Bevlogen medewerkers. Welke organisatie zou ze niet in dienst willen hebben? Ze zijn meer toegewijd, presteren beter, zijn energieker, creatiever, leren sneller, lopen harder en je hebt er minder omkijken naar. Een toenemend aantal wetenschappelijke studies onderschrijven het belang van bevlogenheid als directe voorspeller van goede prestaties, inzet en gedrevenheid, minder gezondheidsproblemen, minder verzuim en een lager verloop. ​ Toch hebben veel bedrijven ze niet in dienst. Het Amerikaanse onderzoeksbureau Gallup heeft aangetoond dat gemiddeld genomen slechts 30% van de werknemers in de VS bevlogen is. Van de 70% die niet bevlogen is zijn er zelfs is en 20% daarvan zelfs ‘actief niet bevlogen’. Volgens Gallup is de laatste groep niet alleen afgehaakt maar proberen zij ook nog eens effectief dwars te liggen. In Europa is het niet veel beter. Onderzoek van Effectory uit 2018 wijst uit dat het gemiddeld aantal betrokken en toegewijde medewerkers bij een Europese organisatie schommelt rond de 24%. Oostenrijk scoort het hoogst met 35,4% gevolgd door de Scandinavische landen met een gemiddelde van 29,8%. Hekkensluiters zijn Ierland en Engeland met organisaties waarvan slechts 17% van het werknemersbestand aangeeft ‘engaged’ te zijn. Volgens AON Hewit een grote verzekeringsmakelaar die zich heeft gespecialiseerd in ‘human resources solutions’ brengt ieder jaar een omvangrijk onderzoek naar de stand van zaken rondom bevlogenheid waarbij bevlogenheid gezien wordt als een belangrijke indicator van organisatie succes. Organisatie met een hoge betrokkenheidsscore zijn vitaal en veerkrachtig, hebben een sterke cultuur en leveren ieder jaar weer solide prestaties. Probleem met de term 'betrokkenheid' De betekenis van de Engelse term ‘engagement’ laat zich niet zo gemakkelijk vertalen naar het Nederlands. De veel gebezigde Nederlandse term ‘betrokkenheid’, met als connotatie ‘deelnemen’ of ‘onderdeel zijn van’, dekt de lading onvoldoende. Engagement veronderstelt ook een bepaalde overtuiging en toewijding die voorkomt uit hetgeen je nastreeft, die onvoldoende doorklinkt in de term ‘betrokkenheid’. Daarom spreken we liever van ‘betekenisvolle verbinding’: een intrinsiek gemotiveerde medewerker die zich op een (voor hem of haar) zinvolle manier verbonden voelt met het werk, collega’s en/of de organisatie. Engagement is meestal direct gerelateerd aan een doelstelling, een streven of een ideaal waarvoor je verantwoordelijkheid neemt en dat een bepaalde waarde heeft of betekenis geeft aan je bestaan. Betekenisvolle betrokkenheid heeft een cognitieve, emotionele en gedragsmatige component. Daarom spreken we liever van ‘betekenisvolle verbinding’: een intrinsiek gemotiveerde medewerker die zich op een (voor hem of haar) zinvolle manier verbonden voelt met het werk, collega’s en/of de organisatie. Verschillende vormen Er zijn meerdere manieren waarop iemand betekenisvol verbonden kan zijn: met maatschappelijke vraagstukken, met een merk, met het eigen werk, met de organisatie, met de gemeenschap waartoe men behoort, met collega's en met klanten. Elk van deze verbindingen kent eigen drijvers, en organisaties verschillen in welke verbindingen zij actief faciliteren. Tot zover een terrein dat HR herkent. De interessantere vraag is een andere: wat doet de fysieke werkomgeving aan deze verbindingen — of juist niet? De werkomgeving als stille variabele. In het denken over bevlogenheid wordt de werkomgeving zelden als hoofdrolspeler genoemd. Gesprekken gaan over leiderschap, cultuur, ontwikkelmogelijkheden, beloning, autonomie. De ruimte waarin mensen hun werk doen, blijft in de meeste analyses een achtergrondvariabele. Dat is opmerkelijk, want de werkomgeving raakt vrijwel alle verbindingen die we noemden. De verbinding met collega's wordt gevormd door wie men tegenkomt en hoe lang. De verbinding met het werk wordt beïnvloed door de mate waarin de ruimte concentratie of juist afleiding faciliteert. De verbinding met de organisatie wordt mede gedragen door wat het gebouw uitstraalt en mogelijk maakt. De verbinding met klanten — waar van toepassing — wordt gevormd door waar en hoe ontmoetingen plaatsvinden. De werkomgeving is geen oorzaak van betekenisvolle verbinding, maar zij is wel een sterke modulator. Een ruimte kan verbinding faciliteren, een ruimte kan haar in de weg zitten. In beide gevallen is het effect aanzienlijk, en in beide gevallen wordt het zelden gemeten. De ongemakkelijke implicatie. Voor organisaties die hun bevlogenheid willen verhogen, wordt vaak naar HR gekeken — terwijl de fysieke en organisatorische context van het werk een vergelijkbaar of groter aandeel kan hebben. Een hybride werkbeleid dat collega's nooit op dezelfde dag op kantoor laat zijn, ondergraaft verbinding tussen collega's, hoe goed