Zoek resultaten

Afgelopen week attendeerde mijn vriend en vakgenoot Wouter de Valk mij op een opiniestuk van Adam Grant, organisatiepsycholoog aan de Wharton School en een van de bekendste managementdenkers van dit moment, in The New York Times. Grants stelling was even scherp als provocerend: veel leidinggevenden willen medewerkers terug naar kantoor omdat thuiswerken hun behoefte aan macht, status en controle bedreigt. Grants analyse is prikkelend. Macht, status en controle spelen ongetwijfeld een rol. Toch bekroop mij tijdens het lezen het gevoel dat deze factoren misschien niet de oorzaak zijn, maar eerder een reactie op een dieper liggend vraagstuk. Een vraag die waarschijnlijk veel meer leidinggevenden herkennen dan zij zelf zouden toegeven: Wat voegt mijn leiderschap eigenlijk nog toe? Photo by Daniel Höhe on Unsplash Jarenlang waren leidinggeven en fysieke aanwezigheid nauw met elkaar verweven. Werk werd verdeeld aan overlegtafels, problemen werden opgelost op de gang, voortgang werd bewaakt doordat mensen letterlijk zichtbaar waren. Toen hybride werken zijn intrede deed, bleek ineens dat veel teams verrassend goed konden functioneren zonder dat hun leidinggevende voortdurend in de buurt was. Niet alles liep perfect, maar veel meer dan verwacht bleek ook op afstand mogelijk. Wat voegt mijn leiderschap eigenlijk nog toe wanneer medewerkers ook zonder mijn voortdurende aanwezigheid resultaten behalen?' Daarmee ontstond een ongemakkelijke realiteit voor veel leidinggevenden. Want zodra medewerkers zelfstandig kunnen plannen, digitaal samenwerken, problemen oplossen en resultaten behalen zonder voortdurende aanwezigheid van hun manager, ontstaat vanzelf de vraag waarin de unieke bijdrage van leiderschap eigenlijk nog bestaat. Vanuit dat perspectief is het niet vreemd dat sommige leidinggevenden moeite hebben met hybride werken. Dat leidinggevenden met narcistische trekken vaker weerstand ervaren tegen thuiswerken is dan ook een plausibele verklaring voor een deel van die weerstand. Tegelijkertijd zijn deze voornamelijk Amerikaanse onderzoeksresultaten niet zonder meer naar Europa te vertalen en geldt ook hier dat correlatie nog geen oorzakelijk verband is. 'Misschien verklaart Grant daarom niet zozeer waarom sommige leiders terugkeerbeleid invoeren, maar vooral waarom sommige leiders sterker reageren op een spanning die veel breder wordt gevoeld. Want hybride werken confronteert leidinggevenden met een ongemakkelijke mogelijkheid: dat een deel van wat vroeger als leiderschap werd gezien, misschien helemaal geen leiderschap was. Wanneer medewerkers zelfstandig kunnen plannen, samenwerken en resultaten behalen zonder voortdurende aanwezigheid van hun manager, vervaagt het onderscheid tussen leidinggeven en toezicht houden. Dan wordt zichtbaar dat aanwezigheid niet hetzelfde is als toegevoegde waarde, dat controle geen synoniem is voor leiderschap en dat de werkelijke bijdrage van leiders elders ligt: in het bieden van richting, het ontwikkelen van mensen en het creëren van vertrouwen. 'Aanwezigheid is niet hetzelfde als toegevoegde waarde. Controle is geen synoniem voor leiderschap.' Misschien is dat uiteindelijk ook de meest interessante les uit het artikel van Grant. Niet dat thuiswerken een bedreiging vormt voor de macht van leiders, maar dat hybride werken zichtbaar maakt waar management en leiderschap daadwerkelijk waarde toevoegt. Jarenlang konden veel aspecten van leiderschap zich verschuilen achter fysieke aanwezigheid, hiërarchie en toezicht. Nu die vanzelfsprekendheden minder vanzelfsprekend zijn geworden, komt een fundamentelere vraag naar boven: Waar maakt leiderschap werkelijk het verschil? En het antwoord daarop zal de toekomst van leiderschap waarschijnlijk meer bepalen dan de vraag waar medewerkers hun werk verrichten. Referentie Adam Grant, Marissa Shandell & Courtney Elliott (2026). The Secret Reason Bosses Want Everyone Back in the Office, Every Day of the Week, The New York Times. https://tinyurl.com/2p7k9tyw

Photo by Matthieu Joannon on Unsplash De discussie over hybride werken richt zich vooral op productiviteit, kantoorbezetting en thuiswerkregelingen. Veel minder aandacht is er voor de sociale infrastructuur van organisaties: het geheel van relaties, netwerken en interacties dat samenwerking mogelijk maakt. Dat is opmerkelijk. Een recente studie laat zien dat medewerkers in thuiswerkbare functies gemiddeld meer tijd alleen doorbrengen en minder sociale interacties hebben dan medewerkers die voornamelijk op locatie werken (Emanuel, Harrington & Pallais, 2025). De discussie richt zich vervolgens vaak op eenzaamheid en mentale gezondheid. De stap van minder collegiaal contact naar eenzaamheid is echter minder vanzelfsprekend dan vaak wordt verondersteld. Werk is immers niet de enige bron van sociale relaties. Voor veel mensen zijn partner, familie, vrienden, sportverenigingen of buurtgemeenschappen belangrijker voor hun welzijn dan collega's. Bovendien zijn niet alle sociale interacties gelijkwaardig. Een praatje bij de koffieautomaat vervult een andere functie dan een betekenisvolle relatie buiten het werk. Het debat over thuiswerken en eenzaamheid verdient daarom meer nuance dan het momenteel vaak krijgt. Tegelijkertijd wordt de discussie vaak ten onrechte gepresenteerd als een keuze tussen thuiswerken en sociale verbondenheid. Voor veel medewerkers creëert hybride werken juist ruimte voor sociale contacten buiten het werk. Minder reistijd betekent meer tijd voor gezin, vrienden, vrijwilligerswerk, sport of buurtactiviteiten. De vraag is daarom niet of thuiswerken sociale verbinding onmogelijk maakt, maar welke vormen van verbinding verdwijnen, welke ervoor in de plaats komen en welke betekenis zij hebben voor het functioneren van organisaties. Interessanter is de vraag welke rol dagelijkse ontmoetingen spelen in het functioneren van organisaties. Traditionele kantoren waren primair ontworpen voor productie, coördinatie, toezicht en controle. Tegelijkertijd zorgde de fysieke concentratie van medewerkers ervoor dat sociale processen ontstonden die organisaties lange tijd als vanzelfsprekend hebben beschouwd. Informele netwerken, kennisuitwisseling, onderling vertrouwen, gedeelde normen en organisatie-identiteit ontwikkelden zich grotendeels als neveneffect van het feit dat mensen elkaar regelmatig ontmoetten. Hybride werken verandert deze dynamiek fundamenteel. Naarmate fysieke nabijheid afneemt, verliezen organisaties een mechanisme waarop zij lange tijd impliciet hebben kunnen vertrouwen. Dat hoeft voor individuele medewerkers geen probleem te zijn, maar het roept wel vragen op over de wijze waarop nieuwe medewerkers worden gesocialiseerd, kennis wordt overgedragen, samenwerking tussen teams ontstaat en een gedeeld referentiekader zich ontwikkelt. "De stap van minder collegiaal contact naar eenzaamheid is minder vanzelfsprekend dan vaak wordt verondersteld." Daarbij is het belangrijk sociale infrastructuur niet te verwarren met fysieke aanwezigheid. Een kantoor is hooguit een middel, geen doel op zich. Verbinding ontstaat niet automatisch doordat mensen zich in hetzelfde gebouw bevinden. Evenmin verdwijnt zij automatisch wanneer medewerkers op afstand werken. De relevante vraag is niet hoeveel dagen mensen op kantoor aanwezig zijn, maar of organisaties voldoende mogelijkheden creëren voor ontmoeting, kennisuitwisseling, samenwerking en relatievorming. "Hybride werken maakt sociale processen zichtbaar die organisaties lange tijd als vanzelfsprekend hebben beschouwd." Onderzoek naar gemeenschapsvorming laat zien dat duurzame sociale verbanden niet vanzelf ontstaan. Zij vragen onder meer om een gedeeld doel, regelmatige interactie, vertrouwen, wederkerigheid, een gedeelde identiteit en een sociale infrastructuur waarin relaties zich kunnen ontwikkelen (Wenger, 1998; McMillan & Chavis, 1986). Voor organisaties en leidinggevenden ligt hier een belangrijke opgave. Niet alleen het organiseren van werkzaamheden staat centraal, maar ook het creëren van omstandigheden waarin vertrouwen, kennisdeling en samenwerking kunnen ontstaan. In een hybride context verschuift de aandacht daarmee van toezicht en aanwezigheid naar het versterken van relaties, netwerken en verbindingen tussen medewerkers. Sociale samenhang is daarbij geen doel op zich. Onderzoek laat zien dat een gevoel van verbondenheid samenhangt met hogere betrokkenheid, meer motivatie, grotere werktevredenheid en een lagere vertrekintentie van medewerkers (Baumeister & Leary, 1995; Gallup, 2024). Voor organisaties zijn echter vooral de indirecte effecten relevant. Sociale netwerken functioneren als dragers van kennisuitwisseling, informele coördinatie, sociale integratie en collectieve betekenisgeving. Juist deze processen worden belangrijker naarmate werk minder afhankelijk wordt van fysieke nabijheid en meer plaats- en tijdonafhankelijk wordt georganiseerd (Wenger, 1998; Van der Wielen, 2010). "De grootste uitdaging van hybride werken is niet productiviteit of kantoorbezetting, maar het bewust organiseren van de sociale infrastructuur van organisaties." De toekomst van hybride werken draait uiteindelijk niet om de vraag waar mensen werken, maar om de vraag hoe verbinding wordt georganiseerd. De behoefte aan gemeenschap is niet verdwenen; zij heeft zich verplaatst. Sommige mensen vinden die gemeenschap in hun buurt, sportclub, vrijwilligerswerk of online netwerk. Andere vinden haar deels binnen hun organisatie. Organisaties die hybride werken succesvol willen maken, doen er daarom verstandig aan niet te sturen op aanwezigheid, maar op de kwaliteit van de relaties die medewerkers met elkaar opbouwen. De grootste uitdaging van hybride werken is daarom waarschijnlijk niet productiviteit, technologie of kantoorbezetting. De grootste uitdaging is dat organisaties zich voor het eerst bewust worden van sociale processen die jarenlang vanzelfsprekend leken, maar waarvan nu blijkt hoe belangrijk zij zijn voor samenwerking, kennisdeling en organisatiebinding. Referenties Baumeister, R.F., & Leary, M.R. (1995). The Need to Belong: Desire for Interpersonal Attachments as a Fundamental Human Motivation. Psychological Bulletin, 117(3), 497-529. Emanuel, N., Harrington, E., & Pallais, A. (2025). The Rise of Remote Work: Evidence on Loneliness, Mental Health and Social Connection. Science. Gallup. (2024). State of the Global Workplace 2024. McMillan, D.W., & Chavis, D.M. (1986). Sense of Community: A Definition and Theory. Journal of Community Psychology, 14(1), 6-23. Wenger, E. (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning and Identity. Cambridge University Press.

De werkplek staat op de agenda zoals zelden tevoren. Hybride werken heeft de functie van het kantoor fundamenteel veranderd: het is niet langer vanzelfsprekend waar mensen werken, en dus ook niet meer vanzelfsprekend waarom ze naar kantoor komen. Organisaties investeren fors in huisvesting, maar vaak zonder helder kader. De vraag wat een werkplek eigenlijk goed maakt, wordt zelden systematisch beantwoord. Toch is werkplekstrategie een van de meest impactvolle organisatievraagstukken van dit moment. Dat is een gemiste kans — en een risico. Een werkplek die niet aansluit bij wat mensen nodig hebben, leidt aantoonbaar tot meer verzuim, lagere betrokkenheid en hogere uitstroom. Omgekeerd geldt: een goed ontworpen werkomgeving draagt direct bij aan welzijn, prestatie en het vermogen talent aan te trekken en te behouden. Dit artikel biedt een wetenschappelijk onderbouwd kader voor iedereen die betrokken is bij huisvestingsstrategie, werkplekontwikkeling of organisatieverandering: van directeuren en HR-managers tot facilitair adviseurs en vastgoedprofessionals. Het hardnekkige misverstand dat een goede werkplek draait om esthetiek of faciliteiten wordt hier rechtgezet. De werkplek is niet alleen een kwestie van vierkante meters — het is een organisatievraagstuk met meetbare effecten op mensen, prestaties en duurzaamheid. De werkplek is niet alleen een kwestie van vierkante meters — het is een organisatievraagstuk met meetbare effecten op mensen, prestaties en duurzaamheid. Daarbij geldt één fundamentele voorwaarde: de werkplek is geen eiland. Een geweldige werkomgeving ontstaat alleen wanneer de fysieke inrichting, de sociale en organisatorische context, de technologie en het leiderschap op elkaar zijn afgestemd. Een prachtig ontworpen kantoor met slechte ICT-ondersteuning, onduidelijke gedragsafspraken of een cultuur van wantrouwen, zal zijn belofte niet waarmaken. Werkplekontwikkeling is per definitie een systemisch vraagstuk — en vraagt daarom om een integrale aanpak. Werkplekontwikkeling is per definitie een systemisch vraagstuk — en vraagt daarom om een integrale aanpak Op basis van onderzoek én praktijkervaring onderscheiden we acht samenhangende bouwstenen. Hieronder worden die bouwstenen beschreven en wetenschappelijk onderbouwd. Niet alles weegt even zwaar Voordat we de acht bouwstenen doorlopen, is het zinvol om stil te staan bij een fundamentele ontwerpvraag: wat moet je eerst goed hebben? Niet alle kwaliteiten van een werkplek wegen even zwaar — en bij conflicterende keuzes helpt het om te weten wat prioriteit verdient. Op basis van de onderzoeksliteratuur onderscheiden we vier opeenvolgende niveaus. Elk niveau bouwt voort op het vorige. Een hoger niveau toevoegen terwijl een lager niveau tekortschiet, levert weinig op — en werkt soms averechts. Belangrijk onderscheid daarbij: op de eerste twee niveaus heeft de fysieke omgeving directe, causale effecten op gedrag en gezondheid. Op de hogere niveaus is de invloed reëel maar indirect — de werkplek ondersteunt, maar is niet de bepalende factor. Niveau 1 — Randvoorwaarden. De fysieke basisomstandigheden moeten kloppen: licht, lucht, temperatuur, akoestiek en ergonomie. De effecten hier zijn direct en meetbaar. Een kantoor zonder akoestische buffering verhoogt aantoonbaar het stressniveau en verlaagt het concentratievermogen — ongeacht hoe goed de cultuur is (Kim & de Dear, 2013). Medewerkers zonder raamzicht rapporteren significant meer ziekteverzuim dan collega's met uitzicht op buiten. Dit is geen faciliterende werking: dit is fysiologie. Niveau 2 — Functionele geschiktheid. De werkplek moet passen bij wat mensen doen. Ook hier zijn de effecten direct. Een medewerker die geconcentreerd werk moet doen maar geen enkele stille plek kan vinden, presteert slechter — niet omdat de cultuur tekortschiet, maar omdat de omgeving het onmogelijk maakt. Omgekeerd: een goed ingerichte overlegzone met goede akoestiek en videoapparatuur verlaagt de drempel voor samenwerking direct en meetbaar. Niveau 3 — Sociale kwaliteit. De werkplek moet verbinding mogelijk maken: informeel contact, samenwerking en gemeenschapsgevoel. Hier verschuift de aard van de invloed. Een koffiehoek op de juiste plek vergroot de kans op toevallige ontmoetingen — maar of die ontmoetingen ook leiden tot vertrouwen en samenwerking, hangt af van cultuur en leiderschap. De werkplek schept voorwaarden, geen garanties. Niveau 4 — Betekenis en identiteit. De werkplek weerspiegelt waar de organisatie voor staat: haar missie, waarden en uitstraling. Een entree die de organisatiegeschiedenis zichtbaar maakt, een werkplek die duurzaamheid uitstraalt, een omgeving die gastvrijheid ademt — dat versterkt het gevoel van trots en verbondenheid. Maar zingeving ontstaat niet door de werkplek alleen. Dat is het werk van mensen, niet van muren. Een inspirerende omgeving kan zingeving ondersteunen, maar niet creëren. Dat is het werk van mensen, niet van muren. De acht bouwstenen die hieronder worden beschreven, zijn verdeeld over deze vier niveaus. Dat geeft houvast bij het stellen van prioriteiten — en bij het voeren van het gesprek over wat in een specifieke situatie het meest urgent is. Niveau 1 — Randvoorwaarden: bouwsteen 1 (welzijn & comfort) en bouwsteen 4 (groen & duurzaamheid). Niveau 2 — Functionele geschiktheid: bouwsteen 2 (flexibele werkplekken) en bouwsteen 5 (efficiënt beheer). Niveau 3 — Sociale kwaliteit: bouwsteen 6 (verbinding) en bouwsteen 8 (inclusiviteit). Niveau 4 — Betekenis en identiteit: bouwsteen 3 (missie & uitstraling) en bouwsteen 7 (leren & ontwikkelen). 1. Een plek waar je je goed voelt en goed kunt werken Welzijn, autonomie en psychologische veiligheid De eerste bouwsteen betreft het fundament van elke goede werkomgeving: medewerkers moeten zich goed voelen. Dat betekent in de eerste plaats fysiek comfort — goed licht, prettige temperatuur, rust en ergonomie. De effecten hiervan zijn direct en meetbaar. Medewerkers in kantoren met slechte akoestiek rapporteren structureel meer stress en lagere concentratie (Kim & de Dear, 2013). Een te warme werkplek verlaagt de cognitieve prestatie aantoonbaar — onderzoek toont aan dat de productiviteit bij temperaturen boven 25 graden significant afneemt (Seppänen et al., 2006). Ergonomische tekortkomingen leiden tot meer verzuim en hogere zorgkosten. Psychologische veiligheid — het gevoel dat je interpersoonlijke risico's kunt nemen zonder negatieve gevolgen — is een van de best gedocumenteerde voorspellers van teamprestaties (Frazier et al., 2017). De werkplek speelt hierin een ondersteunende rol: een omgeving zonder afgeschermde plekken voor vertrouwelijk overleg, of een indeling waarbij leidinggevenden voortdurend zicht hebben op medewerkers, kan psychologische veiligheid ondermijnen. Maar de kern wordt bepaald door gedrag en cultuur — niet door de inrichting. Autonomie — zelf kunnen bepalen waar en hoe je werkt — is een kernbehoefte in de zelfdeterminatietheorie (Ryan & Deci, 2000). Een meta-analyse van Slemp et al. (2018) bevestigt dat autonomie samenhangt met zelfgestuurde motivatie en betrokkenheid. Moderne flexibele werkconcepten hebben dit principe tot kern verheven: medewerkers kiezen zelf de werkplek die past bij hun activiteit en concentratiebehoefte, in plaats van te worden toegewezen aan een vaste stoel. 