Zoek resultaten

In het kielzog van de coronacrisis is de aandacht bij architecten, huisvestings- en vastgoedadviseurs voor Activity Based Working (ABW) in snel tempo toegenomen. Nu tijd- en plaatsongebonden werken opnieuw hoog op de agenda staat, kan een ontwerpbenadering die flexibel werken al decennia als uitgangspunt heeft, rekenen op hernieuwde belangstelling. Inmiddels propageren vrijwel alle grote internationale vastgoedmakelaars het concept. Van een doorbraak kan met enige terughoudendheid worden gesproken. Het ABW-gedachtegoed is overigens niet nieuw. De Nederlandse adviseur Erik Veldhoen ontwikkelde de benadering vanaf 1989 en publiceerde in 1995 met Bart Piepers het visionaire boek Kantoren bestaan niet meer. Een soortgelijk idioom — activity settings — werd al in 1983 geïntroduceerd door de Amerikaanse architect Robert Luchetti, in samenwerking met psycholoog Philip Stone. Het is verleidelijk om die voorgangers als rechtstreekse basis voor ABW te zien, maar dat doet onrecht aan beide concepten. Luchetti's activity settings waren een ruimtelijk-architectonisch onderscheid binnen het traditionele kantoor: aanvullende zones met specifieke ergonomische en akoestische kenmerken voor verschillende taaktypen, naast de eigen werkplek van de medewerker. Veldhoen heeft het concept kantoor zelf opnieuw gedefinieerd: geen vaste werkplekken meer, een systemische samenhang tussen fysieke, virtuele en sociale omgeving, en een ontwerp dat zijn vertrekpunt vindt in strategische doelstellingen in plaats van in ruimtelijke optimalisatie. Dezelfde woorden, een fundamenteel ander paradigma. In 1991 kwam Veldhoen in contact met de Politie Limburg-Zuid, die hem uitdaagde na te denken over een radicaal andere huisvesting voor het nieuw op te richten Regiocorps Zuid-Limburg. Daar begon de uitwerking van wat later ABW zou heten. In 1995-1996 volgde het eerste grote toepassingsproject bij verzekeraar Interpolis in Tilburg — destijds de eerste grote organisatie ter wereld die het concept op deze schaal invoerde, met 950 werkplekken voor 1.500 medewerkers en geen eigen werkplek voor wie dan ook, inclusief het management. Een breuk met de traditie De ABW-ontwerpbenadering brak radicaal met een hardnekkige traditie. Decennialang werd de werkomgeving primair gezien als een bouwtechnisch vraagstuk: zo efficiënt mogelijk op te lossen, van marginale betekenis voor de organisatie zelf. Het kantoor als container voor activiteiten — niet als mede-vormgever ervan. ABW keerde die logica om. Het kantoor werd geen infrastructuur meer, maar instrument: een omgeving die actief bijdraagt aan organisatiedoelen en het gedrag van medewerkers vorm helpt geven. Maar ABW droeg ook een ideologisch perspectief in zich. De benadering vertrok vanuit de overtuiging dat medewerkers gebaat zijn bij autonomie — de vrijheid om zelf te bepalen waar, wanneer en hoe ze werken. Tegelijk werd de werkplek gezien als een egalitaire ruimte: vaste statussymbolen als de directeurskamer of de toegewezen parkeerplaats maakten plaats voor gedeelde voorzieningen, toegankelijk voor iedereen. En waar traditionele kantoorindelingen mensen van elkaar scheidden, beoogde ABW juist verbinding — tussen collega's, disciplines en hiërarchische lagen. Systemisch perspectief ABW introduceerde een systemisch perspectief. Het ontwerp van de fysieke werkomgeving staat niet op zichzelf, maar is onlosmakelijk verbonden met twee andere domeinen: de communicatie- en informatiehuishouding — de virtuele omgeving — en de sociale organisatie van het werk. Pas wanneer deze drie domeinen op elkaar zijn afgestemd, kan een werkplek haar potentieel waarmaken. Congruentie tussen fysiek, virtueel en sociaal is niet een detail van goed ontwerp. Het ís goed ontwerp.. Dit perspectief verklaart ook waarom identieke fysieke ontwerpen in verschillende contexten verschillende