het leiderschap ook is. Een kantoor zonder rustige werkplekken ondergraaft de verbinding met het werk zelf, hoe sterk de intrinsieke motivatie ook is. Een gebouw dat klanten op afstand houdt, ondergraaft de verbinding met klanten, hoe goed de dienstverlening ook wordt vormgegeven. Bevlogenheid laat zich daarmee niet uitsluitend organiseren via HR-instrumenten. Zij heeft een ruimtelijke dimensie die in de meeste organisaties onderbelicht blijft. Welke organisatie zou geen bevlogen medewerkers in dienst willen hebben? Vrijwel geen. Welke organisatie ontwerpt haar werkomgeving daadwerkelijk om bevlogenheid te ondersteunen — niet als secundaire overweging, maar als één van de hoofddoelen? Dat is een aanzienlijk kortere lijst. Nassau denkt graag met u mee Een nieuwe werkomgeving roept vaak meer vragen op dan dit artikel kan beantwoorden. In een kort en vrijblijvend gesprek kijken we samen naar uw situatie. ​ ​

Waar ik vroeger - net als zoveel anderen - het maken van een kantoorontwerp maar saai vond, is dit nu interessanter geworden dan ooit! Ik ben ervan overtuigd dat de Corona crisis op de lange duur een positief effect zal hebben op onze manier van werken. De afgelopen jaren is de vraag naar een meer inspirerende en gezonde werkomgeving toegenomen, iets wat wij, ontwerpers, van harte toejuichen. Daarbij zorgt de Corona crisis voor een totaal nieuw wensenpakket en dat maakt het ontwerpen van een kantoor alleen nog maar complexer en uitdagender. Hoe moet een kantoor er nu uit gaan zien? Willen we wel een kantoor in de toekomst? Tot begin 2020 brachten velen van ons het overgrote deel van hun tijd door op kantoor. Als gevolg van het Corona virus zal men naar verwachting blijvend meer thuis gaan werken. Thuiswerken heeft een hoop voordelen, zoals het wegvallen van reistijd, flexibeler werktijden (lekker even sporten tussendoor) en het maakt het combineren van werk met huishouden en gezinsleven eenvoudiger. Door alle positieve ervaringen van het thuiswerken kan je je afvragen of het kantoor, een locatie waar collega’s samenkomen om vervolgens uren achter hun eigen scherm te duiken, in de toekomst nog zal bestaan. Dat klinkt prachtig, maar onderzoek wijst inmiddels ook uit dat men door al het thuiswerken last krijgt van eenzaamheid, vervaging van een gezonde scheiding tussen werk en privé, verlies aan motivatie en binding met collega’s en het bedrijf. Een kantoor blijft wenselijk, maar hoe ziet die er dan uit? De functie en het beeld van het kantoor is blijvend veranderd. Men zal nu vooral naar kantoor komen om collega’s te ontmoeten, voor creatieve sessies, overleggen en andere sociale activiteiten waarbij fysieke interactie wenselijk is. Voor het traditionele en zelfstandige kantoorwerk blijven we liever thuis. Het kantoor zal meer als ontmoetingsplek gaan functioneren dan als werkplek. Het hoeft niet meer de zelfstandige werkzaamheden te faciliteren, maar juist het samenwerken en samen creëren. Waar we vroeger saaie en zakelijk vormgegeven interieurs bestaande uit overwegend gesloten ruimtes zagen als de ideale werkplek, is het besef de laatste jaren toegenomen dat we meer gebaat zijn bij een aantrekkelijke en inspirerende werkomgeving, met een grote diversiteit aan ruimtes om verschillende activiteiten te faciliteren. Nu het kantoor voornamelijk als ontmoetingsplek zal fungeren, zal deze behoefte alleen maar worden versterkt. Digitaal platform als kantoor van de toekomst? Behoeft het kantoor in de toekomst wel een vaste plek, letterlijk een stuk vastgoed? Als we massaal minder naar kantoor gaan, dan is een vaste werkplek vanzelfsprekend ook niet meer noodzakelijk, dan wel rendabel. Flexwerken wordt naar verwachting het nieuwe normaal, als het dat niet al is. Maar als we dus zo flexibel zijn geworden en theoretisch overal zouden kunnen werken, en het kantoor alleen nog ontmoeting moet faciliteren, moet het kantoor dan überhaupt nog wel een vaste plek hebben? Of verwordt het eerder tot een digitaal platform, wat we gebruiken om samen te werken en werk mee uit te wisselen? En zoeken we voor de fysieke samenwerking ruimtes die bij de activiteit passen, maar die overal kunnen zijn, zoals een koffietentje in de buurt, of een inspirerende ruimte zoals de foyer van een theater? Het kantoor: binder en verbinder Dé plek waar men samenkomt om het bedrijf te ervaren Omdat we voor Corona vaak net zo veel uren op kantoor als thuis spendeerden, maakten we het kantoor graag persoonlijk en letterlijk ‘huiselijk’. Nu zal het kantoor de plek worden waar men samenkomt om juist het bedrijf te ervaren, om te proeven en voelen waar het bedrijf voor staat; Een multifunctionele bedrijfsruimte, uniek en persoonlijk, voor intern en extern gebruik. Ruimte delen met andere bedrijven lijkt ideaal vanuit financieel oogpunt, of