2. Een omgeving die past bij je werk Flexibele en functionele werkplekken De tweede bouwsteen gaat over functionaliteit: de werkplek moet passen bij wat mensen doen. Dat veronderstelt een gevarieerd aanbod van werkzones — van stille concentratieruimten tot overleg- en ontmoetingsplekken — én goede digitale ondersteuning voor hybride werken. De effecten van functionele mismatch zijn direct. Een programmeur die geconcentreerd werk moet doen in een lawaaierige open ruimte zonder alternatief, maakt meer fouten en ervaart meer frustratie — niet omdat hij minder gemotiveerd is, maar omdat de omgeving het werk objectief bemoeilijkt. Omgekeerd: een overlegzone met goede akoestiek en betrouwbare videoapparatuur verlaagt de drempel voor samenwerking meetbaar (Wohlers & Hertel, 2017). Flexibele werkconcepten waarbij medewerkers de werkplek kiezen die bij hun activiteit past, bevorderen aantoonbaar communicatie en wendbaarheid — mits het concept goed wordt uitgevoerd. Dat betekent: voldoende variatie in zones, heldere gebruiksafspraken en een inrichting die ook concentratiewerk werkelijk mogelijk maakt. Een goed ontworpen werkomgeving, met aandacht voor visuele ergonomie, geluidsisolatie en toegang tot daglicht, vergroot de werkplek-geschiktheid en vermindert frustratie (Candido et al., 2019; Robertson et al., 2016). 3. Een plek die laat zien waar je voor werkt Maatschappelijke relevantie, trots en uitstraling Medewerkers willen niet alleen een prettige werkplek — ze willen ook voelen dat hun werk ertoe doet. De werkomgeving kan dit bevestigen of ondermijnen. Een inspirerende omgeving die de missie en waarden van de organisatie weerspiegelt, draagt bij aan trots, motivatie en retentie. Onderzoek bevestigt dat zingeving in werk nauw samenhangt met medewerkersbetrokkenheid. Wanneer de organisatiemissie resoneert met persoonlijke waarden, zijn medewerkers aantoonbaar meer betrokken, productiever en minder geneigd de organisatie te verlaten (Cigna Group, 2022; Harvard Business Review, 2021). Die zingeving ontstaat niet door de werkplek alleen — maar een omgeving die de missie zichtbaar maakt en uitstraalt, versterkt het wel. Een sterk werkgeversmerk — mede gevormd door de fysieke werkomgeving en uitstraling van de organisatie — versterkt het gevoel van trots en verbondenheid onder medewerkers (Backhaus & Tikoo, 2004; Matzler et al., 2022). Onderzoek van Heidrick & Struggles toont dat 73% van de medewerkers bij organisaties met een heldere missie betrokken is, tegenover slechts 23% elders. Gastvrijheid en professionaliteit — in inrichting én ontvangst — dragen bovendien bij aan de geloofwaardigheid van de organisatie naar buiten. 4. Een groene en toekomstbestendige plek Duurzaamheid en gezondheid Natuur en daglicht zijn geen luxe, maar essentiële onderdelen van een gezonde werkomgeving. Biofiel ontwerpen — het bewust toepassen van natuurelementen in gebouwen — is wetenschappelijk robuust onderbouwd. Een groot internationaal onderzoek (Human Spaces, 2015) toont aan dat medewerkers in kantoren met meer groen en daglicht productiever en welzijnsgerichter zijn. Daglicht wordt door medewerkers zelf het meest gewaardeerde omgevingselement genoemd. Medewerkers met raamzicht rapporteren significant minder ziekteverzuim dan collega's zonder raam. Onderzoek gepubliceerd in het International Journal of Workplace Health Management bevestigt dat blootstelling aan natuurlijk licht samenhangt met hogere betrokkenheid en productiviteit. Volgens een studie van de UK Green Building Council rapporteerden medewerkers in kantoren met goed daglicht 18% minder ziektedagen. Biofiele elementen — van planten tot groene wanden en uitzicht op natuur — verminderen stress, verbeteren focus en verhogen de algehele werktevredenheid (Kellert & Calabrese, 2015; Browning, Ryan & Clancy, 2014). Wetenschappelijk onderzoek identificeert een groenbedekkingsratio van circa 12% als optimale dosering voor positieve psychologische en fysiologische effecten op kantoor (Liang et al., 2021). Duurzame kantoren verlagen bovendien de exploitatielasten en versterken de organisatiegeloofwaardigheid — zeker voor organisaties die duurzaamheid hoog in het vaandel hebben. 5. Een efficiënt en slim beheerde omgeving Kostenbewust en doelmatig ingericht De vijfde bouwsteen verbindt de voorgaande vier met een verantwoordelijkheid die iedere organisatie heeft: doelmatig omgaan met middelen. Ruimte en faciliteiten moeten effectief worden benut. Internationaal onderzoek schat dat gemiddeld 64% van kantoorruimte onderbezet is (IPG Space Efficiency Report, 2024). Dat vertegenwoordigt substantiële verspilling van energie en huisvestingskosten. Slimme bezettingsdata — via sensoren en ruimtebeheer-systemen — maken het mogelijk om vraag en aanbod van werkplekken beter op elkaar af te stemmen. Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat het verminderen van ruimtegebruik via efficiëntere bezetting kan leiden tot energiebesparingen van circa 200 kWh/m² per jaar aan operationele energie, naast een aanzienlijke besparing op de energie die gemoeid is met de bouw van nieuwe gebouwen (Mjörnell et al., 2024). Slimme gebouwtechnologie — zoals geautomatiseerde klimaatregeling, IoT-sensoren en datagedreven schoonmaakplanning — draagt bij aan lagere exploitatielasten en vermindert de ecologische voetafdruk. HVAC-systemen zijn verantwoordelijk voor 25–50% van het energieverbruik van kantoorgebouwen; effectief beheer levert hier de grootste winst (Hamdan et al., 2023). Een efficiënt beheerde omgeving is geen doel op zich. Het is een randvoorwaarde om blijvend te kunnen investeren in het welzijn van medewerkers en in de impact van de organisatie. 6. Een plek die verbindt Sociale cohesie en gemeenschap In een hybride werkomgeving is de fysieke werkplek steeds meer de plek waar sociale verbinding tot stand komt. Informeel contact — de toevallige ontmoeting bij de koffiehoek, het korte gesprek tussen twee vergaderingen — blijkt een van de krachtigste motoren van samenwerking, vertrouwen en innovatie. Onderzoek van Leesman (2023), gebaseerd op meer dan een miljoen respondenten wereldwijd, toont aan dat de behoefte aan samenwerking en sociale interactie de belangrijkste reden is waarom medewerkers naar kantoor komen. Een werkplek die dit niet faciliteert, mist zijn bestaansrecht in een hybride model. Sociaal kapitaaltheorie (Putnam, 2000; Nahapiet & Ghoshal, 1998) laat zien dat informele relaties binnen organisaties de kennisdeling versterken en de adaptiviteit van teams vergroten. Een koffiehoek op de kruising van looproutes vergroot de kans op toevallige ontmoetingen tussen mensen die elkaar anders niet tegenkomen — een klein ontwerpkeuze met potentieel grote sociale effecten. Of die ontmoetingen ook leiden tot vertrouwen en samenwerking, hangt echter af van de cultuur: de werkplek schept de kans, het gedrag bepaalt de uitkomst. Onderzoek van Microsoft (Work Trend Index, 2022) bevestigt dat spontane interacties op kantoor significant bijdragen aan het gevoel van erbij horen en aan de overdracht van impliciete kennis, met name voor nieuwe medewerkers. Een werkplek zonder sociale infrastructuur is een gemiste kans. 7. Een plek die uitnodigt tot leren en ontwikkelen Kennisdeling, groei en innovatie Een geweldige werkplek kan groei stimuleren. Medewerkers leren niet alleen in formele trainingen, maar vooral door elkaar: via observatie, informele kennisoverdracht en samenwerking aan complexe vraagstukken. De werkplek kan dit faciliteren of belemmeren — maar een lerend klimaat is in de eerste plaats een kwestie van organisatiecultuur en leiderschap. Een bibliotheek met vakliteratuur en een open werkplek naast een senior collega vergroot de kans op kennisoverdracht; of die collega ook bereid is te delen, is een cultuurgegeven. Onderzoek naar leerklimaat (Marsick & Watkins, 2003) toont aan dat organisaties die informeel leren actief ondersteunen — onder andere via de inrichting van de werkplek — significant hogere innovatiescores en medewerkerstevredenheid rapporteren. Ruimtes die experimenteren mogelijk maken, prototyping faciliteren en kennisuitwisseling uitnodigen, zijn een directe investering in het lerend vermogen van de organisatie. De relatie tussen werkplekinrichting en creativiteit is empirisch goed gedocumenteerd. Onderzoek van McCoy & Evans (2002) laat zien dat fysieke omgevingskenmerken — zoals openheid, variatie in werkplektypes en toegang tot informele ontmoetingsruimtes — direct samenhangen met creatieve output. Biofiele elementen versterken dit effect: kantoren met sterke biofiele kenmerken verhogen de creativiteit van medewerkers met 15% ten opzichte van conventionele kantoren (Human Spaces, 2015). Voor kennisintensieve organisaties is de werkplek daarmee niet alleen een productiemiddel, maar een leeromgeving. Dat vraagt om bewuste keuzes in de inrichting: zichtbaarheid van kennis, toegankelijkheid van collega's en ruimte voor reflectie naast actie. 8. Een plek die werkt voor iedereen Inclusiviteit en toegankelijkheid Een geweldige werkplek is een plek waar iedereen goed kan werken — ongeacht fysieke mogelijkheden, neurodiversiteit, werkstijl of levensfase. Inclusief ontwerp is niet uitsluitend een kwestie van ethiek of juridische verplichting; het is ook een kwaliteitsmaatstaf voor de werkplek als geheel. Universeel ontwerp (Universal Design, Mace, 1997) gaat uit van het principe dat omgevingen bruikbaar moeten zijn voor de breedst mogelijke diversiteit aan mensen, zonder aanpassingen achteraf. Toegepast op de werkplek betekent dit: drempelvrije toegang, aanpasbare meubilair, voldoende stille zones, gedempte akoestiek en beheersbare sensorische prikkels. Neurodiversiteit verdient daarbij specifieke aandacht. Onderzoek toont aan dat medewerkers met autismespectrumstoornis, ADHD of sensorische gevoeligheid onevenredig veel hinder ondervinden van open kantooromgevingen met hoge geluidsniveaus, felle verlichting en visuele onrust (Rashid & Zimring, 2008). Flexibele werkconcepten bieden hier een gedeeltelijk antwoord — maar alleen als stille, afgeschermde zones voldoende aanwezig en makkelijk bereikbaar zijn. Inclusief ontwerp verhoogt bovendien de algehele werkplek-kwaliteit. Zones die zijn ontworpen voor mensen met een verhoogde prikkelgevoeligheid, blijken voor alle medewerkers als rustiger en prettiger te worden ervaren (Imrie, 2012). Inclusiviteit is daarmee geen add-on, maar een kwaliteitsversterker. Conclusie: de werkplek als strategische investering De acht bouwstenen vormen geen optelsom van losse wensen — ze zijn onderling verbonden. Welzijn en autonomie vragen om een functionele omgeving. Functionaliteit veronderstelt een inspirerende context. Trots en uitstraling zijn geloofwaardiger in een duurzaam gebouw. Duurzaamheid vergt efficiënt beheer. En al die lagen worden sterker wanneer de werkplek ook verbindt, uitnodigt tot leren en werkt voor iedereen. Wetenschappelijk onderzoek ondersteunt elk van deze bouwstenen. Samen geven ze invulling aan wat een geweldige werkplek werkelijk is: niet een luxe, maar een slimme investering in mensen, prestaties en organisatiewaarde. Twee kanttekeningen verdienen een eerlijke plek. Ten eerste zijn de acht bouwstenen een ambitiekader, geen meetmodel. Ze geven richting aan keuzes, maar niet alle bouwstenen zijn tegelijk maximaal te realiseren. Efficiëntie en inclusiviteit kunnen botsen: meer stille afgeschermde zones voor neurodiversiteit kost ruimte die een efficiëntieslag juist wil besparen. Ook duurzaamheid en comfort kunnen op gespannen voet staan: een energiezuinige klimaatregeling is niet altijd de meest prettige. Welke afweging de juiste is, hangt af van de organisatie, haar mensen en haar middelen. Ten tweede: een goed concept garandeert geen goed resultaat. Flexibele werkconcepten zijn aantoonbaar effectief — maar alleen als ze zorgvuldig worden ontworpen en ingevoerd. Onvoldoende stille zones, onduidelijke afspraken of gebrekkige betrokkenheid bij de invoering leiden tot frustratie in plaats van vrijheid. De kwaliteit van de uitvoering is minstens zo bepalend als de kwaliteit van het ontwerp. Bronnen Ashkanasy, N.M., Ayoko, O.B., & Jehn, K.A. (2014). Understanding the physical environment of work and employee behavior: An affective events perspective. Journal of Organizational Behavior, 35(8), 1169–1184. Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career Development International, 9(5), 501–517. Browning, W.D., Ryan, C.O., & Clancy, J.O. (2014). 14 Patterns of Biophilic Design. Terrapin Bright Green, New York. Candido, C., et al. (2019). Designing for wellbeing: Post-occupancy evaluation of workplace environments. Building Research & Information. Chafi, M.B., et al. (2021). Hybrid working in the post-pandemic: Challenges and design implications. International Journal of Environmental Research and Public Health. Cigna Group (2022). Purpose-Driven Organizations More Likely to Have Engaged, Committed Employees. Newsroom. Frazier, M.L., et al. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165. Hamdan, M., et al. (2023). Towards energy efficiency: retrofitting existing office buildings using smart technologies. Journal of Engineering and Applied Science. Harvard Business Review (2021). Making Work Meaningful: A Leader's Guide. Human Spaces (2015). The Global Impact of Biophilic Design in the Workplace. Interface/Haworth. Imrie, R. (2012). Universalism, universal design and equitable access to the built environment. Disability and Rehabilitation, 34(10), 873–882. IPG (2024). Office Space Efficiency Reduces Costs and Waste. IPG Space Efficiency Report. Kellert, S.R., & Calabrese, E.F. (2015). The Practice of Biophilic Design. Terrapin Bright Green. Kim, J., & de Dear, R. (2013). Workspace satisfaction: The privacy-communication trade-off in open-plan offices. Journal of Environmental Psychology, 36, 18–26. Lahtinen, M., et al. (2015). Activity-based flexible office design and ergonomics. Work, 52(3). Leesman (2023). The Leesman Review: The World's Largest Workplace Experience Study. Leesman Index. Liang, H., et al. (2021). A quantitative study for indoor workplace biophilic design to improve health and productivity. Journal of Cleaner Production. Mace, R. (1997). Universal Design: Barrier-Free Environments for Everyone. Designers West. Marmaras, N., & Nathanael, D. (2012). Workplace design. In G. Salvendy (Ed.), Handbook of Human Factors and Ergonomics (4th ed.). Marsick, V.J., & Watkins, K.E. (2003). Demonstrating the value of an organization's learning culture: The dimensions of the learning organization questionnaire. Advances in Developing Human Resources, 5(2), 132–151. Matzler, K., et al. (2022). Employer brand reputation and employee engagement. Journal of Business Research. McCoy, J.M., & Evans, G.W. (2002). The potential role of the physical environment in fostering creativity. Creativity Research Journal, 14(3–4), 409–426. Microsoft (2022). Work Trend Index Annual Report: Great Expectations: Making Hybrid Work Work. Microsoft Corporation. Mjörnell, K., et al. (2024). Measuring space efficiency and estimating the potential for reduced energy use for office spaces. Sustainability, 16(1). Nahapiet, J., & Ghoshal, S. (1998). Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage. Academy of Management Review, 23(2), 242–266. Putnam, R.D. (2000). Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community. Simon & Schuster. Rashid, M., & Zimring, C. (2008). A review of the empirical literature on the relationships between indoor environment and stress in health care and office settings. Environment and Behavior, 40(2), 151–190. Robertson, M., et al. (2016). Visual ergonomics in the workplace. Ergonomics, 59(3). Ryan, R.M., & Deci, E.L. (2000). Self-Determination Theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78. Seppänen, O., Fisk, W.J., & Lei, Q.H. (2006). Effect of temperature on task performance in office environment. Lawrence Berkeley National Laboratory. Slemp, G.R., et al. (2018). Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review. Motivation and Emotion, 42, 706–724. UK Green Building Council (2016). Health, Wellbeing and Productivity in Offices: The Next Chapter for Green Building. Wohlers, C., & Hertel, G. (2017). Choosing where to work at work – towards a theoretical model of benefits and risks of activity-based flexible offices. Ergonomics, 60(4), 467–486.

