wat hij deed. Voor opdrachtgevers anno 2010 is dat een ongemakkelijke maar relevante constatering. De adviseur die het concept twintig jaar genegeerd heeft en het nu aanbiedt, is per definitie niet degene die het heeft uitgevonden, doordacht, of door schade en schande heeft leren toepassen. Hij is degene die het heeft overgenomen toen het verkoopbaar werd. Dat is geen morele aanklacht — het is een feitelijke vaststelling met praktische implicaties. Wat dit betekent voor de huidige inhaalslag De inhaalslag van diezelfde adviesbureaus is in volle gang. Hun marketingmateriaal staat vol met activity settings, third places en werkomgevingen die activiteiten ondersteunen. Maar de onderliggende logica van hun dienstverlening — hoeveel m² aanbesteed wordt, hoeveel honorarium dat oplevert — is niet veranderd. Wat zij verkopen onder de noemer ABW is daarmee in veel gevallen niet ABW. Het is een ruimtelijke vertaling van een paar uiterlijke kenmerken, ontkoppeld van de organisatieanalyse die het concept zijn werking gaf. Voor organisaties die nu Activity Based Working overwegen, is dit de relevante waarschuwing. De vraag is niet of een adviseur de term gebruikt, maar of zijn analyse begint bij organisatie en eindigt bij ruimte — of andersom. ABW werkt wanneer ruimte het sluitstuk is; ABW faalt wanneer ruimte het uitgangspunt is. Het verschil is voor de opdrachtgever niet zichtbaar in de offerte. Het wordt zichtbaar in de uitkomst, twee jaar na oplevering, wanneer blijkt dat de medewerkers de open vlaktes mijden, de belcellen permanent bezet zijn, en de oude gedragspatronen onder een nieuw plafond gewoon zijn voortgezet. De pioniersfase is voorbij. Het ambachtelijk werk niet. Wie ABW serieus neemt, kiest een adviseur die het ambacht verstaat — niet een bureau dat de marketing daarvan heeft overgenomen. ​ Referenties Veldhoen, E. & Piepers, B. (1995). Kantoren bestaan niet meer: een vitale organisatie in een digitale werkomgeving. Rotterdam: Uitgeverij 010. Veldhoen, E. (2005). The Art of Working. Den Haag: Academic Service. Nassau denkt graag met u mee Een nieuwe werkomgeving roept vaak meer vragen op dan dit artikel kan beantwoorden. In een kort en vrijblijvend gesprek kijken we samen naar uw situatie.

Jos van der Wielen stond 10 jaar geleden mede aan de wieg van Activity Based Working in Nederland. Sindsdien heeft hij tientallen organisaties geholpen bij hun zoektocht naar een manier van werken die beter aansluit bij de moderne eisen en wensen. “Activity Based Working draait niet primair om medewerkerstevredenheid, maar om het komen tot een betere manier van werken.” Welke voorwaarden zijn nodig voor het slagen van Activity Based Working binnen je organisatie? ​ “Denk je aan de invoering van Activity Based Working (ABW), dan is het verstandig om een gedegen concept te maken. Daarin moet je goed bedenken wat je ambities zijn en hoe je met elkaar wil werken om het beoogde resultaat te bereiken. Daarnaast is het van belang dat je vertaalslag maakt van ambities naar de fysieke, virtuele en sociale omgeving. Als iedereen mag werken waar hij/zij wil moeten huisvesting en informatievoorziening tijd en plaatsonafhankelijk werken ondersteunen of stimuleren en niet belemmeren. Een werkomgeving die slecht ontworpen is of inlogtijden van meer dan 5 minuten zijn ‘showstoppers’. Vandaar uit kun je verder denken: welke mindset is nodig om onze ambities te bereiken? En wat moet ik doen om mijn mensen bewust te maken van het nut en de noodzaak van beoogde veranderingen? Besteed veel aandacht aan het ‘zachte’ gedeelte van de nieuwe werkwijze, laat je medewerkers meedenken bij het ontwerp. Want als iedereen de kans krijgt om zijn zegje te doen, vergroot je de kans van slagen. ABW is slechts 20% huisvesting en ICT en 80% gedrag en organisatie. Het is overigens een wijdverbreid misverstand dat ABW alleen draait om medewerkers-tevredenheid. ABW is een middel om tot een effectievere en efficiëntere werkwijze te komen. Je richt je met de invoering dan ook op het verbeteren van de toegevoegde waarde als organisatie. ​ Als iedereen mag werken waar hij/zij wil moeten huisvesting en informatievoorziening tijd en plaatsonafhankelijk werken ondersteunen of stimuleren en niet belemmeren. Een werkomgeving die slecht ontworpen is of inlogtijden van meer dan 5 minuten zijn ‘showstoppers’. Wat kan ABW een organisatie concreet opleveren? ​ "Winst zit hem vooral in een sterke daling van de exploitatiekosten. Je hebt nu eenmaal minder werkplekken en parkeerplaatsen nodig als je ABW invoert. Wel is het zo dat veel organisaties die ABW invoeren melding maken van productiviteitsgroei, verbetering van arbeidssatisfactie, en het makkelijker vinden en binden van medewerkers. Allemaal belangrijke voordelen in dit tijdsgewricht, maar er is vooralsnog weinig objectief onderzoek dat dit inzichtelijk maakt. Wel veel anekdotisch bewijs. Piet van Schijndel bijvoorbeeld, destijds directeur van Interpolis – een van de eerste bedrijven in Nederland dat ABW in 1996 omarmde – heeft wel eens gezegd dat 10 tot 15% van de winstgroei van Interpolis toe te schrijven is aan de invoering van ABW. Qua investering is ABW overigens niet veel goedkoper dan het