zou interessant kunnen zijn voor het delen van kennis en dergelijke, maar juist het gevoel van verbondenheid met het eigen bedrijf is wat men door het vele thuiswerken mist. De vraag is of je dit gevoel van verbinding voor elkaar kan krijgen in een meer universele omgeving die verschillende bedrijven aanspreekt. Een deel van de binding zit hem juist in de unieke identiteit van een bedrijf, hetgeen kan worden versterkt door de uitstraling van het interieur. Nu zal het kantoor de plek worden waar men samenkomt om juist het bedrijf te ervaren, om te proeven en voelen waar het bedrijf voor staat; Een multifunctionele bedrijfsruimte, uniek en persoonlijk, voor intern en extern gebruik. Waar het kantoor vaak al als visitekaartje diende voor mensen van buitenaf, zal dit nu ook in toenemende mate gaan gelden voor mensen van binnenuit. Iedereen heeft de drive om iets goed te doen, om samen te werken aan een hoger doel. Dit hoger doel is wat je deelt met je collega’s en waarvoor je bij een bepaald bedrijf bent gaan werken (als het goed is). Het gevoel van binding met dit bedrijf is dus ook van belang voor ieders gevoel van ‘ertoe doen’, je eigen welzijn. Essentieel dus, voor de medewerker en het bedrijf. De plek waar deze binding en verbinding wordt gerealiseerd mag compact zijn, moet meerdere (sociale) activiteiten kunnen faciliteren én een toonbeeld van de unieke identiteit en waarden van het bedrijf. Dát is naar mijn idee de essentie van het kantoor van de toekomst! Nassau denkt graag met u mee Een nieuwe werkomgeving roept vaak meer vragen op dan dit artikel kan beantwoorden. In een kort en vrijblijvend gesprek kijken we samen naar uw situatie.

In het kielzog van de coronacrisis is de aandacht bij architecten, huisvestings- en vastgoedadviseurs voor Activity Based Working (ABW) in snel tempo toegenomen. Nu tijd- en plaatsongebonden werken opnieuw hoog op de agenda staat, kan een ontwerpbenadering die flexibel werken al decennia als uitgangspunt heeft, rekenen op hernieuwde belangstelling. Inmiddels propageren vrijwel alle grote internationale vastgoedmakelaars het concept. Van een doorbraak kan met enige terughoudendheid worden gesproken. Het ABW-gedachtegoed is overigens niet nieuw. De Nederlandse adviseur Erik Veldhoen ontwikkelde deze benadering vanaf 1989 en publiceerde in 1995 samen met Bart Piepers het visionaire boek Kantoren bestaan niet meer. In dit verband wordt regelmatig verwezen naar de activity settings van de Amerikaanse architect Robert Luchetti en psycholoog Philip Stone uit 1983. Dat kan gemakkelijk de indruk wekken dat Activity Based Working daarop is gebaseerd, maar die conclusie is onjuist. Hoewel beide benaderingen uitgaan van het idee dat verschillende activiteiten om verschillende werkomgevingen vragen, waren Luchetti's activity settings een ruimtelijk-architectonisch concept binnen het traditionele kantoor, mét vaste werkplekken. Veldhoen brak juist met dat uitgangspunt. Hij herdefinieerde het kantoor als een integraal organisatieconcept zonder vaste werkplekken, waarin de fysieke, digitale en sociale werkomgeving onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn en de inrichting voortvloeit uit de strategie van de organisatie. Dezelfde gedachte over activiteiten, maar een fundamenteel ander paradigma. In 1991 kwam Veldhoen in contact met de Politie Limburg-Zuid, die hem uitdaagde na te denken over een radicaal andere huisvesting voor het nieuw op te richten Regiocorps Zuid-Limburg. Daar begon de uitwerking van wat later ABW zou heten. In 1995-1996 volgde het eerste grote toepassingsproject bij verzekeraar Interpolis in Tilburg — destijds de eerste grote organisatie ter wereld die het concept op deze schaal invoerde, met 950 werkplekken voor 1.500 medewerkers en geen eigen werkplek voor wie dan ook, inclusief het management. Een breuk met de traditie De ABW-ontwerpbenadering brak radicaal met een hardnekkige traditie. Decennialang werd de werkomgeving primair gezien als een bouwtechnisch vraagstuk: zo efficiënt mogelijk op te lossen, van marginale betekenis voor de organisatie zelf. Het kantoor als container voor activiteiten — niet als mede-vormgever ervan. ABW keerde die logica om. Het kantoor werd geen infrastructuur meer, maar instrument: een omgeving die actief bijdraagt aan organisatiedoelen en het gedrag van medewerkers vorm helpt geven. Maar ABW droeg ook een ideologisch perspectief in zich. De benadering vertrok vanuit de overtuiging dat medewerkers gebaat zijn bij autonomie — de vrijheid om zelf te bepalen waar, wanneer en hoe ze werken. Tegelijk werd de werkplek gezien als een egalitaire ruimte: vaste statussymbolen als de directeurskamer of de toegewezen parkeerplaats maakten plaats voor gedeelde voorzieningen, toegankelijk voor iedereen. En waar traditionele