Een leidinggevende die ik onlangs sprak — verantwoordelijk voor een team van vijfentwintig mensen, sinds 2020 grotendeels thuiswerkend — beschreef het zo: "Niemand maakt ruzie. Niemand klaagt. Iedereen levert. En toch zie ik mijn team uit elkaar vallen." Wat hij voelde was niet conflict en niet onderprestatie. Het was iets ondefinieerbaars dat verdween — een gedeelde identiteit, een gevoel ergens bij te horen, een reden om elkaar op te zoeken die verder reikte dan de eerstvolgende deadline.Hij is niet de enige. In gedistribueerde organisaties — organisaties zonder primaire centrale locatie, waar mensen permanent vanuit verschillende plekken werken — blijkt het samenhoudende weefsel onverwacht broos. Productiviteit blijft op niveau. Verbondenheid niet. Wat verdwijnt als de centrale locatie verdwijnt Het traditionele kantoor leverde meer dan een werkplek. Het leverde een continue achtergrond van gedeelde aanwezigheid: het toevallig elkaar tegenkomen op de gang, de overhoorde lach uit een andere ruimte, het niet-uitgesproken besef dat anderen óók aan het werk waren. Deze achtergrond werd zelden expliciet benoemd, juist omdat zij vanzelfsprekend was. Maar zij vormde het fundament waarop teams, identiteit en samenhang konden bestaan. Wanneer de centrale locatie wegvalt, valt deze achtergrond weg. Wat overblijft zijn doelgerichte interacties: vergaderingen, projectoverleggen, één-op-één-gesprekken. Allemaal nuttig, allemaal noodzakelijk — maar geen van alle in staat om wat verloren ging te vervangen. De moderne videocall is een prima vervanger voor de vergadering. Geen vervanger voor de gang. Drie soorten verbinding — die we vaak door elkaar halen In de discussie over hybride werken worden team, netwerk en community doorgaans als synoniemen gebruikt. Ten onrechte. Een team is taakgericht en tijdelijk: mensen die samen aan iets werken tot het af is. Een netwerk is instrumenteel: mensen die elkaar opzoeken wanneer er iets uit te wisselen valt. Een community is identiteitsgericht en duurzaam: mensen die zich met elkaar verbonden voelen, ook wanneer er geen taak en geen ruil is. Wenger (1998) beschreef deze laatste vorm als community of practice: een groep mensen die door gedeelde betrokkenheid bij een vakgebied of doel een gemeenschappelijke identiteit ontwikkelt — los van organisatiestructuur of opdracht. In een centrale organisatie ontstaan alle drie min of meer vanzelf. Mensen werken samen (team), kennen elkaars kunde (netwerk) en delen een dagelijkse achtergrond (community). In een gedistribueerde organisatie zijn teams en netwerken nog steeds te organiseren — maar community ontstaat niet langer vanzelf. Zij moet bewust worden ontworpen, of zij verdwijnt. Wat we kunnen leren van organisaties die het al twintig jaar zo doen Een aparte categorie verdient hier aandacht: organisaties die niet gedwongen gedistribueerd raakten, maar die zo zijn ontworpen. Het bekendste voorbeeld is Automattic — het bedrijf achter WordPress.com, opgericht in 2005, met meer dan duizend medewerkers verspreid over tachtig landen, en zonder centrale locatie. Oprichter Matt Mullenweg vermijdt bewust het woord remote: dat woord, zegt hij, suggereert dat er nog ergens een centrum is waarvan je verwijderd bent. Bij Automattic is geen centrum. Distributed is voor hem geen tijdelijk arrangement, maar een organisatieprincipe (Mullenweg, 2020). Mullenwegs centrale observatie is dat de meeste organisaties die nu hybride werken, niet daadwerkelijk gedistribueerd zíjn — zij hebben thuiswerken toegestaan zonder hun processen, vergaderingen en cultuur te herontwerpen. Dat is geen kritiek op hybride werken als zodanig. Het is een vaststelling dat hybride werken zonder herontwerp van de onderliggende leiderschapscultuur gedoemd is te falen. Wat Automattic, GitLab en vergelijkbare organisaties laten zien, is dat verspreid werken niet vanzelf werkt, maar pas wanneer iedereen — inclusief leiderschap — bereid is iets fundamenteels te herzien. Mullenweg zelf raakte in 2024 in conflict met delen van zijn eigen community en verloor een aanzienlijk deel van zijn medewerkers. Dat zegt minder over het distributed model als zodanig dan over de verhoogde druk op leiderschap binnen zo'n model — wanneer er geen kantoor is om je achter te verschuilen, komt elke leiderschapsbeslissing geconcentreerd op tafel. Een terugkerend kader Vijftien jaar geleden beschreef ik in het hoofdstuk Het nieuwe organiseren in Praktijkvisies op Het Nieuwe Werken (De Pous & Van der Wielen, 2010) vijf begrippen die de basis vormen voor community-based leadership: visie, vertrouwen, vrijheid, verantwoordelijkheid en verbondenheid. Wat destijds als noodzakelijk fundament gold voor een goed werkende ABW-organisatie, blijkt in een gedistribueerde context geen aanvullende aandachtsgebieden meer, maar de enige overgebleven dragers. Het centrale kantoor verzachtte tot 2020 wat anders expliciet gemaakt moest worden — dagelijkse aanwezigheid bekrachtigde visie, observeerbaar gedrag onderbouwde vertrouwen, fysieke nabijheid creëerde verbondenheid. Wanneer deze ondersteuning wegvalt, blijft het model intact, maar wordt het ineens dragend in plaats van helpend. De V's waren altijd al de werkelijke dragers van community-based leadership. Pas nu zien we dat duidelijk. Wat community-based leadership inhoudt Community-based leadership is geen managementstijl die je naast andere stijlen kunt zetten. Het is een fundamentele heroriëntatie op wat leidinggeven doet in een omgeving waarin fysieke nabijheid niet langer het sociale weefsel onderhoudt. In een centrale organisatie is de leidinggevende zichtbaar door aanwezigheid alleen. Hij loopt langs, wordt gezien, geeft door zijn fysieke nabijheid signalen die hij zelf nauwelijks hoeft te formuleren. In een gedistribueerde organisatie verdwijnt deze passieve zichtbaarheid. De leider is onzichtbaar tenzij hij zich actief manifesteert — en wat hij doet wanneer hij zich manifesteert, bepaalt de aard van de gemeenschap die hij leidt. Vier verschuivingen vatten de praktijk samen: Van toezicht naar betekenisgeving In een gedistribueerde organisatie is toezicht houden grotendeels zinloos — je kunt niet observeren wat je niet ziet, en wie je niet vertrouwt, hoort niet bij je. Wat blijft is de taak om voortdurend te articuleren waarom het werk dat gedaan wordt ertoe doet, hoe het bijdraagt aan een groter geheel, en welke plek de medewerker daarin heeft. Betekenis is in een verspreide organisatie niet langer een bijproduct — zij is het hoofdproduct van leiderschap. Mullenweg formuleert het scherp: "Communicatie is de zuurstof van een gedistribueerde onderneming." Wat hij daarmee bedoelt is niet dat er meer vergaderingen moeten komen, maar dat alles wat in een centrale organisatie vanzelf gecommuniceerd werd — door aanwezigheid, door overhoorde gesprekken, door zichtbaar gedrag — in een verspreide organisatie expliciet, schriftelijk en herhaaldelijk gemaakt moet worden. Van verbinden op afroep naar verbinden bij ontwerp Spontane verbinding ontstaat niet in een verspreide organisatie. Wat wel werkt, is bewust ontworpen verbinding: regelmatige fysieke samenkomsten met een duidelijk sociaal doel (geen vergaderingen), gedeelde rituelen die identiteit dragen (geen icebreakers), en momenten van gedeelde aanwezigheid die niets met taken te maken hebben. Automattic organiseert daarvoor jaarlijkse Grand Meetups van ruim een week — niet als beloning, maar als infrastructurele voorwaarde voor de rest van het jaar. De leider die wacht tot verbinding "vanzelf" ontstaat, krijgt een team van professionals zonder gemeenschap. Van inhoudelijk sturen naar voorwaarden creëren In een gedistribueerde organisatie kan de leider niet alle inhoudelijke beslissingen meer nemen — daarvoor staat hij te ver van de dagelijkse praktijk. Wat hij wél kan doen, is voorwaarden scheppen waarbinnen mensen zelf goed kunnen beslissen: kaders, vertrouwen, toegang tot informatie, en de overtuiging dat fouten ruimte krijgen. Dit lijkt minder leiderschap, maar is meer leiderschap — alleen anders gericht. De zelfdeterminatie-theorie van Deci en Ryan (2000) onderbouwt deze verschuiving: autonomie, competentie en verbondenheid zijn universele psychologische basisbehoeften, en organisaties die hieraan tegemoetkomen, zien aantoonbaar hogere intrinsieke motivatie en welzijn. Van zichtbaarheid afdwingen naar zichtbaarheid bieden. Het is verleidelijk om in een verspreide organisatie te eisen dat mensen zichtbaar blijven: camera aan, status groen, snelheid van reactie als prestatie-indicator. Dit ondergraaft precies wat het zou moeten ondersteunen. Community ontstaat niet uit afgedwongen aanwezigheid. Zij ontstaat uit vrijwillige aanwezigheid — en die vereist dat de leider zelf zichtbaar is, benaderbaar is, geïnteresseerd is in wat mensen doen wanneer zij niet hoeven te presteren. Tot slot Community in een gedistribueerde organisatie is geen zachte overweging meer, en geen HR-onderwerp dat na de bedrijfsstrategie komt. Het is het sociale fundament waarop alle andere prestaties rusten. Onderzoek wijst inmiddels eensluidend dezelfde kant op: gevoel van verbondenheid is het sterkste voorspeller van retentie, betrokkenheid en welzijn bij verspreid werken — meer dan flexibiliteit, salaris of zelfs leiderschapskwaliteit in de traditionele zin (Becker et al., 2022; Holt-Lunstad et al., 2017). Voor leidinggevenden betekent dit dat hun belangrijkste taak is verschoven. Niet meer het bewaken van wat mensen doen, maar het scheppen van een omgeving waarin zij willen blijven. Niet meer het regisseren van interacties, maar het ontwerpen van de achtergrond waartegen die interacties plaatsvinden. Niet meer aanwezig zijn, maar zichtbaar zijn — en de moeite waard om bij te willen horen. Wie community-based leiderschap als modegril behandelt, krijgt over twee jaar een organisatie van vreemden. Wie het serieus neemt — en bereid is iets fundamenteels te herzien, zoals de pioniers van het distributed model dertig jaar geleden al deden — krijgt iets zeldzaams: een groep mensen die elkaar vrijwel nooit dagelijks zien, en zich toch ergens thuis voelen. Bronnen: Becker, W.J., Belkin, L.Y., Tuskey, S.E. & Conroy, S.A. (2022). Surviving remotely: How job control and loneliness during a forced shift to remote work impacted employee work behaviors and well-being. Human Resource Management, 61(4), 449–464. Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2000). The "what" and "why" of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268. De Pous, V.A. & Van der Wielen, J.M.M. (red.) (2010). Praktijkvisies op Het Nieuwe Werken. Baarn: Uitgeverij TIEM. Holt-Lunstad, J., Robles, T.F. & Sbarra, D.A. (2017). Advancing social connection as a public health priority in the United States. American Psychologist, 72(6), 517–530. Mullenweg, M. (2020). Distributed Work's Five Levels of Autonomy. Beschikbaar via ma.tt/2020/04/five-levels-of-autonomy. Wenger, E. (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity. Cambridge: Cambridge University Press.