resultaten opleveren. Een open kantoor werkt in een organisatie die digitaal volwassen en sociaal vertrouwd opereert anders dan in een organisatie die nog leunt op papieren documenten en hiërarchische controle. Het gebouw is hetzelfde; de werking is fundamenteel anders. Hier ligt ook het scherpste verschil met Luchetti's voorganger-concept: activity settings waren een ruimtelijk antwoord op een ruimtelijk probleem; ABW is een ontwerpfilosofie waarin ruimte slechts één van drie ineengrijpende variabelen is. De ABW-ontwerpbenadering brak radicaal met een hardnekkige traditie. Decennialang werd de werkomgeving primair gezien als een bouwtechnisch vraagstuk: zo efficiënt mogelijk op te lossen, van marginale betekenis voor de organisatie zelf. Het kantoor als container voor activiteiten — niet als mede-vormgever ervan. Een andere ontwerpmethodiek Ook het ontwerpproces zelf verschilt fundamenteel van de traditionele aanpak. Voorafgaand aan elk ontwerp wordt grondig onderzocht hoe medewerkers hun werk daadwerkelijk uitvoeren — en wat de werkomgeving voor hen betekent. Ambities worden vertaald naar concrete business objectives: welke bijdrage moet de werkplek leveren aan de strategische doelen van de organisatie? Medewerkers worden in alle fasen betrokken, niet als formaliteit, maar omdat hun gedrag en gebruikspatronen het ontwerp mede bepalen. De resultaten kunnen ingrijpend zijn. Bij Interpolis werd de hele organisatie — oorspronkelijk gepland over twee gebouwen — comfortabel ondergebracht in één. Door de werkomgeving te organiseren rondom activiteiten in plaats van afdelingen daalden de jaarlijkse huisvestingskosten met 24%. De medewerkertevredenheid steeg met 17%. Hybride werken avant la lettre Minder bekend is dat Interpolis al in 1996 — gelijk met de oplevering van het ABW-kantoor — circa 800 thuiswerkplekken inrichtte. Medewerkers konden niet alleen op kantoor, maar ook extern, tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Hybride werken avant la lettre, decennia voordat de term gemeengoed werd. Tot slot Dat ABW dertig jaar na introductie opnieuw als nieuw wordt gepresenteerd, zegt iets over de cyclische aandacht in het vakgebied. Wat in 1995 als revolutionair gold, werd in de jaren twintig deels weer afgedaan als achterhaald, en wordt nu — onder druk van hybride werken — opnieuw omarmd. De onderliggende principes zijn echter weinig veranderd: een werkomgeving die activiteiten ondersteunt in plaats van plekken toewijst, congruentie tussen fysiek, virtueel en sociaal, en medewerkers die zelf bepalen hoe zij hun werk vormgeven. Wat ABW in de huidige fase mainstream maakt, is niet de nieuwheid van het idee, maar de noodzaak ervan. De crisis heeft afgedwongen wat decennialang als optie werd gepresenteerd. The Secret Life of Buildings De impact van het concept bleef niet onopgemerkt. In de BBC-documentaire The Secret Life of Buildings (2011) neemt Erik Veldhoen architectuurhistoricus en presentator Tom Dyckhoff mee op rondleiding door het Interpolis-kantoor. Dyckhoffs bewondering is oprecht en ongeremd — en richt zich niet zozeer op het ontwerp zelf, als wel op het idee erachter: dat medewerkers zelf bepalen waar en wanneer zij werken. Het fragment is hieronder te bekijken. Bronnen: Luchetti, R. & Stone, P. C. (1985). Your office is where you are. Harvard Business Review, 63(2), 102–117. Veldhoen, E. & Piepers, B. (1995). Kantoren bestaan niet meer: een vitale organisatie in een digitale werkomgeving. Rotterdam: Uitgeverij 010. Veldhoen, E. (2005). The Art of Working. Naarden: Veldhoen + Company. Veldhoen, E. (2014). Kantoren bestaan niet meer — Versie 2.0. Rotterdam: Uitgeverij 010. Nassau Workplace Solutions (z.d.). Interview met Erik Veldhoen — uitvinder en pionier van Activity Based Working. Beschikbaar via nassau-ws.com. BBC (2011). The Secret Life of Buildings. Channel 4.