kantoorindelingen mensen van elkaar scheidden, beoogde ABW juist verbinding — tussen collega's, disciplines en hiërarchische lagen. Systemisch perspectief ABW introduceerde een systemisch perspectief. Het ontwerp van de fysieke werkomgeving staat niet op zichzelf, maar is onlosmakelijk verbonden met twee andere domeinen: de communicatie- en informatiehuishouding — de virtuele omgeving — en de sociale organisatie van het werk. Pas wanneer deze drie domeinen op elkaar zijn afgestemd, kan een werkplek haar potentieel waarmaken. Congruentie tussen fysiek, virtueel en sociaal is niet een detail van goed ontwerp. Het ís goed ontwerp.. Dit perspectief verklaart ook waarom identieke fysieke ontwerpen in verschillende contexten verschillende resultaten opleveren. Een open kantoor werkt in een organisatie die digitaal volwassen en sociaal vertrouwd opereert anders dan in een organisatie die nog leunt op papieren documenten en hiërarchische controle. Het gebouw is hetzelfde; de werking is fundamenteel anders. Hier ligt ook het scherpste verschil met Luchetti's voorganger-concept: activity settings waren een ruimtelijk antwoord op een ruimtelijk probleem; ABW is een ontwerpfilosofie waarin ruimte slechts één van drie ineengrijpende variabelen is. De ABW-ontwerpbenadering brak radicaal met een hardnekkige traditie. Decennialang werd de werkomgeving primair gezien als een bouwtechnisch vraagstuk: zo efficiënt mogelijk op te lossen, van marginale betekenis voor de organisatie zelf. Het kantoor als container voor activiteiten — niet als mede-vormgever ervan. Een andere ontwerpmethodiek Ook het ontwerpproces zelf verschilt fundamenteel van de traditionele aanpak. Voorafgaand aan elk ontwerp wordt grondig onderzocht hoe medewerkers hun werk daadwerkelijk uitvoeren — en wat de werkomgeving voor hen betekent. Ambities worden vertaald naar concrete business objectives: welke bijdrage moet de werkplek leveren aan de strategische doelen van de organisatie? Medewerkers worden in alle fasen betrokken, niet als formaliteit, maar omdat hun gedrag en gebruikspatronen het ontwerp mede bepalen. De resultaten kunnen ingrijpend zijn. Bij Interpolis werd de hele organisatie — oorspronkelijk gepland over twee gebouwen — comfortabel ondergebracht in één. Door de werkomgeving te organiseren rondom activiteiten in plaats van afdelingen daalden de jaarlijkse huisvestingskosten met 24%. De medewerkertevredenheid steeg met 17%. Hybride werken avant la lettre Minder bekend is dat Interpolis al in 1996 — gelijk met de oplevering van het ABW-kantoor — circa 800 thuiswerkplekken inrichtte. Medewerkers konden niet alleen op kantoor, maar ook extern, tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Hybride werken avant la lettre, decennia voordat de term gemeengoed werd. Tot slot Dat ABW dertig jaar na introductie opnieuw als nieuw wordt gepresenteerd, zegt iets over de cyclische aandacht in het vakgebied. Wat in 1995 als revolutionair gold, werd in de jaren twintig deels weer afgedaan als achterhaald, en wordt nu — onder druk van hybride werken — opnieuw omarmd. De onderliggende principes zijn echter weinig veranderd: een werkomgeving die activiteiten ondersteunt in plaats van plekken toewijst, congruentie tussen fysiek, virtueel en sociaal, en medewerkers die zelf bepalen hoe zij hun werk vormgeven. Wat ABW in de huidige fase mainstream maakt, is niet de nieuwheid van het idee, maar de noodzaak ervan. De crisis heeft afgedwongen wat decennialang als optie werd gepresenteerd. The Secret Life of Buildings De impact van het concept bleef niet onopgemerkt. In de BBC-documentaire The Secret Life of Buildings (2011) neemt Erik Veldhoen architectuurhistoricus en presentator Tom Dyckhoff mee op rondleiding door het Interpolis-kantoor. Dyckhoffs bewondering is oprecht en ongeremd — en richt zich niet zozeer op het ontwerp zelf, als wel op het idee erachter: dat medewerkers zelf bepalen waar en wanneer zij werken. Het fragment is hieronder te bekijken. Bronnen: Luchetti, R. & Stone, P. C. (1985). Your office is where you are. Harvard Business Review, 63(2), 102–117. Veldhoen, E. & Piepers, B. (1995). Kantoren bestaan niet meer: een vitale organisatie in een digitale werkomgeving. Rotterdam: Uitgeverij 010. Veldhoen, E. (2005). The Art of Working. Naarden: Veldhoen + Company. Veldhoen, E. (2014). Kantoren bestaan niet meer — Versie 2.0. Rotterdam: Uitgeverij 010. Nassau Workplace Solutions (z.d.). Interview met Erik Veldhoen — uitvinder en pionier van Activity Based Working. Beschikbaar via nassau-ws.com. BBC (2011). The Secret Life of Buildings. Channel 4. Nassau denkt graag met u mee Een nieuwe werkomgeving roept vaak meer vragen op dan dit artikel kan beantwoorden. In een kort en vrijblijvend gesprek kijken we samen naar uw situatie.