De transitie van een conventionele werkomgeving naar activiteitgericht werken is zowel een ruimtelijke als een organisatorische ingreep. Een traditionele kantoorindeling is een ruimtelijke vertaling van een hiërarchische structuur: vaste plekken, vaste afdelingen, eigen kamers als zichtbare markering van positie. De plattegrond weerspiegeld het organogram. Activity Based Working (ABW) breekt die vertaling open. Plekken worden gedeeld, afdelingsgrenzen vervagen, en de logica van het werk — niet de logica van de rangorde — bepaalt waar iemand zit. Dat veronderstelt impliciet een organisatie die functioneert als netwerk: minder verticaal, meer horizontaal, meer gestuurd door samenwerking en context dan door positie. Dat is geen nieuw inzicht. De verschuiving van plaats- en tijdgebondenheid naar gedistribueerde organisatievormen is al sinds de jaren negentig onderwerp van onderzoek (Van der Wielen e.a., 1993; Jackson & Van der Wielen, 1998). Toch dient zich in elk nieuw traject hetzelfde patroon aan — niet omdat het vakgebied stilstaat, maar omdat elke organisatie deze overgang voor het eerst maakt. De werkelijke uitdaging van vrijwel elk ABW-traject ligt ergens anders. Het project wordt geïntroduceerd als ruimtelijk concept — efficiëntere inzet van vierkante meters, betere ondersteuning van verschillende activiteiten — maar grijpt in op iets fundamentelers: de manier waarop betekenis in een organisatie tot stand komt. Wat als weerstand wordt gezien, is meestal iets anders: een verschuiving die de medewerker zelf nog moet maken. Van bezit naar gebruik. Van individueel naar collectief. Van een plek die positie weerspiegelde naar een plek waar positie ontstaat in samenwerking. Die stap maakt de medewerker meestal niet vanzelf. Daar ligt een duidelijke rol voor het verandertraject. Werkplek als betekenisdrager Een werkplek is geen neutraal hulpmiddel. Onderzoek uit de omgevings- en organisatiepsychologie laat al decennia hetzelfde zien: mensen ontlenen aan hun werkplek identiteit, status, sociale verbondenheid en gevoel van controle. Een werkplek is daarmee tegelijkertijd een fysieke ruimte, een sociaal signaal en een positie binnen het systeem. In een conventionele omgeving is dat goeddeels onzichtbaar, omdat de betekenisgeving in de ruimte zelf is vastgelegd. De directiekamer, de naamplaatjes, de gangindeling — ze doen het werk zonder dat erover gesproken hoeft te worden. Pas wanneer die structuur wordt opengebroken, wordt zichtbaar hoeveel functies een werkplek vervulde naast de functie die in het meubilair zat. Om dat zichtbaar te maken — en bespreekbaar — is een analytisch kader nodig dat onder het gedrag kijkt. Drie niveaus blijken daarbij consistent terug te keren: persoon, groep en organisatie. Drie niveaus onder elk werkplekgedrag Het persoonsniveau betreft het individu en de directe werkomgeving. De onderliggende vraag is: wat heb ik nodig om prettig en effectief te werken? Hier spelen zekerheid, autonomie, veiligheid en voorspelbaarheid. Dit niveau sluit aan bij wat in de omgevingspsychologie bekend staat als environmental control — de mate waarin iemand invloed heeft op zijn directe fysieke omgeving — en bij het belang van territorialiteit, het hebben van een herkenbare, eigen plek (Vischer, 2008). Beide blijken consistent samen te hangen met concentratie, welbevinden en prestatie. Het groepsniveau betreft de relatie tot anderen. De vraag is: hoe verhoud ik mij tot mijn collega's? Hier spelen erkenning, het gevoel erbij te horen, en onderling vertrouwen. Een werkplek functioneert in dit opzicht zelden alleen functioneel; ze is een sociaal signaal. Waar een team zit, hoe zichtbaar het is, en met wie men dagelijks in nabijheid verkeert, beïnvloedt groepsidentiteit en samenwerking. Dit niveau sluit aan bij sociale-identiteitstheorie en bij onderzoek naar de rol van fysieke nabijheid in teamcohesie. Het organisatieniveau betreft positie binnen het systeem. De vraag is: wat zegt deze plek over mijn rol, invloed en plek in de structuur? De thema's zijn status, gezag, invloed, hiërarchie en rechtvaardigheid. De verdeling van plekken — wie krijgt een eigen kamer, wie deelt, op basis van welke criteria — is in vrijwel elke organisatie óók een verdeling van symbolisch kapitaal. Dit is het niveau dat in gesprekken het hardst wordt ontkend en in gedrag het hardst meespeelt. Rechtvaardigheidsperceptie blijkt hier doorslaggevend: niet de uitkomst zelf, maar de waargenomen procedurele eerlijkheid bepaalt of mensen een verandering accepteren. Niveau Centrale vraag Onderliggende thema's Persoon Wat heb ik nodig om prettig en effectief te werken? Zekerheid, autonomie, veiligheid, voorspelbaarheid Groep Hoe verhoud ik mij tot mijn collega's? Erkenning, erbij horen, vertrouwen Organisatie Wat zegt deze plek over mijn rol en plek in de structuur? Status, gezag, invloed, positie, rechtvaardigheid Tabel 1: Werkplekgedrag op drie niveaus De niveaus laten zich onderscheiden, maar niet uit elkaar halen. Bij elk werkplekgedrag spelen ze vaak alle drie tegelijk, met verschillende accenten. Wat een ABW-transitie feitelijk verandert Tegen de achtergrond van deze drie niveaus wordt duidelijk wat een ABW-transitie tegelijkertijd in beweging zet. Op het persoonniveau verdwijnt territorialiteit en daarmee een belangrijke bron van voorspelbaarheid en controle. Wat aanvoelt als verlies van een bureau, is in psychologische termen verlies van environmental control: de zekerheid dat iemand weet waar hij morgen zit, met welke spullen, naast wie. Dat verlies is reëel, ongeacht hoeveel keuze de nieuwe omgeving biedt. Op het groepsniveau verschuift zichtbare teamcohesie. Een team is in een conventionele omgeving een herkenbare cluster — een verzameling bureaus in een hoek, een afdelingsbord, een gedeelde koffieautomaat. In een ABW-omgeving is het team een verstrooide groep waarvan de samenhang dagelijks opnieuw tot stand moet komen. Voor sommigen werkt dat bevrijdend; voor anderen betekent het verlies van een vanzelfsprekende sociale infrastructuur. Op het organisatieniveau verdwijnt het zichtbare verschil tussen posities. Wie geen eigen kamer meer heeft, verliest niet alleen een plek, maar een symbool van rol en invloed. Dit is doorgaans de minst besproken en meest bepalende verschuiving. Betekenisgeving die voorheen door de ruimte werd gedragen, moet nu op een andere manier tot stand komen — via gedrag, samenwerking, zichtbaarheid in het netwerk. Niet langer toegekend door positie, maar verdiend in interactie. Dit is precies waarom ABW en netwerkorganisatie elkaar veronderstellen. De ruimtelijke transitie kan alleen slagen als de organisatorische logica meebeweegt: van positie naar bijdrage, van verticale schaarste naar horizontale samenwerking, van toegekende status naar zichtbare rol. Waar dat niet gebeurt, ontstaat een ABW-omgeving die ruimtelijk vernieuwd is maar organisatorisch onveranderd — met als voorspelbaar gevolg dat hiërarchische patronen zich opnieuw vestigen, niet langer in de plattegrond maar in informele claims en ongeschreven regels (Perin, 1991). Waarom de discussie pas begint na het ontwerp In de meeste ABW-trajecten verloopt de besluitvorming in twee gescheiden fasen. In de ontwerpfase worden plattegrond en gebruiksafspraken vastgelegd: het concept staat. Dit gebeurt top-down — en dat is een bewuste keuze. Een uitgangspunt als "niemand een vaste werkplek" laat zich niet uitonderhandelen zonder zichzelf op te heffen. De aan Henry Ford toegeschreven uitspraak vat de logica samen: had hij zijn klanten gevraagd wat zij wilden, dan hadden ze gezegd: een sneller paard. Pas in de fase die daarna komt — het verandertraject — krijgt de medewerker een stem. Niet om het concept te wijzigen, maar om ermee te leren werken. En dáár manifesteren de drie niveaus zich. Niet als ontwerpinput, maar als reactie op iets wat al gebouwd is. Mensen ervaren wat zij kwijtraken: hun bureau, hun zicht op collega's, hun zichtbare positie in de organisatie. In die discussie heeft het verandertraject een eigen taal nodig. Zonder analytisch kader wordt elke reactie op zijn eigen bewoordingen beoordeeld: een protest over een bureau gaat over een bureau, een klacht over de directiekamer gaat over die kamer. Met het kader van drie niveaus wordt zichtbaar dat het bureau in werkelijkheid over voorspelbaarheid gaat (persoon), de directiekamer over hiërarchie (organisatie), en de verdwenen teamzone over erbij horen (groep). Vaak spelen alle drie tegelijk, in wisselende verhoudingen — en wordt door organisaties één niveau geselecteerd, doorgaans de meest concrete. Daar lopen ABW-trajecten op stuk: niet omdat het ontwerp tekortschiet, maar omdat het verkeerde gesprek wordt gevoerd. Tot slot Een ABW-transitie is geen huisvestingsproject met een gedragscomponent. Het is een organisatieverandering met een ruimtelijke component. Wat op het spel staat is niet de werkplek, maar wat de werkplek droeg: identiteit, verbondenheid en positie. De rest is inrichting. Referenties Jackson, P.J. & Van der Wielen, J.M.M. (Eds.) (1998). International perspectives on telework: from telecommuting to the virtual organisation. London: Routledge. Perin, C. (1991). The moral fabric of the office: Panopticon discourse and schedule flexibilities. Research in the Sociology of Organizations, 8, 241–268. Van der Wielen, J.M.M., Taillieu, T.C.B., Poolman, J.A. & Van Zuilichem, J. (1993). Telework: dispersed organisational activity and new forms of spatial-temporal coordination and control. The European Work & Organisational Psychologist, 3(2), 145–162. Vischer, J.C. (2008). Towards an environmental psychology of workspace: How people are affected by environments for work. Architectural Science Review, 51(2), 97–108.

Wat onderzoek leert over de bouwstenen van een werkomgeving die werkt. Het is dé HR-trend van 2025: werknemers terughalen naar kantoor. Uit onderzoek van EenVandaag onder ruim 5.000 panelleden bleek dat 1 op de 7 Nederlandse werknemers het afgelopen jaar door de werkgever werd gevraagd minder of helemaal niet meer thuis te werken (EenVandaag, 2025). ING deed een publieke oproep aan medewerkers om vaker te komen; werkgeversvereniging AWVN meldt dat 78% van de werkgevers inmiddels verplichte kantoordagen oplegt. Hoogleraar arbeids- en organisatiepsychologie Fred Zijlstra (Maastricht University) noemde het "echt de trend van dit jaar" en wees op het belang van de "sociale olie" die op kantoor ontstaat — het informele contact dat thuiswerken nu eenmaal mist. Die observatie klopt. Maar er zit een ongemakkelijke kant aan het verhaal die in het terughaalbeleid vaak ontbreekt. Onderzoek van CNV (2025) onder 1.200 werknemers laat zien dat 6 op de 10 thuis productiever zijn, en 4 op de 10 creatiever. De Leesman Index — de grootste internationale database over werkplekbeleving, met meer dan 1,5 miljoen respondenten — meldt dat de thuiswerkervaring in 2024 gemiddeld tien punten hoger scoorde dan de kantoorervaring (Leesman, 2025). Als thuis structureel beter werkt, terwijl werkgevers tóch terughalen, dan kan het terughalen alleen slagen als het kantoor die afstand goedmaakt. En precies daar wringt het. Waarom de meeste kantoren onder de maat presteren Onderzoek laat zien waar het structureel knelt: slechts 35% van de medewerkers is tevreden over geluidsniveaus, 41% over temperatuurregeling en 40% over de beschikbaarheid van rustige ruimtes om geconcentreerd te werken (Leesman, 2025). Dat dit telt, is experimenteel bevestigd: in een gecontroleerde studie naar open-plan kantoorgeluid presteerden deelnemers meetbaar slechter op werkgeheugentaken, voelden zich vermoeider en waren minder gemotiveerd onder kantoorlawaai (Jahncke et al., 2011). Dit zijn geen luxeproblemen. Het zijn de basiscondities voor cognitief werk. Een kantoor dat hierin niet voorziet, ondermijnt actief de prestaties van de organisatie — en geeft medewerkers gelijk die liever thuis blijven. Tegelijk blijkt uit datzelfde Leesman-onderzoek dat het wel kán: 41% van de nieuwe werkomgevingen levert wél een uitstekende ervaring op (Leesman, 2020). Het verschil zit niet in budget alleen, maar in de mate waarin huisvesting wordt benaderd als integrale strategie in plaats van als losse projecten. Wat maakt een werkplek 'geweldig'? Voordat we naar de bouwstenen kijken: wat verstaan we eigenlijk onder een geweldige plek om te werken? In de praktijk komen acht kenmerken steeds terug. Een geweldige werkplek: biedt functionele ondersteuning voor het werk en stelt medewerkers in staat beter te presteren — beter concentreren, beter samenwerken, beter communiceren; is aantrekkelijk voor medewerkers door comfort, flexibiliteit, autonomie, verbondenheid en groeimogelijkheden, en helpt bij het vinden en binden van schaars talent; draagt bij aan intrinsieke motivatie: meer inzet, meesterschap en impact, minder uitval, verloop en verzuim; wekt bedrijfstrots op en straalt uit dat de organisatie modern, innovatief en maatschappelijk relevant is; heeft aandacht voor vitaliteit en welzijn: balans, beweging, groen, ontspanning, mentale gezondheid; is per definitie duurzaam: meer doen met minder vierkante meters, kleinere footprint, hergebruik, toekomstbestendig; wordt effectief en doelmatig beheerd: datagedreven, lage exploitatiekosten, professionele dienstverlening; is klantvriendelijk voor medewerkers, samenwerkingspartners en bezoekers. Het verraderlijke aan dit lijstje is niet dat het ambitieus is. Het verraderlijke is dat geen enkel onderdeel ervan optioneel is. Wie één van deze acht structureel verwaarloost, ondermijnt de andere zeven. En precies dáár wordt het werk van huisvestingsadvies een vak: niet kiezen uit de lijst, maar de samenhang ontwerpen. Onderzoek wijst vijf bouwstenen aan die deze samenhang dragen. Vijf bouwstenen, onderbouwd door onderzoek 1. Persoonlijke controle en comfort. Medewerkers die invloed hebben op licht, temperatuur, akoestiek en privacy presteren beter en zijn meer betrokken. Een meta-analyse van Porras-Salazar et al. (2021) over 35 studies toonde aan dat cognitieve prestaties meetbaar afnemen naarmate de temperatuur afwijkt van het optimum rond 22°C. Investeren in regelbaarheid is investeren in prestatie. 2. Functionele en flexibele werkomgeving. Een kantoor dat alleen bureaus biedt, is een kantoor dat één type werk ondersteunt. Modern kenniswerk vraagt om geconcentreerd werk, samenwerking, hybride overleg en informele ontmoeting — vaak op dezelfde dag. Activity Based Working is daarmee geen modegril, maar een functionele noodzaak. 3. Psychologische veiligheid en cultuur. Sinds het baanbrekende werk van Edmondson (1999) is psychologische veiligheid — het gevoel dat je interpersoonlijk risico kunt nemen — uitgegroeid tot een van de best onderbouwde voorspellers van teamprestaties. Een meta-analyse van Frazier et al. (2017) over 136 studies bevestigde stevige verbanden met betrokkenheid, leergedrag en prestaties. De beste fysieke omgeving compenseert geen cultuur waarin mensen zich niet veilig voelen. Werkplek en organisatiecultuur zijn communicerende vaten; huisvestingsbeleid zonder oog voor leiderschap en teamdynamiek mist effect. Dit is precies waar Zijlstra's "sociale olie" thuishoort: niet als argument voor verplichte aanwezigheid, maar als ontwerpopgave voor de werkomgeving zelf. 4. Natuur en duurzaamheid. Hier is de evidentie inmiddels robuust. Onderzoek van Harvard wijst uit dat medewerkers in groen-gecertificeerde gebouwen significant beter scoren op cognitieve tests dan in conventionele kantoren (Allen et al., 2016). Onderzoek van Human Spaces laat zien dat werknemers in een groene werkomgeving 6% productiever zijn, 15% creatiever en 15% hoger scoren op welzijn (Cooper & Browning, 2015). 5. Efficiënt en datagedreven beheer. Een geweldige werkplek is óók kostenbewust. Slim ruimtegebruik, sensoren voor bezetting en integraal beheer voorkomen onnodige uitgaven en maken evidence-based bijsturing mogelijk. Voor publieke organisaties is dit geen optie, maar verantwoording. Van facilitair naar fundamenteel De rode draad: deze vijf bouwstenen werken alleen in samenhang. Een prachtig daklicht boven een akoestisch rampgebied helpt niemand. Een ABW-concept zonder cultuur van vertrouwen wordt een stoelendans. Leesman's Experience with Excellence-onderzoek toont dat een nieuwe werkomgeving op zichzelf geen succes garandeert; zonder doordachte verbinding tussen fysiek ontwerp en gedrag blijft er een fundamentele kloof tussen wat het gebouw biedt en hoe mensen werkelijk werken (Leesman, 2019). De vraag is niet "hoe krijgen we ze terug", maar "welke ervaring willen we dat mensen hier hebben — en wat vraagt dat van ruimte, technologie, dienstverlening en cultuur samen?" Voor publieke organisaties komt daar een extra dimensie bij: de werkplek moet de maatschappelijke opdracht zichtbaar maken. Wie werkt aan klimaatbeleid in een tochtig, energie-onzuinig pand met dode planten, ondermijnt het eigen verhaal. Tot slot Een geweldige werkplek is geen luxeproduct en geen HR-thema. Het is een investering in mensen én in publieke waarde. De bouwstenen zijn bekend, het onderzoek is duidelijk, en het verschil tussen een kantoor dat werkt en een kantoor dat tegenwerkt, is meetbaar. Wie medewerkers terughaalt zonder het kantoor zelf op orde te brengen, vraagt mensen om iets minder goeds te accepteren. Dat is op de korte termijn af te dwingen. Op de lange termijn is het een verloren wedstrijd. Bronnen Allen, J. G., MacNaughton, P., Satish, U., Santanam, S., Vallarino, J., & Spengler, J. D. (2016). Associations of cognitive function scores with carbon dioxide, ventilation, and volatile organic compound exposures in office workers. Environmental Health Perspectives, 124(6), 805–812. CNV (2025). Onderzoek thuiswerken onder 1.200 werknemers. CNV Vakcentrale. Cooper, C., & Browning, B. (2015). The Global Impact of Biophilic Design in the Workplace [Human Spaces Report]. Interface / Robertson Cooper. Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. EenVandaag Opiniepanel (2025, december). 1 op 7 werknemers dit jaar gevraagd om vaker naar kantoor te komen. AVROTROS. Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165. Jahncke, H., Hygge, S., Halin, N., Green, A. M., & Dimberg, K. (2011). Open-plan office noise: Cognitive performance and restoration. Journal of Environmental Psychology, 31(4), 373–382. Leesman (2019). The Workplace Experience Revolution, Part 2: Do New Workplaces Work? Leesman (2020). Workplace 2020/2021: The Workplace Reset. Leesman (2025). The Workplace Why. Porras-Salazar, J. A., et al. (2021). Gerelateerd meta-analytisch werk over temperatuur en cognitieve prestaties in kantooromgevingen, Indoor Air.