Waar ik vroeger - net als zoveel anderen - het maken van een kantoorontwerp maar saai vond, is dit nu interessanter geworden dan ooit! Ik ben ervan overtuigd dat de Corona crisis op de lange duur een positief effect zal hebben op onze manier van werken. De afgelopen jaren is de vraag naar een meer inspirerende en gezonde werkomgeving toegenomen, iets wat wij, ontwerpers, van harte toejuichen. Daarbij zorgt de Corona crisis voor een totaal nieuw wensenpakket en dat maakt het ontwerpen van een kantoor alleen nog maar complexer en uitdagender. Hoe moet een kantoor er nu uit gaan zien? Willen we wel een kantoor in de toekomst? Tot begin 2020 brachten velen van ons het overgrote deel van hun tijd door op kantoor. Als gevolg van het Corona virus zal men naar verwachting blijvend meer thuis gaan werken. Thuiswerken heeft een hoop voordelen, zoals het wegvallen van reistijd, flexibeler werktijden (lekker even sporten tussendoor) en het maakt het combineren van werk met huishouden en gezinsleven eenvoudiger. Door alle positieve ervaringen van het thuiswerken kan je je afvragen of het kantoor, een locatie waar collega’s samenkomen om vervolgens uren achter hun eigen scherm te duiken, in de toekomst nog zal bestaan. Dat klinkt prachtig, maar onderzoek wijst inmiddels ook uit dat men door al het thuiswerken last krijgt van eenzaamheid, vervaging van een gezonde scheiding tussen werk en privé, verlies aan motivatie en binding met collega’s en het bedrijf. Een kantoor blijft wenselijk, maar hoe ziet die er dan uit? De functie en het beeld van het kantoor is blijvend veranderd. Men zal nu vooral naar kantoor komen om collega’s te ontmoeten, voor creatieve sessies, overleggen en andere sociale activiteiten waarbij fysieke interactie wenselijk is. Voor het traditionele en zelfstandige kantoorwerk blijven we liever thuis. Het kantoor zal meer als ontmoetingsplek gaan functioneren dan als werkplek. Het hoeft niet meer de zelfstandige werkzaamheden te faciliteren, maar juist het samenwerken en samen creëren. Waar we vroeger saaie en zakelijk vormgegeven interieurs bestaande uit overwegend gesloten ruimtes zagen als de ideale werkplek, is het besef de laatste jaren toegenomen dat we meer gebaat zijn bij een aantrekkelijke en inspirerende werkomgeving, met een grote diversiteit aan ruimtes om verschillende activiteiten te faciliteren. Nu het kantoor voornamelijk als ontmoetingsplek zal fungeren, zal deze behoefte alleen maar worden versterkt. Digitaal platform als kantoor van de toekomst? Behoeft het kantoor in de toekomst wel een vaste plek, letterlijk een stuk vastgoed? Als we massaal minder naar kantoor gaan, dan is een vaste werkplek vanzelfsprekend ook niet meer noodzakelijk, dan wel rendabel. Flexwerken wordt naar verwachting het nieuwe normaal, als het dat niet al is. Maar als we dus zo flexibel zijn geworden en theoretisch overal zouden kunnen werken, en het kantoor alleen nog ontmoeting moet faciliteren, moet het kantoor dan überhaupt nog wel een vaste plek hebben? Of verwordt het eerder tot een digitaal platform, wat we gebruiken om samen te werken en werk mee uit te wisselen? En zoeken we voor de fysieke samenwerking ruimtes die bij de activiteit passen, maar die overal kunnen zijn, zoals een koffietentje in de buurt, of een inspirerende ruimte zoals de foyer van een theater? Het kantoor: binder en verbinder Dé plek waar men samenkomt om het bedrijf te ervaren Omdat we voor Corona vaak net zo veel uren op kantoor als thuis spendeerden, maakten we het kantoor graag persoonlijk en letterlijk ‘huiselijk’. Nu zal het kantoor de plek worden waar men samenkomt om juist het bedrijf te ervaren, om te proeven en voelen waar het bedrijf voor staat; Een multifunctionele bedrijfsruimte, uniek en persoonlijk, voor intern en extern gebruik. Ruimte delen met andere bedrijven lijkt ideaal vanuit financieel oogpunt, of zou interessant kunnen zijn voor het delen van kennis en dergelijke, maar juist het gevoel van verbondenheid met het eigen bedrijf is wat men door het vele thuiswerken mist. De vraag is of je dit gevoel van verbinding voor elkaar kan krijgen in een meer universele omgeving die verschillende bedrijven aanspreekt. Een deel van de binding zit hem juist in de unieke identiteit van een bedrijf, hetgeen kan worden versterkt door de uitstraling van het interieur. Nu zal het kantoor de plek worden waar men samenkomt om juist het bedrijf te ervaren, om te proeven en voelen waar het bedrijf voor staat; Een multifunctionele bedrijfsruimte, uniek en persoonlijk, voor intern en extern gebruik. Waar het kantoor vaak al als visitekaartje diende voor mensen van buitenaf, zal dit nu ook in toenemende mate gaan gelden voor mensen van binnenuit. Iedereen heeft de drive om iets goed te doen, om samen te werken aan een hoger doel. Dit hoger doel is wat je deelt met je collega’s en waarvoor je bij een bepaald bedrijf bent gaan werken (als het goed is). Het gevoel van binding met dit bedrijf is dus ook van belang voor ieders gevoel van ‘ertoe doen’, je eigen welzijn. Essentieel dus, voor de medewerker en het bedrijf. De plek waar deze binding en verbinding wordt gerealiseerd mag compact zijn, moet meerdere (sociale) activiteiten kunnen faciliteren én een toonbeeld van de unieke identiteit en waarden van het bedrijf. Dát is naar mijn idee de essentie van het kantoor van de toekomst!