Een leidinggevende die ik onlangs sprak — verantwoordelijk voor een team van vijfentwintig mensen, sinds 2020 grotendeels thuiswerkend — beschreef het zo: "Niemand maakt ruzie. Niemand klaagt. Iedereen levert. En toch zie ik mijn team uit elkaar vallen." Wat hij voelde was niet conflict en niet onderprestatie. Het was iets ondefinieerbaars dat verdween — een gedeelde identiteit, een gevoel ergens bij te horen, een reden om elkaar op te zoeken die verder reikte dan de eerstvolgende deadline.Hij is niet de enige. In gedistribueerde organisaties — organisaties zonder primaire centrale locatie, waar mensen permanent vanuit verschillende plekken werken — blijkt het samenhoudende weefsel onverwacht broos. Productiviteit blijft op niveau. Verbondenheid niet. Wat verdwijnt als de centrale locatie verdwijnt Het traditionele kantoor leverde meer dan een werkplek. Het leverde een continue achtergrond van gedeelde aanwezigheid: het toevallig elkaar tegenkomen op de gang, de overhoorde lach uit een andere ruimte, het niet-uitgesproken besef dat anderen óók aan het werk waren. Deze achtergrond werd zelden expliciet benoemd, juist omdat zij vanzelfsprekend was. Maar zij vormde het fundament waarop teams, identiteit en samenhang konden bestaan. Wanneer de centrale locatie wegvalt, valt deze achtergrond weg. Wat overblijft zijn doelgerichte interacties: vergaderingen, projectoverleggen, één-op-één-gesprekken. Allemaal nuttig, allemaal noodzakelijk — maar geen van alle in staat om wat verloren ging te vervangen. De moderne videocall is een prima vervanger voor de vergadering. Geen vervanger voor de gang. Drie soorten verbinding — die we vaak door elkaar halen In de discussie over hybride werken worden team, netwerk en community doorgaans als synoniemen gebruikt. Ten onrechte. Een team is taakgericht en tijdelijk: mensen die samen aan iets werken tot het af is. Een netwerk is instrumenteel: mensen die elkaar opzoeken wanneer er iets uit te wisselen valt. Een community is identiteitsgericht en duurzaam: mensen die zich met elkaar verbonden voelen, ook wanneer er geen taak en geen ruil is. Wenger (1998) beschreef deze laatste vorm als community of practice: een groep mensen die door gedeelde betrokkenheid bij een vakgebied of doel een gemeenschappelijke identiteit ontwikkelt — los van organisatiestructuur of opdracht. In een centrale organisatie ontstaan alle drie min of meer vanzelf. Mensen werken samen (team), kennen elkaars kunde (netwerk) en delen een dagelijkse achtergrond (community). In een gedistribueerde organisatie zijn teams en netwerken nog steeds te organiseren — maar community ontstaat niet langer vanzelf. Zij moet bewust worden ontworpen, of zij verdwijnt. Wat we kunnen leren van organisaties die het al twintig jaar zo doen Een aparte categorie verdient hier aandacht: organisaties die niet gedwongen gedistribueerd raakten, maar die zo zijn ontworpen. Het bekendste voorbeeld is Automattic — het bedrijf achter WordPress.com, opgericht in 2005, met meer dan duizend medewerkers verspreid over tachtig landen, en zonder centrale locatie. Oprichter Matt Mullenweg vermijdt bewust het woord remote: dat woord, zegt hij, suggereert dat er nog ergens een centrum is waarvan je verwijderd bent. Bij Automattic is geen centrum. Distributed is voor hem geen tijdelijk arrangement, maar een organisatieprincipe (Mullenweg, 2020). Mullenwegs centrale observatie is dat de meeste organisaties die nu hybride werken, niet daadwerkelijk gedistribueerd zíjn — zij hebben thuiswerken toegestaan zonder hun processen, vergaderingen en cultuur te herontwerpen. Dat is geen kritiek op hybride werken als zodanig. Het is een vaststelling dat hybride werken zonder herontwerp van de onderliggende leiderschapscultuur gedoemd is te falen. Wat Automattic, GitLab en vergelijkbare organisaties laten zien, is dat verspreid werken niet vanzelf werkt, maar pas wanneer iedereen — inclusief leiderschap — bereid is iets fundamenteels te herzien. Mullenweg zelf raakte in 2024 in conflict met delen van zijn eigen community en verloor een aanzienlijk deel van zijn medewerkers. Dat zegt minder over het distributed model als zodanig dan over de verhoogde druk op leiderschap binnen zo'n model — wanneer er geen kantoor is om je achter te verschuilen, komt