traditionele werken. Je hebt wel minder vierkante meters nodig, maar het geld dat je daarop bespaart steek je weer in het verbeteren van ICT, of training en opleiding. ​ Vooral jonge werknemers geven aan dat zij sociale contacten met collega’s erg belangrijk vinden in een baan. Hoe valt dat te rijmen met ABW? ​ “Veel mensen denken dat ABW ervoor zorgt dat de contacten met collega’s onderling verwateren. Over het algemeen is dat niet het geval, communicatie en contact kunnen prima virtueel onderhouden worden. Maar je moet er wel aandacht aan besteden. Daarom ligt er ook bij leidinggevenden een belangrijke taak om verbinding tussen medewerkers te versterken en het sociale contact te bevorderen. Zij hebben de positie om extra aandacht te kunnen besteden aan de ontwikkeling van een groep en het aantrekkelijk maken om samen te komen. Daarvoor moet je natuurlijk wel eerst weten wat medewerkers beweegt. “Veel mensen denken dat ABW ervoor zorgt dat de contacten met collega’s onderling verwateren. Over het algemeen is dat niet het geval, communicatie en contact kunnen prima virtueel onderhouden worden. Maar je moet er wel aandacht aan besteden. Kan de gemiddelde medewerker de verantwoordelijkheid van ABW wel aan? ​ "Ja, in vrijwel al onze projecten was dat het geval. Ik begrijp wel dat organisaties twijfelen maar dat is vaak onterecht. Het nemen van verantwoordelijkheid kun je immers pas leren op het moment dat je die verantwoordelijkheid krijgt. In ons werk zijn we de afgelopen decennia tamelijk verkleuterd. Iedereen kan privé een huis kopen van drie ton, maar zodra je de bedrijfspoorten door bent moet je aan je werkgever toestemming vragen om een pen van 25 cent aan te schaffen. Het probleem ligt vaak niet bij de medewerkers: veel werkgevers en managers moeten wennen aan het idee dat hun medewerkers meer verantwoordelijkheid kunnen dragen. Overregulering is overigens ook een probleem bij het geven van verantwoordelijkheid. We hebben de neiging om alles dicht te timmeren met regels en procedures. Het wordt tijd dat we onze medewerkers weer de vrijheid geven om hun gezonde verstand te gebruiken. Een van de eerste vraag die ik leidinggevenden stel bij de invoering ABW is daarom: vindt u dat uw medewerkers te vertrouwen zijn? Leidinggevenden moeten inzien dat procedures en regelgeving vakmensen vaak belemmeren bij het uitvoeren van hun taken. En dan nog is het een hele kunst om oude gewoonten los te kunnen laten. Veel leidinggevenden zijn bang dat het een chaos wordt zodra zij de teugels laten vieren. Maar ter vergelijking kun je je afvragen: als je bij straatvoetbal geen scheidsrechter hebt, trapt iedereen elkaar dan constant onderuit? Waarschijnlijk niet, want dan is de lol eraf. Verkeersdeskundige Monderman heeft in Drachten een aantal verkeerspleinen gemaakt zonder verkeersborden. Juist daardoor letten de automobilisten extra goed op. Je geeft ze als het ware hun eigen verantwoordelijkheid terug. Het aantal verkeersongelukken op deze verkeerspleinen ligt een stuk lager dan in de rest van het land. Zo is het ook als je je mensen in hun werk hun eigen verantwoordelijkheid laat nemen. Door alle regels en kaders zijn we vergeten wat het is om je gezonde verstand te gebruiken. Daarom: weg met de verkleutering! Geef medewerkers hun verantwoordelijkheden weer terug.” Veel leidinggevenden zijn bang dat het een chaos wordt zodra zij de teugels laten vieren. Maar ter vergelijking kun je je afvragen: als je bij straatvoetbal geen scheidsrechter hebt, trapt iedereen elkaar dan constant onderuit? Waarschijnlijk niet, want dan is de lol eraf. ​ Hoe zien onze organisaties er in 2025 uit? ​ “Het bureaucratisch hiërarchisch model van organiseren zal zijn dominantie verliezen en plaatsmaken voor een flexibele model van klantgerichte productie en vlakkere organisatiestructuren. De nadruk zal meer komen te liggen op de ontwikkeling van mensen en talent. Een dergelijke ‘flexibele’ organisatie is meer gericht op integrale samenwerking, informele besluitvorming en communicatie, directe feedback en het intensief delen van informatie. Ik verwacht dat uiteindelijk de stafdiensten sterk gedecimeerd zullen worden. Veel van de diensten die zij aanbieden worden gedigitaliseerd of uitbesteed. Er zijn al enkele organisaties in Nederland waar de medewerkers hun eigen teamleden aan mogen nemen. Zij moeten er immers mee toch mee samenwerken. De rol van HRM daarbij is sterk teruggedrongen: zij adviseren maar voeren niet meer uit. ​ Ik heb gemerkt dat als ik in een organisatie aan de slag ga met de invoering van ABW dat de afdeling HRM vaak in de luwte blijft, terwijl zij in mijn beleving juist proactief zouden moeten participeren in dit proces. P&O moet opnieuw nadenken over haar toegevoegde waarde in samenwerking met andere ondersteunende afdelingen zoals ICT en facilities, en moeten bekijken hoe ze de medewerkers kunnen faciliteren zodat zij hun werk zo goed mogelijk kunnen doen. Niets doen is eigenlijk geen optie.” Eerder gepubliceerd in INSPE nr 5, 2013 Nassau denkt graag met u mee Een nieuwe werkomgeving roept vaak meer vragen op dan dit artikel kan beantwoorden. In een kort en vrijblijvend gesprek kijken we samen naar uw situatie.