Eenzaamheid is een van de meest voorkomende klachten bij werken op afstand. Medewerkers missen de informele sociale interactie van de kantooromgeving — het korte praatje bij de koffieautomaat, het toevallige wandelgesprek na een vergadering, het gedeelde lachen om een opmerking. Net als bij zoveel andere dingen in het leven, weten we pas hoe belangrijk sociale interactie is wanneer we onze collega's niet meer zien. In de wetenschappelijke literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen sociale isolatie en eenzaamheid. Sociale isolatie verwijst naar een objectief gebrek aan interactie met anderen — het feitelijk alleen zijn. Eenzaamheid is iets anders: het is de subjectieve ervaring dat de sociale verbindingen die men heeft, niet voldoen aan de eigen behoefte (Cacioppo & Hawkley, 2009). Met andere woorden: men kan in een vol kantoor eenzaam zijn, en thuis verbonden voelen. Wat thuiswerken doet, is niet zozeer dat het mensen ongelukkig maakt — het verandert de structuur van de relaties die zij ervaren. Dat verschil is relevant, omdat het verklaart waarom thuiswerken niet voor iedereen tot eenzaamheid leidt. Onderzoek wijst uit dat met name extraverte medewerkers op korte termijn meer last hebben van isolement (Langvik et al., 2021). Zij ontlenen energie aan sociaal contact en missen dat contact wanneer dagelijkse interacties wegvallen. Voor introverte medewerkers kan thuiswerken juist verlichting brengen — minder afleiding, minder sociale belasting, meer concentratie. Een werkmodel dat geen rekening houdt met dit verschil, levert structureel ongelijke uitkomsten. Eenzaamheid op het werk is geen kwestie van te weinig contact, maar van een mismatch tussen het contact dat men wenst en het contact dat men ervaart. ​Op langere termijn is het beeld minder gunstig. Onderzoek laat consistent zien dat aanhoudende sociale isolatie op het werk samenhangt met verminderd welzijn, lagere betrokkenheid en een verhoogde intentie om de organisatie te verlaten (Becker et al., 2022; Marshall et al., 2007). Het mechanisme dat hieraan ten grondslag ligt, is voor het eerst beschreven door Cacioppo en collega's (2006) en staat bekend als de regulatory loop van eenzaamheid: wanneer het gevoel van verbondenheid afneemt, ontstaan defensieve cognities en hypervigilantie voor sociale dreigingen. Lonely werknemers worden minder vertrouwend, minder ondersteunend, minder coöperatief — en daarmee verzwakt juist het sociale weefsel waarvan zij voor hun welzijn afhankelijk zijn. Eenzaamheid op het werk is in die zin zelfversterkend. “Het coronavirus kunnen wij niet stoppen. Het eenzaamheidsvirus wel.” – Willem Alexander, Koning der Nederlanden Hoewel gedwongen periodes van sociale distantie en zelfisolatie de ervaring van eenzaamheid voor velen kunnen vergroten, zijn er manieren om deze gevoelens tegen te gaan. Wetenschappers wijzen daarbij op één gemeenschappelijke factor: het zo veel mogelijk in stand houden van verbinding met collega's (Holt-Lunstad et al., 2017). Ook al is fysieke samenwerking nu beperkt, dat hoeft niet te betekenen dat men in zijn eentje moet werken. Dankzij moderne technologie zijn er talloze mogelijkheden om met elkaar contact te houden en samen te werken. Er zijn veel tips in omloop voor het creëren van virtuele verbinding tussen groepen. De meeste daarvan richten zich op gestructureerd contact: dagelijkse stand-ups, virtuele koffies, online borrels. Deze interventies hebben hun nut, maar zij missen iets wezenlijks. Sociale verbinding op kantoor ontstaat niet primair tijdens geplande momenten, maar in de doorlopende achtergrond van gedeelde aanwezigheid — het passieve gewaarzijn dat anderen er ook zijn. Een van de meest effectieve maatregelen tegen sociale isolatie is dan ook het herscheppen van die achtergrond. Eén methode die in de praktijk goed werkt, is het virtual open channel. Maak een open channel Maak een virtuele werkgroep met een aantal collega's van je team. Log in en bespreek met elkaar wat je die dag gaat doen. Na deze korte bespreking log je niet uit, maar zet je alleen de audio af en maak je het beeldscherm klein, zodat je je collega's in een hoek van je scherm kunt zien — en zij jou. Je werkt gewoon door, met visueel contact op de achtergrond. Op gezette tijden zoek je weer audio-contact: tijdens de lunch, aan het eind van een sessie, of bij een vraag die zich voordoet. Maak vooraf afspraken over de duur van een sessie en de momenten waarop jullie elkaar gezamenlijk spreken. Evalueer aan het eind van de dag. In een variant op het virtual open channel laat je zowel audio als video openstaan. Je kunt elkaar dan niet alleen zien maar ook horen — wat de gelegenheid biedt om af en toe een vraag te stellen of een opmerking te maken, net zoals je op kantoor zou doen. Voorwaarde is wel dat iedereen in een rustige omgeving zit en dat er niet voortdurend gepraat wordt. Hierover kun je samen afspraken maken. Waarom het werkt De voordelen van het open channel zijn intuïtief herkenbaar, maar laten zich ook theoretisch onderbouwen. Het instrument vermindert gevoelens van eenzaamheid omdat het de subjectieve ervaring van verbonden zijn herstelt — niet door extra gesprekken toe te voegen, maar door de continue aanwezigheid van anderen te simuleren. Dit sluit aan bij de Social Baseline Theory (Beckes & Coan, 2011), die stelt dat de aanwezigheid van vertrouwde anderen — fysiek of in dit geval visueel — de hoeveelheid emotionele en cognitieve middelen vermindert die nodig zijn om de eisen van het werk het hoofd te bieden. We werken efficiënter wanneer we niet alleen zijn, ook als we niet actief samenwerken. Daarnaast houdt het open channel mensen gemotiveerd. Het zien en horen van collega's helpt om werktempo vast te houden — zien werken doet werken — en maakt mensen minder gevoelig voor afleiding. Wat in een traditioneel kantoor vanzelf gebeurt door de aanwezigheid van anderen, kan in een gedistribueerde werkomgeving bewust worden ontworpen. Eenzaamheid is geen onvermijdelijk bijproduct van werken op afstand. Zij is een ontwerpprobleem — en daarmee oplosbaar. Wie zijn werkomgeving zo inricht dat verbonden-zijn een achtergrondvariabele blijft, ook wanneer mensen fysiek elders zijn, ontwerpt niet alleen tegen eenzaamheid. Hij ontwerpt voor de manier waarop we ooit in groepen leerden werken: bij elkaar, ook als we ieder iets anders doen. Bronnen Becker, W.J., Belkin, L.Y., Tuskey, S.E. & Conroy, S.A. (2022). Surviving remotely: How job control and loneliness during a forced shift to remote work impacted employee work behaviors and well-being. Human Resource Management, 61(4), 449–464. Beckes, L. & Coan, J.A. (2011). Social baseline theory: The role of social proximity in emotion and economy of action. Social and Personality Psychology Compass, 5(12), 976–988. Cacioppo, J.T. & Hawkley, L.C. (2009). Perceived social isolation and cognition. Trends in Cognitive Sciences, 13(10), 447–454. Cacioppo, J.T., Hughes, M.E., Waite, L.J., Hawkley, L.C. & Thisted, R.A. (2006). Loneliness as a specific risk factor for depressive symptoms: Cross-sectional and longitudinal analyses. Psychology and Aging, 21(1), 140–151. Holt-Lunstad, J., Robles, T.F. & Sbarra, D.A. (2017). Advancing social connection as a public health priority in the United States. American Psychologist, 72(6), 517–530. Langvik, E., Saksvik-Lehouillier, I. & Olsen, A. (2021). Personality, work-from-home, and loneliness during COVID-19. Personality and Individual Differences, 175, 110735. Marshall, G.W., Michaels, C.E. & Mulki, J.P. (2007). Workplace isolation: Exploring the construct and its measurement. Psychology & Marketing, 24(3), 195–223.

Activity Based Working heeft zich in vijftien jaar ontwikkeld van een gewaagd experiment in de Nederlandse marge tot een concept dat wereldwijd door grote organisaties wordt omarmd. Met de invoering van ABW bij Microsoft Nederland in 2008 en het daaropvolgende mediabereik, lijkt de pioniersfase definitief voorbij. Wat in de jaren negentig nog als excentriek werd weggezet, geldt anno 2010 als een serieus alternatief voor het traditionele kantoorconcept — en wordt inmiddels nageïmiteerd door dezelfde huisvestingsadviesbureaus die het concept aanvankelijk negeerden. Reden voor een gesprek met Erik Veldhoen, oprichter en oud-eigenaar van Veldhoen + Company, en de man die de term Activity Based Working in 1995 op de Nederlandse kaart zette. Hoe is het concept ontstaan? Wat verklaart het succes? En wat zijn de gevolgen, nu het concept de fase van de pionier achter zich laat? Activity Based Working mag zich tegenwoordig in een grote belangstelling verheugen. Kun je vertellen hoe het idee is ontstaan? Veldhoen: Ik was in 1989 gestart met een projectmanagementbureau op het gebied van huisvesting, zoals er destijds meerdere waren in Nederland. In 1991 kwam ik in contact met Henk Mostert en Bert van Schaik van de Politie Limburg-Zuid, die mij uitdaagden om na te denken over de huisvesting voor het nieuw op te richten Regiocorps Zuid-Limburg, dat alle politiekorpsen in Zuid-Limburg zou gaan vertegenwoordigen. Het moest een totaal ander type huisvesting worden dan men tot dan toe had gekend. We hebben urenlang gediscussieerd over uitgangspunten als meer blauw op straat, het nut en de noodzaak van een bureauwerkplek voor agenten, de mogelijkheden van nieuwe technologie, een kleiner maar effectiever politiebureau. Feitelijk was ik samen met de klant een concept aan het bedenken voor de werkwijze van het nieuwe Regiokorps, waarbij we ons niet beperkten tot de fysieke omgeving, maar ook de technologie en de organisatie meenamen. Een integrale aanpak, dat was nieuw. Door de ontwikkelingen en mogelijkheden binnen verschillende disciplines te combineren kwamen we op andere, betere ideeën. Het werd mij ook duidelijk dat als we op die manier dachten, de routinematige aanpak met m²-normen, kengetallen en gestandaardiseerde Programma's van Eisen niet meer van toepassing was. Als we het probleem van de klant wilden oplossen, moesten we over de beperkte grenzen van huisvesting heen kijken. Daarna ben ik op studiereis gegaan en heb ik de goeroes op het gebied van huisvesting ontmoet en talloze kantoren bezocht. In Finland heb ik de kantoren van Ericsson, Digital en SOL bezocht, omdat deze destijds bekendstonden als zeer vooruitstrevend. Met name de ideologie en werkwijze van SOL spraken mij zeer aan. De directeur van SOL, Liisa Joronen, combineerde een sterke organisatiefilosofie met huisvesting en techniek. Heel belangrijk was dat zij daarbij zelf het goede voorbeeld gaf. Bij SOL waren alle hiërarchische statussymbolen — luxe directiekantoren, traditionele secretaresses — volledig geëlimineerd. Iedereen maakte er zijn eigen kopieën en verstuurde eigenhandig zijn brieven of faxen. Volgens Joronen moest respect voor managers niet blijken uit faciliteiten, maar verdiend worden. Het kantoor was alle dagen en nachten geopend voor medewerkers, en zij konden vanaf elke andere plek — onderweg, bij klanten of thuis — hun werk doen, gefaciliteerd door de modernste technologie. Hoe reageerde de buitenwereld hierop? Veldhoen: Sceptisch en afwijzend. Velen vonden het idee van een flexibele werkplek controversieel. De mens zou volgens hen een biologisch aangeboren behoefte hebben een territorium af te bakenen — en een vaste werkplek hoorde daarbij. De concurrentie was afwachtend: laten we eerst kijken of het ze gaat lukken. Zo creëerden we met Activity Based Working onze eigen, nieuwe nichemarkt. De grote huisvestingsadviesbureaus lieten de markt voor innovatieve kantoren aanvankelijk links liggen. Het was niet alleen een kleine markt, maar paste feitelijk ook niet in hun businessmodel. De omvang van hun dienstverlening was immers gerelateerd aan de aard en omvang van het aanbestede kantooroppervlak. Ik propageerde juist het idee dat je meer kon doen met minder m2 en dat je je geld beter kon steken in andere zaken zoals een goede informatievoorziening, opleiding en training – zaken die veel nuttiger zijn voor de meeste bedrijven als vierkante meters. Bovendien heb je naast bouwkundigen en technici ook bedrijfskundigen en gedragswetenschappers nodig in je kernteam om Activity Based Working vorm te kunnen geven. Het gaat tenslotte om de integrale aanpak van tijd- en plaatsonafhankelijk werken. De strategie van veel huisvestingsadviesbureaus was daar niet op geënt. Interpolis was het eerste grote voorbeeldproject Veldhoen: Interpolis heeft enorm veel spin-off opgeleverd. Dat speelde in 1995-1996, en het was wereldwijd het eerste grote kantoor van 1.500 medewerkers dat we volgens het Activity Based Working-concept mochten inrichten. Alle lof gaat uit naar de toenmalige directie, die de moed en durf had om een radicaal ander werkomgevingconcept te adopteren. Je moet niet vergeten dat zij geen voorbeeld hadden — nergens ter wereld bestond een innovatief kantoor van die omvang. We hebben het allereerste Activity Based Working kantoor ter wereld voor Interpolis in één jaar neergezet. Niemand kreeg de beschikking over een eigen werkplek - ook het management niet. Er waren 950 werkplekken voor 1500 personen. ​ De werkplekken waren zeer gevarieerd en toegesneden op de activiteiten die men verrichtte. Iedereen kon gaan zitten waar en wanneer hij of zij wilde. Wanneer je verschillende activiteiten op een dag verrichtte, werd je geacht van werkplek te wisselen. Het concept heeft Interpolis tientallen miljoenen euro's bespaard op bouw- en exploitatiekosten. De werkomgeving bleek bovendien aanzienlijk effectiever in het ondersteunen van medewerkers en management. En — last but not least — medewerkers waren niet alleen tevreden met de nieuw verworven vrijheden, maar vooral ook trots op hun bedrijf. Het kantoor heeft een ware revolutie ontketend in de huisvestingswereld en sinds oplevering honderdduizenden bezoekers van over de hele wereld aangetrokken. Vier jaar later, in 2000, zijn we begonnen met de ontwikkeling van het Helder Werken-concept voor Interpolis. Het kantoor werd benaderd als een stad, met een gemeenschappelijk centrum en wijken met een eigen karakter. Aanleiding was de voorgenomen bouw van een nieuw bedrijfsrestaurant voor 3.000 personen. In plaats van een traditioneel restaurant te bouwen dat slechts enkele uren per dag intensief gebruikt zou worden, kwamen we op het idee om meerdere kleinere restaurants — clubhuizen — te bouwen met een gevarieerd aanbod, en daartussen werkplekken en samenwerkfaciliteiten te plaatsen. De Interpolis Plaza moest een grote ontmoetingsplek worden en de samenwerking en communicatie tussen teams bevorderen. Verschillende interieurarchitecten en beeldend kunstenaars werden gevraagd om elk een clubhuis op de Plaza te ontwikkelen, waardoor er een grote variatie in ambiance en beleving is ontstaan. Ook het Plaza-idee was uniek en is alleen al een bezoek aan Interpolis waard. Zo te horen heeft dat je geen windeieren gelegd. Veldhoen: Mijn bedrijf draaide op volle toeren. We hadden inmiddels 35 mensen in dienst en de opdrachten stroomden binnen. Het feit dat we alleen opdrachten met een innovatief karakter accepteerden, werd al snel bekend in de markt. Klanten die iets anders wilden dan een traditioneel kantoorconcept, kwamen vanzelf bij Veldhoen. We hebben in tien jaar tijd meer dan honderd projecten opgeleverd, in zowel de profit- als de non-profitsector. Onder onze opdrachtgevers bevonden zich (her)verzekeraars als SwissLife en Marsh, gemeenten als Heusden, 's-Hertogenbosch en Heemstede, de Kamer van Koophandel in Rotterdam, verschillende GGD- en MEE-organisaties, het provinciehuis in Overijssel, en petrochemische bedrijven als Shell en Sabic. Van klein tot groot. Dat geeft aan dat het concept universeel toepasbaar is en aansluit bij de problematiek van organisaties in het huidige tijdsgewricht. Maar we hebben als zendelingen heel wat missiewerk moeten doen voordat het zover was. En we hebben ook hard moeten vechten tegen vooroordelen, hardnekkige gewoonten en gevestigde belangen om de eerste projecten van de grond te krijgen. Wanneer kwam de doorbraak van Activity Based Working volgens jou? Veldhoen: In 2006 gaf Microsoft Nederland ons opdracht om de levensvatbaarheid te onderzoeken van een tijd- en plaatsonafhankelijk concept voor het nieuwe hoofdkantoor op Schiphol. Microsoft was begonnen met de voorbereidingen van een traditioneel kantoor totdat zij hoorden van onze innovatieve kantoorprojecten. Na drie maanden voorbereiding en onderzoek wisten we het voltallige managementteam van Microsoft Nederland onder leiding van Michel van der Bel ervan te overtuigen dat de introductie van Activity Based Working een logische strategische vervolgstap zou zijn — mede mogelijk gemaakt door de software die Microsoft zelf produceerde. Vervolgens kregen we opdracht om het concept verder te concretiseren tot een functioneel ontwerp voor de fysieke, virtuele en mentale omgeving. Theo Rinsema heeft er later voor gezorgd dat Activity Based Working landelijke bekendheid kreeg door het nieuwe kantoor op te nemen in de marketingstrategie van Microsoft. Sindsdien is Activity Based Working — of Het