elke leiderschapsbeslissing geconcentreerd op tafel. Een terugkerend kader Vijftien jaar geleden beschreef ik in het hoofdstuk Het nieuwe organiseren in Praktijkvisies op Het Nieuwe Werken (De Pous & Van der Wielen, 2010) vijf begrippen die de basis vormen voor community-based leadership: visie, vertrouwen, vrijheid, verantwoordelijkheid en verbondenheid. Wat destijds als noodzakelijk fundament gold voor een goed werkende ABW-organisatie, blijkt in een gedistribueerde context geen aanvullende aandachtsgebieden meer, maar de enige overgebleven dragers. Het centrale kantoor verzachtte tot 2020 wat anders expliciet gemaakt moest worden — dagelijkse aanwezigheid bekrachtigde visie, observeerbaar gedrag onderbouwde vertrouwen, fysieke nabijheid creëerde verbondenheid. Wanneer deze ondersteuning wegvalt, blijft het model intact, maar wordt het ineens dragend in plaats van helpend. De V's waren altijd al de werkelijke dragers van community-based leadership. Pas nu zien we dat duidelijk. Wat community-based leadership inhoudt Community-based leadership is geen managementstijl die je naast andere stijlen kunt zetten. Het is een fundamentele heroriëntatie op wat leidinggeven doet in een omgeving waarin fysieke nabijheid niet langer het sociale weefsel onderhoudt. In een centrale organisatie is de leidinggevende zichtbaar door aanwezigheid alleen. Hij loopt langs, wordt gezien, geeft door zijn fysieke nabijheid signalen die hij zelf nauwelijks hoeft te formuleren. In een gedistribueerde organisatie verdwijnt deze passieve zichtbaarheid. De leider is onzichtbaar tenzij hij zich actief manifesteert — en wat hij doet wanneer hij zich manifesteert, bepaalt de aard van de gemeenschap die hij leidt. Vier verschuivingen vatten de praktijk samen: Van toezicht naar betekenisgeving In een gedistribueerde organisatie is toezicht houden grotendeels zinloos — je kunt niet observeren wat je niet ziet, en wie je niet vertrouwt, hoort niet bij je. Wat blijft is de taak om voortdurend te articuleren waarom het werk dat gedaan wordt ertoe doet, hoe het bijdraagt aan een groter geheel, en welke plek de medewerker daarin heeft. Betekenis is in een verspreide organisatie niet langer een bijproduct — zij is het hoofdproduct van leiderschap. Mullenweg formuleert het scherp: "Communicatie is de zuurstof van een gedistribueerde onderneming." Wat hij daarmee bedoelt is niet dat er meer vergaderingen moeten komen, maar dat alles wat in een centrale organisatie vanzelf gecommuniceerd werd — door aanwezigheid, door overhoorde gesprekken, door zichtbaar gedrag — in een verspreide organisatie expliciet, schriftelijk en herhaaldelijk gemaakt moet worden. Van verbinden op afroep naar verbinden bij ontwerp Spontane verbinding ontstaat niet in een verspreide organisatie. Wat wel werkt, is bewust ontworpen verbinding: regelmatige fysieke samenkomsten met een duidelijk sociaal doel (geen vergaderingen), gedeelde rituelen die identiteit dragen (geen icebreakers), en momenten van gedeelde aanwezigheid die niets met taken te maken hebben. Automattic organiseert daarvoor jaarlijkse Grand Meetups van ruim een week — niet als beloning, maar als infrastructurele voorwaarde voor de rest van het jaar. De leider die wacht tot verbinding "vanzelf" ontstaat, krijgt een team van professionals zonder gemeenschap. Van inhoudelijk sturen naar voorwaarden creëren In een gedistribueerde organisatie kan de leider niet alle inhoudelijke beslissingen meer nemen — daarvoor staat hij te ver van de dagelijkse praktijk. Wat hij wél kan doen, is voorwaarden scheppen waarbinnen mensen zelf goed kunnen beslissen: kaders, vertrouwen, toegang tot informatie, en de overtuiging dat fouten ruimte krijgen. Dit lijkt minder leiderschap, maar is meer leiderschap — alleen anders gericht. De zelfdeterminatie-theorie van Deci en Ryan (2000) onderbouwt deze verschuiving: autonomie, competentie en verbondenheid zijn universele psychologische basisbehoeften, en organisaties die hieraan tegemoetkomen, zien aantoonbaar hogere intrinsieke motivatie en welzijn. Van zichtbaarheid afdwingen naar zichtbaarheid bieden. Het is verleidelijk om in een verspreide organisatie te eisen dat mensen zichtbaar blijven: camera aan, status groen, snelheid van reactie als prestatie-indicator. Dit ondergraaft