Jos van der Wielen stond 10 jaar geleden mede aan de wieg van Activity Based Working in Nederland. Sindsdien heeft hij tientallen organisaties geholpen bij hun zoektocht naar een manier van werken die beter aansluit bij de moderne eisen en wensen. “Activity Based Working draait niet primair om medewerkerstevredenheid, maar om het komen tot een betere manier van werken.” Welke voorwaarden zijn nodig voor het slagen van Activity Based Working binnen je organisatie? ​ “Denk je aan de invoering van Activity Based Working (ABW), dan is het verstandig om een gedegen concept te maken. Daarin moet je goed bedenken wat je ambities zijn en hoe je met elkaar wil werken om het beoogde resultaat te bereiken. Daarnaast is het van belang dat je vertaalslag maakt van ambities naar de fysieke, virtuele en sociale omgeving. Als iedereen mag werken waar hij/zij wil moeten huisvesting en informatievoorziening tijd en plaatsonafhankelijk werken ondersteunen of stimuleren en niet belemmeren. Een werkomgeving die slecht ontworpen is of inlogtijden van meer dan 5 minuten zijn ‘showstoppers’. Vandaar uit kun je verder denken: welke mindset is nodig om onze ambities te bereiken? En wat moet ik doen om mijn mensen bewust te maken van het nut en de noodzaak van beoogde veranderingen? Besteed veel aandacht aan het ‘zachte’ gedeelte van de nieuwe werkwijze, laat je medewerkers meedenken bij het ontwerp. Want als iedereen de kans krijgt om zijn zegje te doen, vergroot je de kans van slagen. ABW is slechts 20% huisvesting en ICT en 80% gedrag en organisatie. Het is overigens een wijdverbreid misverstand dat ABW alleen draait om medewerkers-tevredenheid. ABW is een middel om tot een effectievere en efficiëntere werkwijze te komen. Je richt je met de invoering dan ook op het verbeteren van de toegevoegde waarde als organisatie. ​ Als iedereen mag werken waar hij/zij wil moeten huisvesting en informatievoorziening tijd en plaatsonafhankelijk werken ondersteunen of stimuleren en niet belemmeren. Een werkomgeving die slecht ontworpen is of inlogtijden van meer dan 5 minuten zijn ‘showstoppers’. Wat kan ABW een organisatie concreet opleveren? ​ "Winst zit hem vooral in een sterke daling van de exploitatiekosten. Je hebt nu eenmaal minder werkplekken en parkeerplaatsen nodig als je ABW invoert. Wel is het zo dat veel organisaties die ABW invoeren melding maken van productiviteitsgroei, verbetering van arbeidssatisfactie, en het makkelijker vinden en binden van medewerkers. Allemaal belangrijke voordelen in dit tijdsgewricht, maar er is vooralsnog weinig objectief onderzoek dat dit inzichtelijk maakt. Wel veel anekdotisch bewijs. Piet van Schijndel bijvoorbeeld, destijds directeur van Interpolis – een van de eerste bedrijven in Nederland dat ABW in 1996 omarmde – heeft wel eens gezegd dat 10 tot 15% van de winstgroei van Interpolis toe te schrijven is aan de invoering van ABW. Qua investering is ABW overigens niet veel goedkoper dan het traditionele werken. Je hebt wel minder vierkante meters nodig, maar het geld dat je daarop bespaart steek je weer in het verbeteren van ICT, of training en opleiding. ​ Vooral jonge werknemers geven aan dat zij sociale contacten met collega’s erg belangrijk vinden in een baan. Hoe valt dat te rijmen met ABW? ​ “Veel mensen denken dat ABW ervoor zorgt dat de contacten met collega’s onderling verwateren. Over het algemeen is dat niet het geval, communicatie en contact kunnen prima virtueel onderhouden worden. Maar je moet er wel aandacht aan besteden. Daarom ligt er ook bij leidinggevenden een belangrijke taak om verbinding tussen medewerkers te versterken en het sociale contact te bevorderen. Zij hebben de positie om extra aandacht te kunnen besteden aan de ontwikkeling van een groep en het aantrekkelijk maken om samen te komen. Daarvoor moet je natuurlijk wel eerst weten wat medewerkers beweegt. “Veel mensen denken dat ABW ervoor zorgt dat de contacten met collega’s onderling verwateren. Over het algemeen is dat