Nieuwe Werken, zoals het al snel zou heten — het gesprek van de dag. Er is geen organisatie in Nederland meer te vinden die er niet van gehoord heeft. Toen Activity Based Working een succes bleek, begonnen de traditionele huisvestingsadviesbureaus aan een inhaalslag. Op welke projecten in je carrière ben je het meest trots? Veldhoen: Naast Interpolis zijn er drie projecten die mij zeer na aan het hart liggen, en die elk een mijlpaal vertegenwoordigen in de ontwikkeling van Activity Based Working. Op de eerste plaats het Gemeentekantoor in 's-Hertogenbosch. Dat was het eerste grootschalige ABW-project voor een overheidsorganisatie in Nederland. Bij de realisatie hebben we veel profijt gehad van de bezielende leiding van de helaas te vroeg overleden gemeentesecretaris Peter Lansbergen. Als geen ander wist hij zijn medewerkers te inspireren en te motiveren om het tijd- en plaatsonafhankelijk werken binnen de gemeente tot een succes te maken. Het tweede project is Orbis Medical Centre in Sittard. Aan de introductie van Activity Based Working in een ziekenhuisorganisatie hebben we meer dan tien jaar gewerkt. Minister Borst gaf eind jaren negentig het startschot voor de ontwikkeling van het Ziekenhuis van de Toekomst, met de opdracht een ziekenhuis te bouwen dat bij oplevering niet meteen verouderd zou zijn — zoals de meeste traditionele ziekenhuizen in die tijd. We zijn begonnen met een duidelijke visie op de zorgketen te formuleren waarbij de patiënt centraal staat. Vervolgens hebben we alle de talloze werkprocessen en procedures weten te vatten in een schema van 6 activiteitenclusters die samen de kern van de dienstverlening aan de patiënt vormen. Op grond van dit conceptuele schema is de bouw van het ziekenhuis gerealiseerd. Daarnaast zijn er in het Orbis Medical Centre veel meer innovaties geïntroduceerd, zoals de strikte scheiding tussen patiënt- en goederenstromen — wat resulteerde in een volledig automatisch bevoorradings- en afvoersysteem waar de patiënt niet mee in aanraking komt. Ook is veel aandacht besteed aan digitale informatievoorziening: het informatiesysteem in Orbis is een van de meest moderne ter wereld. Informatie is voor artsen op elk moment digitaal opvraagbaar, en patiënten kunnen vanuit een terminal aan hun bed hun eigen dossier inzien, eten bestellen en internetten. Het laatste project dat ik wil noemen is de Macquarie Bank in Sydney. De bank was al een tijd op zoek naar een kantoor dat beter paste bij hun identiteit en imago. Ik was bijzonder trots dat zij na een lange zoektocht unaniem voor mijn bureau kozen. Het hoofdkantoor van Macquarie aan de baai van Sydney geldt voor mij als een van de schoolvoorbeelden van Activity Based Working. Ik ben bijzonder trots op de wijze waarop het werkstijlconcept vertaald is naar de fysieke, virtuele en mentale omgeving — mede dankzij de goede samenwerking met het Macquarie-team en de architect Clive Wilkinson. Met de oplevering van de Macquarie Bank begon Activity Based Working aan een internationale carrière. Reflectie: wat het einde van de pioniersfase betekent Wat in het verhaal van Veldhoen opvalt is dat de doorbraak van Activity Based Working niet kwam via de logica van het vakgebied zelf. Vijftien jaar lang werd het concept genegeerd, gerelativeerd of openlijk bestreden door de gevestigde huisvestingsadviesbureaus. Pas toen Microsoft Nederland in 2008 ABW omarmde — niet als vakontwikkeling, maar als marketinginstrument — kantelde de markt binnen twee jaar. Voor het concept zelf was dat een zegen: vanaf 2008 wist iedere bestuurder in Nederland wat ABW was. Voor de aard van de huidige discussie is dat minder onschuldig. In de pioniersfase was ABW een organisatieconcept met huisvestingsconsequenties — de werkomgeving als afgeleide van een visie op werk, samenwerking en leiderschap. In de mainstream-fase die nu aanbreekt, wordt het concept omgekeerd. ABW verschijnt steeds vaker als een huisvestingsoplossing, met organisatieconsequenties die er als bijproduct bij worden geleverd. De integrale aanpak waar Veldhoen over spreekt — fysiek, virtueel en sociaal in samenhang — wordt door menig nieuwe aanbieder gereduceerd tot een ruimtelijk format. Open vlaktes, hot desks, een paar belcellen, klaar. Waarom het zo lang heeft geduurd Veldhoens scherpste observatie betreft het verdienmodel van de traditionele adviesbureaus. Hun honorarium was — en is in veel gevallen nog steeds — gekoppeld aan vierkante meters. Een concept dat meer doen met minder m² tot uitgangspunt neemt, ondergraaft hun bestaansrecht. Dat verklaart de vijftien jaar stilte vóór 2008. Wie geen belang heeft bij de doorbraak, draagt er ook niet aan bij. Wat we hier zien is geen toevallige vertraging, maar een structureel mechanisme: marktpartijen innoveren pas wanneer de klant erom vraagt, en de klant vraagt pas wanneer hij het ergens heeft gezien werken. Tot iemand die cirkel doorbreekt — in dit geval Veldhoen, die in zijn eentje de markt vóór zich uit duwde — gebeurt er niets. Dit verklaart een terugkerend patroon in conservatieve sectoren. Innovatie komt vrijwel nooit uit het vakgebied zelf. Wie een carrière te beschermen heeft, een verdienmodel om aan vast te houden, en een klantenbestand dat voorschrijft wat geleverd moet worden, heeft geen ruimte om te denken voorbij wat reeds wordt gevraagd. Vernieuwing komt daardoor systematisch van buitenstaanders: mensen zonder positie te verdedigen, zonder honorarium om te beschermen, zonder klant die hen voorschrijft wat zij moeten aanbieden. Veldhoen voldeed in 1991 aan elk van deze drie voorwaarden — en juist daardoor kon hij doen wat hij deed. Voor opdrachtgevers anno 2010 is dat een ongemakkelijke maar relevante constatering. De adviseur die het concept twintig jaar genegeerd heeft en het nu aanbiedt, is per definitie niet degene die het heeft uitgevonden, doordacht, of door schade en schande heeft leren toepassen. Hij is degene die het heeft overgenomen toen het verkoopbaar werd. Dat is geen morele aanklacht — het is een feitelijke vaststelling met praktische implicaties. Wat dit betekent voor de huidige inhaalslag De inhaalslag van diezelfde adviesbureaus is in volle gang. Hun marketingmateriaal staat vol met activity settings, third places en werkomgevingen die activiteiten ondersteunen. Maar de onderliggende logica van hun dienstverlening — hoeveel m² aanbesteed wordt, hoeveel honorarium dat oplevert — is niet veranderd. Wat zij verkopen onder de noemer ABW is daarmee in veel gevallen niet ABW. Het is een ruimtelijke vertaling van een paar uiterlijke kenmerken, ontkoppeld van de organisatieanalyse die het concept zijn werking gaf. Voor organisaties die nu Activity Based Working overwegen, is dit de relevante waarschuwing. De vraag is niet of een adviseur de term gebruikt, maar of zijn analyse begint bij organisatie en eindigt bij ruimte — of andersom. ABW werkt wanneer ruimte het sluitstuk is; ABW faalt wanneer ruimte het uitgangspunt is. Het verschil is voor de opdrachtgever niet zichtbaar in de offerte. Het wordt zichtbaar in de uitkomst, twee jaar na oplevering, wanneer blijkt dat de medewerkers de open vlaktes mijden, de belcellen permanent bezet zijn, en de oude gedragspatronen onder een nieuw plafond gewoon zijn voortgezet. De pioniersfase is voorbij. Het ambachtelijk werk niet. Wie ABW serieus neemt, kiest een adviseur die het ambacht verstaat — niet een bureau dat de marketing daarvan heeft overgenomen. ​ Referenties Veldhoen, E. & Piepers, B. (1995). Kantoren bestaan niet meer: een vitale organisatie in een digitale werkomgeving. Rotterdam: Uitgeverij 010. Veldhoen, E. (2005). The Art of Working. Den Haag: Academic Service.

Activity Based Working is de afgelopen vijftien jaar uitgegroeid van een gewaagd experiment tot een fenomeen dat tot in de directiekamers van grote ondernemingen is doorgedrongen. Het afstemmen van werkomgeving, informatievoorziening en werkwijze op de feitelijke activiteiten en werkprocessen oefent een sterke aantrekkingskracht uit op organisaties die bereid zijn hun model van vaste werktijden en vaste werkplekken ter discussie te stellen. Zij worden daarbij niet alleen gelokt door de belofte van aanzienlijke kostenbesparingen en prestatieverbeteringen, maar ook door het predicaat attractieve, innovatieve organisatie. In deze bijdrage wil ik op zoek naar de achterliggende oorzaken voor het succes van Activity Based Working. Die oorzaken liggen, anders dan vaak wordt gesuggereerd, niet primair in slimmer ruimtegebruik of efficiëntere ICT — zij liggen in een fundamentele verschuiving in de manier waarop uitwisselingsrelaties binnen en tussen organisaties tot stand komen. Inzicht in die onderliggende dynamiek leidt niet alleen tot een beter begrip van de werkzame bestanddelen van ABW, maar ook tot een beter begrip van de factoren die de implementatie tot een succes maken. ABW vergt aanpassingen in drie van oudsher gescheiden domeinen: de fysieke omgeving, het terrein van informatievoorziening en de sociale organisatie. Hoewel binnen elk van deze terreinen afzonderlijk aanzienlijke besparingen te realiseren zijn, is dat geen doel op zich. ABW concentreert zich juist op de samenhang tussen deze deelgebieden en richt zich op de doelmatigheid van de organisatie als geheel. Het uiteindelijke resultaat moet tot uiting komen in doelmatiger gedrag van medewerkers en een doelmatiger werkwijze van de organisatie. Een aanleiding voor interventie kan in elk van de deelgebieden gelegen zijn, of in een combinatie daarvan. In de praktijk vormt de fysieke omgeving — als meest tastbare en zichtbare component — meestal het beginpunt. Omdat werkomgeving en faciliteiten traditioneel als kostenpost worden beschouwd, spelen beoogde besparingen daarbij een belangrijke rol. Steeds meer organisaties raken echter overtuigd dat de fysieke werkomgeving een wezenlijke bijdrage levert aan het bedrijfsresultaat en de prestaties aanzienlijk kan verbeteren. Ook ICT wordt steeds vaker erkend als belangrijke enabler van ABW: beschikbaarheid en toegankelijkheid van informatie, personen en systemen zijn voorwaarden voor snelle respons, accurate besluitvorming en effectieve kennisdeling. Maar nieuwe technologie of een nieuwe werkomgeving zijn op zichzelf onvoldoende om duurzame veranderingen te bewerkstelligen. Het succes van ABW wordt uiteindelijk bepaald door de mate waarin partijen erin slagen de gebruiksmogelijkheden van technologie en ruimte adequaat af te stemmen op een veranderde werkwijze. Tijd en ruimte als ordening van macht De introductie van ABW vergt ingrijpende aanpassingen in de tijd-ruimtelijke configuratie van traditionele organisaties — en daarmee in de daaraan verbonden waarden, normen en gewoonten met betrekking tot relaties, gezag en beïnvloeding. De fysieke werkomgeving vormt samen met arbeidstijden de tijd-ruimtelijke uitdrukking van de wijze waarop sociale relaties zijn vormgegeven. Het traditionele kantoor — gescheiden afdelingen, cellenkantoren, vaste werkplekken — was met name functioneel in het tijdperk van vergaande specialisatie en arbeidsdeling. De hiërarchische organisatie was afhankelijk van de concentratie van mensen en middelen op een centrale plek met een strak regime van standaardtijden, zodat alle activiteiten gemakkelijk konden worden gesynchroniseerd en gecoördineerd. Daardoor ontstond ook de mogelijkheid om dezelfde activiteiten voortdurend te herhalen — een van de sleutels tot het succes van massaproductie. Het hiërarchische kantoor bood met zijn ruimtelijke compactheid een platform om ruilrelaties tussen medewerkers te vergemakkelijken en samenwerking te garanderen. Afstemming vond plaats tussen mensen die elkaar regelmatig ontmoetten, elkaar goed kenden en een gedeelde geschiedenis hadden. Massaproductie steunde op een cultuur van punctualiteit, precisie, ijver, discipline, gehoorzaamheid en verantwoordelijkheid waarmee een duurzaam werkverband kon worden gecreëerd. Wanneer veranderingen worden aangebracht in de tijd-ruimtelijke configuratie, worden tegelijk ook de hieraan gekoppelde sociale verhoudingen en belangen ter discussie gesteld. Dat verklaart waarom dergelijke veranderingen aanleiding kunnen geven tot conflict en weerstand. Aspecten van tijd en ruimte zijn binnen het traditionele kantoor namelijk geleidelijk verworden tot indicatoren van ijver en prestatie: wie lang werkt, presteert; wie afwezig is, werkt waarschijnlijk niet; wie hoger staat, heeft meer autonomie; wie hoger staat, krijgt grotere privileges; wie hoger staat, kan beter omgaan met verantwoordelijkheid. Dergelijke koppelingen zijn diep ingesleten — en dragen weinig verklaringskracht zodra zij expliciet worden bevraagd. Aspecten van tijd en ruimte zijn geleidelijk verworden tot indicatoren van ijver en prestatie. De fysieke concentratie van activiteiten vormt bovendien de basis voor bureaucratische beïnvloeding. Beheersmatig gezien vormen tijd en plaats een index voor macht en prestige. Het feit dat het management meestal te vinden is op de bovenste etages van kantoren heeft niet alleen te maken met de status van hoge regionen, maar bezit ook symbolische betekenis: afstand bewaren tot de operationele werkvloer. Een manager die een bureau plaatst tussen zichzelf en zijn ondergeschikte, benadrukt zijn autoriteit. Een voorzitter die te laat komt voor een vergadering, legitimeert zijn positie eenvoudigweg door anderen te laten wachten. Dergelijke rigide tijd-ruimtelijke ordeningen zijn inmiddels grotendeels achterhaald. De werkwijze van organisaties is de afgelopen decennia sterk veranderd onder invloed van veranderende wensen van klanten, werknemers en leveranciers. Deze veranderingen markeren de overgang van een tijdperk van massaproductie, arbeidsdeling, hiërarchie en centralisatie naar een tijdperk van flexibele, klantgerichte productie, vlakkere structuren, horizontaal management en een sterke nadruk op de ontwikkeling van mensen en talent. Een dergelijke flexibele organisatie is meer gericht op integrale samenwerking, horizontale besluitvorming, directe feedback en het intensief delen van informatie. Nieuwe ruilrelaties Met de opkomst van de flexibele onderneming raakt de traditionele tijd-ruimtelijke constructie aan verandering onderhevig. Fragmentatie van de centrale werklocatie, transparantie van de werkomgeving, gedeelde faciliteiten, flexibele werkplekken en de inzet van nieuwe ICT-hulpmiddelen zijn uitkomsten van de wijze waarop organisaties die nieuwe werkwijze proberen te ondersteunen. De kern van het nieuwe organiseren wordt echter niet bepaald door deze ruimtelijke en technologische verschijnselen, maar door een verschuiving in de aard van de onderliggende verhoudingen. Ruilrelaties binnen organisaties worden minder bepaald door gezag op grond van hiërarchische ongelijkheid, en steeds meer door uitwisseling die berust op vrijwilligheid in plaats van dwang, op gelijkwaardigheid in plaats van rangverschil, en op interafhankelijkheid in plaats van afhankelijkheid. Ruilrelaties in organisaties worden minder bepaald door gezag op grond van hiërarchische ongelijkheid, en steeds meer door uitwisseling die berust op vrijwilligheid, gelijkwaardigheid en interafhankelijkheid. Deze verhoudingen worden zichtbaar in de opkomst van communities of practice, informele kennisnetwerken, sociale netwerken en zzp-netwerken. Deze groepen functioneren op een platform van gemeenschapsdenken, dat een nieuw podium heeft geschapen voor het ontplooien van doelgerichte activiteiten. Ook binnen organisaties verschuiven sociale verhoudingen, gezien de toegenomen aandacht voor coachend leiderschap, de betrokkenheid en participatie van medewerkers en de groei van individuele autonomie. Onderzoek laat zien dat informele netwerken — waarin medewerkers vrijwillig samenwerken en doelstellingen, coördinatie en procesvormgeving in onderling overleg vaststellen — minder afhankelijk zijn van top-down instructies, meer vertrouwen op onderlinge feedback, beter in staat zijn relevante informatie te verzamelen en te verspreiden, en meer openstaan voor inzichten van vriend en tegenstander, andere disciplines of andere afdelingen. Zulke informele gemeenschappen creëren een basis voor onderling vertrouwen die door deelnemers als veilig wordt ervaren — waardoor zij beter in staat zijn nieuwelingen wegwijs te maken, competenties te identificeren, klantvragen te adresseren en innovatieve ideeën en producten te ontwikkelen. Community-based leiderschap De effecten van ABW zijn het duidelijkst zichtbaar in organisaties die expliciet aandacht besteden aan een werkomgeving die het ontstaan en het bestendigen van deze nieuwe werkverhoudingen ondersteunt. Daarmee wordt een fundament gelegd voor effectievere samenwerking en betere prestaties. Een nieuwe uitdaging voor leiderschap is dan ook het scheppen van randvoorwaarden waarbinnen een hechte gemeenschap kan ontstaan. Belangrijk daarbij is dat een dergelijke gemeenschap de traditionele organisatiegrenzen overstijgt: zij omvat ook klanten, leveranciers en zelfs concurrenten — partijen waarmee nieuwe vormen van co-creatie ontstaan. De organisatie als overkoepelende gemeenschap