precies wat het zou moeten ondersteunen. Community ontstaat niet uit afgedwongen aanwezigheid. Zij ontstaat uit vrijwillige aanwezigheid — en die vereist dat de leider zelf zichtbaar is, benaderbaar is, geïnteresseerd is in wat mensen doen wanneer zij niet hoeven te presteren. Tot slot Community in een gedistribueerde organisatie is geen zachte overweging meer, en geen HR-onderwerp dat na de bedrijfsstrategie komt. Het is het sociale fundament waarop alle andere prestaties rusten. Onderzoek wijst inmiddels eensluidend dezelfde kant op: gevoel van verbondenheid is het sterkste voorspeller van retentie, betrokkenheid en welzijn bij verspreid werken — meer dan flexibiliteit, salaris of zelfs leiderschapskwaliteit in de traditionele zin (Becker et al., 2022; Holt-Lunstad et al., 2017). Voor leidinggevenden betekent dit dat hun belangrijkste taak is verschoven. Niet meer het bewaken van wat mensen doen, maar het scheppen van een omgeving waarin zij willen blijven. Niet meer het regisseren van interacties, maar het ontwerpen van de achtergrond waartegen die interacties plaatsvinden. Niet meer aanwezig zijn, maar zichtbaar zijn — en de moeite waard om bij te willen horen. Wie community-based leiderschap als modegril behandelt, krijgt over twee jaar een organisatie van vreemden. Wie het serieus neemt — en bereid is iets fundamenteels te herzien, zoals de pioniers van het distributed model dertig jaar geleden al deden — krijgt iets zeldzaams: een groep mensen die elkaar vrijwel nooit dagelijks zien, en zich toch ergens thuis voelen. Bronnen: Becker, W.J., Belkin, L.Y., Tuskey, S.E. & Conroy, S.A. (2022). Surviving remotely: How job control and loneliness during a forced shift to remote work impacted employee work behaviors and well-being. Human Resource Management, 61(4), 449–464. Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2000). The "what" and "why" of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268. De Pous, V.A. & Van der Wielen, J.M.M. (red.) (2010). Praktijkvisies op Het Nieuwe Werken. Baarn: Uitgeverij TIEM. Holt-Lunstad, J., Robles, T.F. & Sbarra, D.A. (2017). Advancing social connection as a public health priority in the United States. American Psychologist, 72(6), 517–530. Mullenweg, M. (2020). Distributed Work's Five Levels of Autonomy. Beschikbaar via ma.tt/2020/04/five-levels-of-autonomy. Wenger, E. (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity. Cambridge: Cambridge University Press. Nassau denkt graag met u mee Een nieuwe werkomgeving roept vaak meer vragen op dan dit artikel kan beantwoorden. In een kort en vrijblijvend gesprek kijken we samen naar uw situatie.

Wat onderzoek leert over de bouwstenen van een werkomgeving die werkt. Het is dé HR-trend van 2025: werknemers terughalen naar kantoor. Uit onderzoek van EenVandaag onder ruim 5.000 panelleden bleek dat 1 op de 7 Nederlandse werknemers het afgelopen jaar door de werkgever werd gevraagd minder of helemaal niet meer thuis te werken (EenVandaag, 2025). ING deed een publieke oproep aan medewerkers om vaker te komen; werkgeversvereniging AWVN meldt dat 78% van de werkgevers inmiddels verplichte kantoordagen oplegt. Hoogleraar arbeids- en organisatiepsychologie Fred Zijlstra (Maastricht University) noemde het "echt de trend van dit jaar" en wees op het belang van de "sociale olie" die op kantoor ontstaat — het informele contact dat thuiswerken nu eenmaal mist. Die observatie klopt. Maar er zit een ongemakkelijke kant aan het verhaal die in het terughaalbeleid vaak ontbreekt. Onderzoek van CNV (2025) onder 1.200 werknemers laat zien dat 6 op de 10 thuis productiever zijn, en 4 op de 10 creatiever. De Leesman Index — de grootste internationale database over werkplekbeleving, met meer dan 1,5 miljoen respondenten — meldt dat de thuiswerkervaring in 2024 gemiddeld tien punten hoger scoorde dan de kantoorervaring (Leesman, 2025). Als thuis structureel beter werkt, terwijl werkgevers tóch terughalen, dan kan het terughalen alleen slagen als het kantoor die afstand goedmaakt. En precies daar wringt het. Waarom de meeste kantoren onder de maat presteren Onderzoek laat zien waar het structureel knelt: slechts 35% van de medewerkers is tevreden over geluidsniveaus, 41% over temperatuurregeling en 40% over de beschikbaarheid