niet het geval, communicatie en contact kunnen prima virtueel onderhouden worden. Maar je moet er wel aandacht aan besteden. Kan de gemiddelde medewerker de verantwoordelijkheid van ABW wel aan? ​ "Ja, in vrijwel al onze projecten was dat het geval. Ik begrijp wel dat organisaties twijfelen maar dat is vaak onterecht. Het nemen van verantwoordelijkheid kun je immers pas leren op het moment dat je die verantwoordelijkheid krijgt. In ons werk zijn we de afgelopen decennia tamelijk verkleuterd. Iedereen kan privé een huis kopen van drie ton, maar zodra je de bedrijfspoorten door bent moet je aan je werkgever toestemming vragen om een pen van 25 cent aan te schaffen. Het probleem ligt vaak niet bij de medewerkers: veel werkgevers en managers moeten wennen aan het idee dat hun medewerkers meer verantwoordelijkheid kunnen dragen. Overregulering is overigens ook een probleem bij het geven van verantwoordelijkheid. We hebben de neiging om alles dicht te timmeren met regels en procedures. Het wordt tijd dat we onze medewerkers weer de vrijheid geven om hun gezonde verstand te gebruiken. Een van de eerste vraag die ik leidinggevenden stel bij de invoering ABW is daarom: vindt u dat uw medewerkers te vertrouwen zijn? Leidinggevenden moeten inzien dat procedures en regelgeving vakmensen vaak belemmeren bij het uitvoeren van hun taken. En dan nog is het een hele kunst om oude gewoonten los te kunnen laten. Veel leidinggevenden zijn bang dat het een chaos wordt zodra zij de teugels laten vieren. Maar ter vergelijking kun je je afvragen: als je bij straatvoetbal geen scheidsrechter hebt, trapt iedereen elkaar dan constant onderuit? Waarschijnlijk niet, want dan is de lol eraf. Verkeersdeskundige Monderman heeft in Drachten een aantal verkeerspleinen gemaakt zonder verkeersborden. Juist daardoor letten de automobilisten extra goed op. Je geeft ze als het ware hun eigen verantwoordelijkheid terug. Het aantal verkeersongelukken op deze verkeerspleinen ligt een stuk lager dan in de rest van het land. Zo is het ook als je je mensen in hun werk hun eigen verantwoordelijkheid laat nemen. Door alle regels en kaders zijn we vergeten wat het is om je gezonde verstand te gebruiken. Daarom: weg met de verkleutering! Geef medewerkers hun verantwoordelijkheden weer terug.” Veel leidinggevenden zijn bang dat het een chaos wordt zodra zij de teugels laten vieren. Maar ter vergelijking kun je je afvragen: als je bij straatvoetbal geen scheidsrechter hebt, trapt iedereen elkaar dan constant onderuit? Waarschijnlijk niet, want dan is de lol eraf. ​ Hoe zien onze organisaties er in 2025 uit? ​ “Het bureaucratisch hiërarchisch model van organiseren zal zijn dominantie verliezen en plaatsmaken voor een flexibele model van klantgerichte productie en vlakkere organisatiestructuren. De nadruk zal meer komen te liggen op de ontwikkeling van mensen en talent. Een dergelijke ‘flexibele’ organisatie is meer gericht op integrale samenwerking, informele besluitvorming en communicatie, directe feedback en het intensief delen van informatie. Ik verwacht dat uiteindelijk de stafdiensten sterk gedecimeerd zullen worden. Veel van de diensten die zij aanbieden worden gedigitaliseerd of uitbesteed. Er zijn al enkele organisaties in Nederland waar de medewerkers hun eigen teamleden aan mogen nemen. Zij moeten er immers mee toch mee samenwerken. De rol van HRM daarbij is sterk teruggedrongen: zij adviseren maar voeren niet meer uit. ​ Ik heb gemerkt dat als ik in een organisatie aan de slag ga met de invoering van ABW dat de afdeling HRM vaak in de luwte blijft, terwijl zij in mijn beleving juist proactief zouden moeten participeren in dit proces. P&O moet opnieuw nadenken over haar toegevoegde waarde in samenwerking met andere ondersteunende afdelingen zoals ICT en facilities, en moeten bekijken hoe ze de medewerkers kunnen faciliteren zodat zij hun werk zo goed mogelijk kunnen doen. Niets doen is eigenlijk geen optie.” Eerder gepubliceerd in INSPE nr 5, 2013