vraagt om een ander type leiderschap. Niet om macht in de zin van het verkrijgen, uitoefenen en behouden van invloed, maar om het faciliteren, verbinden en aanmoedigen van mensen om hun individuele ambities in dienst van de gemeenschap te stellen en gezamenlijke doelstellingen te realiseren. Vijf begrippen vormen daarbij de ruggengraat: visie, vertrouwen, vrijheid, verantwoordelijkheid en verbondenheid. Visie- is een mentaal model van de gewenste toekomst en van de eigen positie daarin. Bij de introductie van ABW is het cruciaal dat deze visie door alle medewerkers wordt gedeeld. Iedere medewerker moet weten waar de organisatie naartoe wil en de mogelijkheid krijgen zijn eigen doelstellingen aan die van de organisatie te verbinden. Zonder die acceptatie blijft een visie zonder effect. Vertrouwen - gedefinieerd als de overtuiging dat verwachtingen over het gedrag van anderen voldoen aan eisen van voorspelbaarheid en consistentie — is inherent aan sociale relaties. Het stelt organisaties in staat relaties aan te gaan, te ruilen, te onderhandelen en samen te werken; bij gebrek daaraan komt uiteindelijk alles tot stilstand. Vertrouwen op grond van gezag, status, rol en positie is een exponent van hiërarchische verhoudingen en boet langzaam aan waarde in. Het wordt vervangen door interpersoonlijk vertrouwen, dat gebaseerd is op integriteit, geloofwaardigheid, wederkerigheid, gemak en plezier. Voor leiders en managers betekent dit dat begrip en respect voor de menselijke kant van het werk essentieel zijn. Mensen willen vertrouwd en serieus genomen worden — vragen kunnen stellen, hardop kunnen denken, om hulp kunnen vragen zonder afgeserveerd te worden. Vrijheid - heeft binnen de organisatiecontext betrekking op autonomie en beslissingsbevoegdheid. ABW geeft medewerkers vrijheid in de keuze van plek en tijd voor hun werk — een logische consequentie van het idee dat professionals zelf het best weten wat een snel of optimaal resultaat vraagt. Maar autonomie hoeft daar niet bij te blijven. Veel organisaties die ABW invoeren maken tegelijk een einde aan de bureaucratische bedisseling waarbij voor elke beslissing toestemming van een hoger geplaatste nodig is — bevoegdheden over de inzet van mensen, middelen en geld, over het bepalen van doelstellingen, en over de aanwending van eigen kennis en expertise. Vrijheid blijft daarbij bij voorkeur gebonden aan kaders. Het idee van vrijheid in gebondenheid of guided autonomy — overgewaaid uit de service-industrie — heeft zich daar bewezen als methode om dienstverlening te verbeteren door professionals op het juiste moment de juiste beslissingen te laten nemen. ABW geeft medewerkers vrijheid in de keuze van plek en tijd voor hun werk — een logische consequentie van het idee dat professionals zelf het best weten wat een snel of optimaal resultaat vraagt. Verantwoordelijkheid en vrijheid gaan hand in hand. Een grotere beslissingsbevoegdheid brengt automatisch grotere verantwoordelijkheid met zich mee: de plicht om te zorgen dat iets goed verloopt, anderen daarover te informeren, en de gevolgen van genomen beslissingen te aanvaarden. De beste manier om medewerkers verantwoordelijk te maken is hen die verantwoordelijkheid daadwerkelijk te geven en hen te begeleiden in de wijze waarop zij ermee omgaan. Fouten en de gevolgen daarvan onder ogen zien is een wezenlijk onderdeel van de groeicurve, mits de consequenties beheersbaar blijven. Zelfsturing impliceert dat de directieve rol van leidinggevenden wordt teruggedrongen en dat behoefte aan begeleiding, ondersteuning en feedback toeneemt. De kunst van het nieuwe leiderschap bestaat uit net genoeg richting en een minimale structuur die de vrijheidsgraden op de werkvloer maximaliseert. Verbondenheid tot slot. In een organisatie waar uitwisselingsrelaties berusten op gelijkwaardigheid, heeft leiderschap geen formele machtsbasis meer. Macht ontstaat hier uit het vermogen relaties op te bouwen en de dialoog aan te gaan met de omgeving. Leiders moeten zich richten op de percepties en behoeften van anderen; relaties komen niet via formele lijnen tot stand, maar via informele, vrijwillige verbinding. Hun taak is te zorgen dat de rijkdom aan ideeën in een organisatie goed wordt gecoördineerd, dat congruentie ontstaat tussen individuele wensen en organisatiedoelen, en dat medewerkers elkaar vinden. De uitdaging voor leiders die ABW invoeren, is een integrale werkomgeving te ontwikkelen waarin deze vorm van co-creatie kan plaatsvinden. Conclusie Het traditionele kantoor verliest zijn functionaliteit in hoog tempo, omdat de werkwijze van organisaties de afgelopen decennia fundamenteel is veranderd. Interventie is noodzakelijk om leegstand of onderbenutting tegen te gaan, en om medewerkers en processen functioneel te ondersteunen. Omgekeerd kan de fysieke omgeving juist een hefboom vormen bij het vormgeven van de gewenste samenwerkingsverbanden, omdat zij de uitwisselingsrelaties en beïnvloedingspatronen die zij tracht te ondersteunen, ook actief bevordert of belemmert. Maar fundamentele en blijvende gedragsverandering wordt niet bereikt door alleen een nieuwe werkomgeving of nieuwe ICT-faciliteiten. ABW werkt niet omdat mensen op andere stoelen zitten of met betere apps werken. ABW werkt — wanneer het werkt — omdat het past bij een onderliggende verschuiving in hoe organisaties hun ruilrelaties vormgeven: van hiërarchisch en formeel naar gelijkwaardig en informeel, van controle naar vertrouwen, van afhankelijkheid naar interafhankelijkheid. Wie ABW invoert zonder die verschuiving te begrijpen, krijgt een fraai ingericht kantoor met de oude gedragspatronen. Wie haar wel begrijpt, krijgt een organisatie waarin de werkomgeving niet langer kostenpost is, en niet enkel ondersteuning, maar mede-vormgever van het werk zelf. Het nieuwe organiseren, met andere woorden, vraagt iets anders dan een nieuw kantoor. Het vraagt een nieuwe manier van denken over wat een kantoor eigenlijk doet. ​ Bronnen Adler, P.S. (2001). Market, hierarchy, and trust: The knowledge economy and the future of capitalism. Organization Science, 12(2), 215–234. Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2000). The "what" and "why" of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268. Foucault, M. (1977). Discipline and Punish: The Birth of the Prison. New York: Pantheon. Giddens, A. (1984). The Constitution of Society: Outline of the Theory of Structuration. Cambridge: Polity Press. Jackson, P.J. & Van der Wielen, J.M.M. (Eds.) (1998). International perspectives on telework: from telecommuting to the virtual organisation. London: Routledge. Perin, C. (1998). Work, space and time on the threshold of a new century. In P.J. Jackson & J.M.M. van der Wielen (Eds.), Teleworking: International Perspectives (pp. 40–56). London: Routledge. Van der Wielen, J.M.M., Taillieu, T.C.B., Poolman, J.A. & Van Zuilichem, J. (1993). Telework: dispersed organisational activity and new forms of spatial-temporal coordination and control. The European Work & Organisational Psychologist, 3(2) — Special Issue on New Information Technology, 145–162. Lawrence Erlbaum Associates. Wenger, E. (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity. Cambridge: Cambridge University Press.

De impact van de RIVM-maatregelen in verband met de coronacrisis op huisvesting, inrichting en werkwijze van organisaties is ingrijpend. Veel bedrijven bezinnen zich momenteel op de maatregelen die genomen moeten worden om de veiligheid van personeel te waarborgen en samenwerking op een verantwoorde wijze vorm te geven. Na de intelligente lock-down is het tijd om na te denken over een intelligente open-up: maatregelen die op korte én lange termijn nodig zijn om veilig en effectief met elkaar te kunnen blijven werken. De maatregelen op korte termijn hebben met name betrekking op de dagelijkse gang van zaken; de maatregelen op middellange en lange termijn raken meer strategische organisatie- en huisvestingsvraagstukken — blijvende veranderingen die geïnitieerd zijn door de coronacrisis en gerekend kunnen worden tot het nieuwe normaal. Hoe dat nieuwe normaal er precies uit zal zien, is op dit moment nog niet duidelijk. Toch tekenen zich nu al zichtlijnen af waarlangs toekomstige ontwikkelingen zich waarschijnlijk zullen voltrekken. Drie daarvan worden hier behandeld, omdat zij rechtstreeks van invloed zijn op de werkwijze en huisvesting van organisaties op langere termijn. Thuiswerken als volwaardige arbeidsvorm Thuiswerken heeft zich tijdens de coronacrisis bewezen als een levensvatbaar alternatief voor werken op kantoor — een volwaardige arbeidsvorm, die definitief lijkt te zijn doorgebroken. En misschien nog wel meer dan dat: voor talloze bedrijven was het de reddingsboei die het verschil maakte tussen voortbestaan en sluiting. Het Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid van het Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat voorspelt op basis van een steekproef onder 2.000 Nederlanders dat thuiswerken en op afstand vergaderen een vast onderdeel van onze werkroutine zullen worden, ook nadat het virus is uitgewoed. 44% van de respondenten is recent begonnen met thuiswerken of doet dat in toegenomen mate, en 61% van hen geeft aan dat het hun relatief gemakkelijk afgaat (De Haas, Hamersma & Faber, 2020). De coronacrisis heeft in enkele weken bewerkstelligd wat het Ministerie van Verkeer en Waterstaat al in de jaren negentig voor ogen stond: de grootschalige introductie van tele-thuiswerk, een streven dat ondanks soms stevige propaganda decennialang niet echt van de grond is gekomen. De basisaanname dat werknemers alleen meewerken wanneer zij zichtbaar zijn, centraal aanwezig op een bedrijfslocatie en aangestuurd door een leidinggevende, was diep verankerd in onze (post)industriële samenleving. De huidige praktijk weerlegt die aanname. Daarmee is het voor bedrijven, leidinggevenden en managers feitelijk onmogelijk geworden om werken vanaf decentrale locaties nog langer te bestempelen als een tijdelijke noodgreep of een uitzondering voor individuele gevallen. ​ Een belangrijke les van deze crisis is dat het primaat van de centrale locatie is komen te vervallen.. ​ Bij toekomstige besluiten over huisvesting en werkomgeving zullen alternatieve, decentrale werkplekken vanzelfsprekend deel uitmaken van de overweging. Onder invloed van deze ontwikkeling klinken nu al stemmen om grote kantoren met duizenden werknemers fors te decimeren (ITV, 2020). Of dat ook werkelijk gaat gebeuren, hangt voor een groot deel af van de bereidheid van grote ondernemingen om afscheid te nemen van het idee dat grote bedrijven grote kantoren nodig hebben. Virtueel werken als nieuw fundament Een tweede les die we uit de coronacrisis kunnen trekken, is dat virtuele hulpmiddelen het mogelijk maken om werkzaamheden die voorheen op kantoor plaatsvonden, succesvol op andere locaties voort te zetten. Dat de technologie geen showstopper zou zijn, wisten we al — die was immers ruimschoots beschikbaar. Wat ontbrak, was de noodzaak om er ook daadwerkelijk en op grote schaal gebruik van te maken. Die noodzaak is door de crisis afgedwongen. Virtuele samenwerkingstools zijn massaal omarmd. Hele bedrijven, met name in vitale sectoren, zijn overgegaan van samenwerken op kantoor naar individueel werken vanuit huis in een virtueel samenwerkingsverband — en zijn er in geslaagd hun productie te continueren. De meeste thuiswerkers beschikken inmiddels over dezelfde middelen en functionaliteit als op kantoor: bedrijfsinformatie, applicaties en ICT-hulpmiddelen zijn decentraal beschikbaar. Collega's, klanten en leveranciers zijn een Zoom-gesprek verwijderd, en samenwerken op afstand wordt door een snel groeiend aanbod aan apps ondersteund. De laatste decennia zijn talloze wetenschappelijke studies verschenen die bevestigen dat thuiswerken de productiviteit verhoogt — ook bij metingen over langere perioden. Drie verklaringen liggen voor de hand: thuiswerkers maken effectief meer uren omdat reistijd vervalt, zij kunnen zich thuis vaak beter concentreren en daardoor meer werk in minder tijd verzetten, en virtuele plannings- en afstemmingsoverleggen worden doorgaans strakker geleid dan hun fysieke tegenhangers. Een aanvullende KiM-publicatie laat zien dat tussen de 55 en 70% van de thuiswerkers positieve ervaringen heeft met thuiswerken in coronatijd, en dat 40 tot 60% verwacht ook na de crisis vaker te blijven thuiswerken — bij voorkeur 1 tot 3 dagen per week (Hamersma, De Haas & Faber, 2020). Het adoptieproces is bovendien relatief snel en soepel verlopen. Dat ICT-afdelingen alle zeilen moesten bijzetten en individuele medewerkers een steile leercurve doormaakten, doet niet af aan de hoofdconclusie: als de nood aan de man is, kan er in korte tijd veel worden bereikt. Veelzeggend is dat de verlenging van het thuiswerkregime door de regering nergens leidde tot bedrijfsprotest dat dit technisch niet haalbaar zou zijn. Naar verwachting zal virtueel samenwerken een blijvend stempel drukken op de fysieke werkomgeving. Digitale producten en diensten kunnen niet alleen worden ingezet om virtueel werken zelf te ondersteunen — denk aan virtual communities, video-walls, webinar-ruimtes, digitale scrumborden en online leerdiensten — maar ook om de bredere medewerker-ervaring te verbeteren via voorzieningen als bezorgdiensten op afroep, contactloze toegang en zelfs telehealth-services. Veel bedrijven zullen de ervaring met virtueel werken ook benutten om het mobiliteitsbeleid te herzien, al was het alleen maar om de kosten te beperken. Wanneer aanwezigheid op kantoor geen automatische vereiste meer is, voldoende videoconferentie-faciliteiten beschikbaar zijn en bijvoorbeeld buitenlandse klantreizen alleen worden ondernomen wanneer fysieke aanwezigheid daadwerkelijk meerwaarde heeft, kan het reisgedrag sterk worden teruggedrongen — zonder dat de zakelijke relaties daaronder lijden. Vertrouwen als organisatieprincipe Een derde les die uit de recente ervaring met werken op afstand kan worden getrokken, is dat organisaties kunnen vertrouwen op de medewerking, inzet en motivatie van hun medewerkers. Voor de coronacrisis zouden veel managers en leidinggevenden hebben getwijfeld of hun medewerkers in staat zouden zijn zelfstandig vanuit huis te werken. Het grootste thuiswerk-experiment ooit gehouden laat zien dat er gewoon wordt doorgewerkt, ook wanneer medewerkers zich buiten het blikveld van de leidinggevende bevinden. De implicatie is wezenlijk: aan medewerkers kan niet langer een uitsluitend afwachtende, uitvoerende rol worden toebedeeld. Wanneer de situatie erom vraagt, kan de werkgever erop vertrouwen dat medewerkers — soms met enige ondersteuning — in voldoende mate in staat zijn om zichzelf te organiseren, verantwoordelijkheid te nemen en initiatief te tonen. Dat betekent niet dat er geen verschillen in beleving zijn. Sommige medewerkers hebben tijdens de crisis ontdekt dat collega's en sociale interactie hen afremden, en dat relatieve isolatie hun productiviteit juist verhoogt. Anderen realiseren zich dat de aanwezigheid van anderen en de structuur van het kantoorleven hen scherp hielden. Beide ervaringen zijn legitiem en wijzen op de noodzaak van differentiatie in toekomstig beleid. Belangrijk is bovendien dat medewerkers — en niet hun werkgever — uiteindelijk zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen gezondheid, motivatie, inzet, prestaties en werkgeluk. Een grote groep leraren heeft zich bij heropening van de scholen ziek gemeld omdat zij niet overtuigd waren dat de getroffen maatregelen veiligheid voldoende garandeerden. Wanneer dit principe als uitgangspunt wordt genomen, zijn het ook in andere sectoren uiteindelijk de medewerkers zelf die bepalen of zij bereid zijn terug te keren naar kantoor en of zij de tijdelijke maatregelen van hun werkgever als acceptabel beoordelen. Drie zichtlijnen — thuiswerken, virtueel werken, vertrouwen — die elk afzonderlijk al ingrijpend zijn, en die in samenhang het nieuwe normale werken zullen vormgeven. De crisis heeft daarmee in enkele weken gerealiseerd waar twee decennia van beleid, technologie-evangelisme en consultancy-rapporten niet in slaagden. Maar wat in een uitzonderingstoestand werd afgedwongen, is daarmee nog niet structureel verankerd. Zonder bewuste keuzes valt elk van deze zichtlijnen na de crisis even snel weer weg als zij nu is opgekomen. Het nieuwe normaal bestaat alleen voor zover organisaties besluiten het er te laten zijn. Bronnen: De Haas, M., Hamersma, M. & Faber, R. (2020). Mobiliteit en de coronacrisis: effecten van de coronacrisis op mobiliteitsgedrag en mobiliteitsbeleving. Den Haag: Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid (KiM), Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat. Hamersma, M., De Haas, M. & Faber, R. (2020). Thuiswerken en de coronacrisis: een literatuurstudie naar de mogelijke effecten van een toename in thuiswerken op verschillende beleidsterreinen. Den Haag: Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid (KiM). ITV (5 mei 2020). Working from home: Will our lives be the same again?

De huisvestings- en vastgoedsector zit meestal niet lang verlegen om een oplossing. De afgelopen maanden buitelden de werkplekadviseurs over elkaar heen om het hybride huisvestingsmodel te promoten. Er bestaat inmiddels een stevige consensus over het hybride model — ook wel blended of mixed genoemd — dat gebaseerd is op het idee dat bedrijven na de coronapandemie behoefte hebben aan een mengvorm van werkplekken: thuis, op kantoor, aangevuld met een variatie aan werkplekken elders, zoals cafés, restaurants en coworking-spaces. Belangrijk in het hybride model is dat er sprake is van een kleiner, afgeslankt centraal kantoor dat speciaal wordt ingericht voor activiteiten die fysieke samenkomst vereisen. Activiteiten die individuele concentratie vragen, worden op andere locaties uitgevoerd. Geen fundamenteel nieuw idee — bedrijven met thuiswerkers die daarnaast gebruik maken van wisselende werkplekken vind je tegenwoordig in vrijwel iedere sector. Maar ook niet helemaal terug naar het oude werken. Anders maar wel herkenbaar. Precies goed, zo lijkt het. En precies daar zit het probleem. Het hybride model wordt gepresenteerd als logisch antwoord op een veranderde werkelijkheid, maar in de praktijk wordt zelden de vraag gesteld waar die mengvorm voor staat. Welk organisatievraagstuk lost zij op? Welke ambitie ondersteunt zij? Wie de antwoorden niet heeft, voert geen strategie uit — die volgt een trend. Wat zeggen de medewerkers? Medewerkers zijn over het algemeen redelijk positief. Het thuiswerken is sinds de crisis met 44% toegenomen (KIM, 2020). Volgens recent onderzoek van TNO werkt nu bijna de helft van alle werknemers thuis, en er is nog ruimte voor groei. Ongeveer 14% van de werknemers die nog niet volledig thuiswerken geven aan dat er nog meer thuisgewerkt kan worden. Daarnaast wil bijna een kwart van de thuiswerkers ook na corona grotendeels thuis blijven werken (TNO, 2021). Ook nu de tweede lockdown voortduurt en thuiswerkers uitgebreid hebben kennisgemaakt met de schaduwzijden van gedwongen thuiswerk — gemis van collega's, verlies aan betrokkenheid, isolement — wegen de voordelen (effectiviteit, autonomie) nog steeds op tegen de nadelen. En dat ondanks zoom fatigue en het feit dat tijdens het werk thuis vaak kinderen rondlopen die voor de nodige afleiding zorgen. De vraag is natuurlijk of bedrijven de hybride oplossing gaan omarmen als de lockdown wordt opgeheven en de directe noodzaak voor thuiswerk komt te vervallen. Wat zeggen de leidinggevenden? Niet al te lang geleden, voor de pandemie, gingen managers ervan uit dat thuiswerkers door hun afwezigheid op kantoor als vanzelfsprekend minder betrokken waren. Onderzoek wees uit dat thuiswerkers dan ook systematisch lager beoordeeld werden dan kantoorwerkers (HR Praktijk, 2020). Nu leidinggevenden zelf gedwongen zijn vanuit huis leiding te geven, lijkt het erop dat dit negatieve beeld wordt bijgesteld. Dat neemt echter niet weg dat veel leidinggevenden nog steeds moeite hebben met loslaten, vertrouwen geven, het maken van duidelijke werkafspraken en regelmatig contact onderhouden. Een leiderschapsstijl verandert nu eenmaal niet van de ene op de andere dag. En ook hier ontbreekt vaak het strategisch fundament: leidinggeven op afstand wordt opgepakt als een ad-hoc aanpassing, niet als de uitwerking van een bewuste keuze. Het onderzoek van Nieuwsuur Volgens de onderzoekers van Nieuwsuur, die onlangs de resultaten van een belronde langs 25 grote Nederlandse bedrijven deelden, is vrijwel ieder bedrijf in het onderzoek bezig met de vraag of de invoering van structureel thuiswerk iets voor hen is (Nieuwsuur, 2020). Ruim de helft kan nu al aangeven in de toekomst minder kantoorruimte nodig te hebben, omdat hun medewerkers meer thuis zullen werken. De andere helft is er nog niet uit, maar denkt er wel over na. Helaas rammelt het onderzoek nogal. De onderzoekers vermelden bijvoorbeeld niet dat ABN Amro, die naar verwachting 40% van het kantooroppervlak gaat afstoten, dat niet doet omdat medewerkers meer thuis werken, maar omdat de bank als onderdeel van een strategische heroriëntatie 15% van de arbeidsplaatsen schrapt. Die heroriëntatie, die al voor de coronacrisis in de maak was, heeft meer te maken met voortschrijdende digitalisering dan met de gevolgen van de crisis. Ook Triodos Bank, een andere deelnemer aan het onderzoek, dat het kantooroppervlak vastbesloten beperkt tot 550 werkplekken voor circa 1.000 personeelsleden, laat bij monde van directeur Pauline Bieringa weten dat dat besluit ruim voor de crisis is genomen: "Er is jarenlang over het concept en de inrichting van dit pand nagedacht." En Adyen — dat juist tegen de stroom in extra vierkante meters bijhuurt om 1.200 nieuwe werkplekken te creëren — neemt die beslissing evenmin vanwege thuiswerk en coronacrisis, maar vanwege autonome groei. Wat als hybride trend wordt gepresenteerd, blijkt bij dichter bekijken een verzameling besluiten met heel verschillende achtergronden — die zelden iets met hybride werken te maken hebben. Structureel thuiswerk: een grotere stap dan zij lijkt. Van een complete transformatie die de wereld radicaal en onherkenbaar gaat veranderen lijkt vooralsnog dus geen sprake. Dat de beeldvorming rondom thuiswerk sterk is verbeterd, wil nog niet zeggen dat bedrijven staan te trappelen om thuiswerk structureel in te voeren. Voordelen als toegenomen werknemerstevredenheid en verbeterde individuele effectiviteit waren in het verleden onvoldoende om die stap te zetten. De angst voor het verlies van grip op het functioneren van de organisatie zit diep, en is waarschijnlijk vele malen sterker. Van een ‘complete transformatie die de wereld radicaal en onherkenbaar gaat veranderen’ lijkt vooralsnog geen sprake. Bedrijven die de ambitie hebben om structureel thuiswerk in te voeren, of hun medewerkers volledige vrijheid te geven om te werken waar zij willen, zullen daarvoor bewust en onafhankelijk moeten kiezen — en daarvoor concreet beleid moeten ontwikkelen. In eerste instantie is daarom niet de hoe-vraag aan de orde, maar de waarom-vraag. Waarom is het in ons voordeel om medewerkers ook na de pandemie tijd- en plaatsonafhankelijk te laten werken? Wat willen we daarmee bereiken — talent aantrekken, kosten besparen, productiviteit verhogen, innovatie versnellen? Elk van deze doelen leidt tot een ander hybride model. Wie alle doelen tegelijk wil, krijgt een werkmodel dat geen ervan goed bedient. Pas wanneer de waaromvraag is beantwoord, krijgen de hoe-vragen betekenis. Hoe zorgen we ervoor dat werkzaamheden effectief gecoördineerd worden en iedereen tijdig is geïnformeerd, onafhankelijk van plaats en tijd? Hoe zorgen we dat iedereen kan blijven meedenken, gemotiveerd en betrokken? Op welke wijze passen we onze beoordelingssystematiek aan, zodat wie regelmatig elders werkt niet systematisch lager wordt beoordeeld? Tot slot Met andere woorden: als er niet bewust gekozen wordt voor het ontwikkelen van een hybride strategie, als er geen afspraken of expliciet beleid worden gemaakt, is de kans levensgroot dat organisaties terugvallen in oude gewoonten. Hybride werken wordt dan wat het in veel gevallen geworden is: geen strategie, maar gewoonte met een nieuwe naam. Bronnen: KIM (2020). Coronacrisis verandert werksituatie en mobiliteit mogelijk blijvend. Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid. https://www.kimnet.nl/actueel/nieuws/2020/04/20/coronacrisis-verandert-werksituatie-en-mobiliteit-mogelijk-blijvend TNO (2021). NEA-COVID-19 onderzoek: kwart thuiswerkers wil na corona deels thuis blijven werken. https://www.tno.nl/nl/over-tno/nieuws/2021/2/kwart-thuiswerkers-na-corona-deels-thuis-blijven-werken/ HR Praktijk (2020). Thuiswerkers zijn minder betrokken, denken werkgevers. https://www.hrpraktijk.nl/topics/beoordelen-functioneren/achtergrond/thuiswerkers-zijn-minder-betrokken-denken-werkgevers Nieuwsuur (2020). Grote werkgevers gaan na corona kantoorruimte schrappen. https://nos.nl/nieuwsuur/artikel/2366749-grote-werkgevers-gaan-na-corona-kantoorruimte-schrappen.html Nieuwsuur (2020). Wat doen deze bedrijven met hun kantoorruimte? https://nos.nl/nieuwsuur/artikel/2366750-wat-doen-deze-bedrijven-met-hun-kantoorruimte.html

Bevlogen medewerkers. Welke organisatie zou ze niet in dienst willen hebben? Ze zijn meer toegewijd, presteren beter, zijn energieker, creatiever, leren sneller, lopen harder en je hebt er minder omkijken naar. Een toenemend aantal wetenschappelijke studies onderschrijven het belang van bevlogenheid als directe voorspeller van goede prestaties, inzet en gedrevenheid, minder gezondheidsproblemen, minder verzuim en een lager verloop. ​ Toch hebben veel bedrijven ze niet in dienst. Het Amerikaanse onderzoeksbureau Gallup heeft aangetoond dat gemiddeld genomen slechts 30% van de werknemers in de VS bevlogen is. Van de 70% die niet bevlogen is zijn er zelfs is en 20% daarvan zelfs ‘actief niet bevlogen’. Volgens Gallup is de laatste groep niet alleen afgehaakt maar proberen zij ook nog eens effectief dwars te liggen. In Europa is het niet veel beter. Onderzoek van Effectory uit 2018 wijst uit dat het gemiddeld aantal betrokken en toegewijde medewerkers bij een Europese organisatie schommelt rond de 24%. Oostenrijk scoort het hoogst met 35,4% gevolgd door de Scandinavische landen met een gemiddelde van 29,8%. Hekkensluiters zijn Ierland en Engeland met organisaties waarvan slechts 17% van het werknemersbestand aangeeft ‘engaged’ te zijn. Volgens AON Hewit een grote verzekeringsmakelaar die zich heeft gespecialiseerd in ‘human resources solutions’ brengt ieder jaar een omvangrijk onderzoek naar de stand van zaken rondom bevlogenheid waarbij bevlogenheid gezien wordt als een belangrijke indicator van organisatie succes. Organisatie met een hoge betrokkenheidsscore zijn vitaal en veerkrachtig, hebben een sterke cultuur en leveren ieder jaar weer solide prestaties. Probleem met de term 'betrokkenheid' De betekenis van de Engelse term ‘engagement’ laat zich niet zo gemakkelijk vertalen naar het Nederlands. De veel gebezigde Nederlandse term ‘betrokkenheid’, met als connotatie ‘deelnemen’ of ‘onderdeel zijn van’, dekt de lading onvoldoende. Engagement veronderstelt ook een bepaalde overtuiging en toewijding die voorkomt uit hetgeen je nastreeft, die onvoldoende doorklinkt in de term ‘betrokkenheid’. Daarom spreken we liever van ‘betekenisvolle verbinding’: een intrinsiek gemotiveerde medewerker die zich op een (voor hem of haar) zinvolle manier verbonden voelt met het werk, collega’s en/of de organisatie. Engagement is meestal direct gerelateerd aan een doelstelling, een streven of een ideaal waarvoor je verantwoordelijkheid neemt en dat een bepaalde waarde heeft of betekenis geeft aan je bestaan. Betekenisvolle betrokkenheid heeft een cognitieve, emotionele en gedragsmatige component. Daarom spreken we liever van ‘betekenisvolle verbinding’: een intrinsiek gemotiveerde medewerker die zich op een (voor hem of haar) zinvolle manier verbonden voelt met het werk, collega’s en/of de organisatie. Verschillende vormen Er zijn meerdere manieren waarop iemand betekenisvol verbonden kan zijn: met maatschappelijke vraagstukken, met een merk, met het eigen werk, met de organisatie, met de gemeenschap waartoe men behoort, met collega's en met klanten. Elk van deze verbindingen kent eigen drijvers, en organisaties verschillen in welke verbindingen zij actief faciliteren. Tot zover een terrein dat HR herkent. De interessantere vraag is een andere: wat doet de fysieke werkomgeving aan deze verbindingen — of juist niet? De werkomgeving als stille variabele. In het denken over bevlogenheid wordt de werkomgeving zelden als hoofdrolspeler genoemd. Gesprekken gaan over leiderschap, cultuur, ontwikkelmogelijkheden, beloning, autonomie. De ruimte waarin mensen hun werk doen, blijft in de meeste analyses een achtergrondvariabele. Dat is opmerkelijk, want de werkomgeving raakt vrijwel alle verbindingen die we noemden. De verbinding met collega's wordt gevormd door wie men tegenkomt en hoe lang. De verbinding met het werk wordt beïnvloed door de mate waarin de ruimte concentratie of juist afleiding faciliteert. De verbinding met de organisatie wordt mede gedragen door wat het gebouw uitstraalt en mogelijk maakt. De verbinding met klanten — waar van toepassing — wordt gevormd door waar en hoe ontmoetingen plaatsvinden. De werkomgeving is geen oorzaak van betekenisvolle verbinding, maar zij is wel een sterke modulator. Een ruimte kan verbinding faciliteren, een ruimte kan haar in de weg zitten. In beide gevallen is het effect aanzienlijk, en in beide gevallen wordt het zelden gemeten. De ongemakkelijke implicatie. Voor organisaties die hun bevlogenheid willen verhogen, wordt vaak naar HR gekeken — terwijl de fysieke en organisatorische context van het werk een vergelijkbaar of groter aandeel kan hebben. Een hybride werkbeleid dat collega's nooit op dezelfde dag op kantoor laat zijn, ondergraaft verbinding tussen collega's, hoe goed het leiderschap ook is. Een kantoor zonder rustige werkplekken ondergraaft de verbinding met het werk zelf, hoe sterk de intrinsieke motivatie ook is. Een gebouw dat klanten op afstand houdt, ondergraaft de verbinding met klanten, hoe goed de dienstverlening ook wordt vormgegeven. Bevlogenheid laat zich daarmee niet uitsluitend organiseren via HR-instrumenten. Zij heeft een ruimtelijke dimensie die in de meeste organisaties onderbelicht blijft. Welke organisatie zou geen bevlogen medewerkers in dienst willen hebben? Vrijwel geen. Welke organisatie ontwerpt haar werkomgeving daadwerkelijk om bevlogenheid te ondersteunen — niet als secundaire overweging, maar als één van de hoofddoelen? Dat is een aanzienlijk kortere lijst. ​ ​