van rustige ruimtes om geconcentreerd te werken (Leesman, 2025). Dat dit telt, is experimenteel bevestigd: in een gecontroleerde studie naar open-plan kantoorgeluid presteerden deelnemers meetbaar slechter op werkgeheugentaken, voelden zich vermoeider en waren minder gemotiveerd onder kantoorlawaai (Jahncke et al., 2011). Dit zijn geen luxeproblemen. Het zijn de basiscondities voor cognitief werk. Een kantoor dat hierin niet voorziet, ondermijnt actief de prestaties van de organisatie — en geeft medewerkers gelijk die liever thuis blijven. Tegelijk blijkt uit datzelfde Leesman-onderzoek dat het wel kán: 41% van de nieuwe werkomgevingen levert wél een uitstekende ervaring op (Leesman, 2020). Het verschil zit niet in budget alleen, maar in de mate waarin huisvesting wordt benaderd als integrale strategie in plaats van als losse projecten. Wat maakt een werkplek 'geweldig'? Voordat we naar de bouwstenen kijken: wat verstaan we eigenlijk onder een geweldige plek om te werken? In de praktijk komen acht kenmerken steeds terug. Een geweldige werkplek: biedt functionele ondersteuning voor het werk en stelt medewerkers in staat beter te presteren — beter concentreren, beter samenwerken, beter communiceren; is aantrekkelijk voor medewerkers door comfort, flexibiliteit, autonomie, verbondenheid en groeimogelijkheden, en helpt bij het vinden en binden van schaars talent; draagt bij aan intrinsieke motivatie: meer inzet, meesterschap en impact, minder uitval, verloop en verzuim; wekt bedrijfstrots op en straalt uit dat de organisatie modern, innovatief en maatschappelijk relevant is; heeft aandacht voor vitaliteit en welzijn: balans, beweging, groen, ontspanning, mentale gezondheid; is per definitie duurzaam: meer doen met minder vierkante meters, kleinere footprint, hergebruik, toekomstbestendig; wordt effectief en doelmatig beheerd: datagedreven, lage exploitatiekosten, professionele dienstverlening; is klantvriendelijk voor medewerkers, samenwerkingspartners en bezoekers. Het verraderlijke aan dit lijstje is niet dat het ambitieus is. Het verraderlijke is dat geen enkel onderdeel ervan optioneel is. Wie één van deze acht structureel verwaarloost, ondermijnt de andere zeven. En precies dáár wordt het werk van huisvestingsadvies een vak: niet kiezen uit de lijst, maar de samenhang ontwerpen. Onderzoek wijst vijf bouwstenen aan die deze samenhang dragen. Vijf bouwstenen, onderbouwd door onderzoek 1. Persoonlijke controle en comfort. Medewerkers die invloed hebben op licht, temperatuur, akoestiek en privacy presteren beter en zijn meer betrokken. Een meta-analyse van Porras-Salazar et al. (2021) over 35 studies toonde aan dat cognitieve prestaties meetbaar afnemen naarmate de temperatuur afwijkt van het optimum rond 22°C. Investeren in regelbaarheid is investeren in prestatie. 2. Functionele en flexibele werkomgeving. Een kantoor dat alleen bureaus biedt, is een kantoor dat één type werk ondersteunt. Modern kenniswerk vraagt om geconcentreerd werk, samenwerking, hybride overleg en informele ontmoeting — vaak op dezelfde dag. Activity Based Working is daarmee geen modegril, maar een functionele noodzaak. 3. Psychologische veiligheid en cultuur. Sinds het baanbrekende werk van Edmondson (1999) is psychologische veiligheid — het gevoel dat je interpersoonlijk risico kunt nemen — uitgegroeid tot een van de best onderbouwde voorspellers van teamprestaties. Een meta-analyse van Frazier et al. (2017) over 136 studies bevestigde stevige verbanden met betrokkenheid, leergedrag en prestaties. De beste fysieke omgeving compenseert geen cultuur waarin mensen zich niet veilig voelen. Werkplek en organisatiecultuur zijn communicerende vaten; huisvestingsbeleid zonder oog voor leiderschap en teamdynamiek mist effect. Dit is precies waar Zijlstra's "sociale olie" thuishoort: niet als argument voor verplichte aanwezigheid, maar als ontwerpopgave voor de werkomgeving zelf. 4. Natuur en duurzaamheid. Hier is de evidentie inmiddels robuust. Onderzoek van Harvard wijst uit dat medewerkers in groen-gecertificeerde gebouwen significant beter scoren op cognitieve tests dan in conventionele kantoren (Allen et al., 2016). Onderzoek van Human Spaces laat zien dat werknemers in een groene werkomgeving 6% productiever zijn, 15% creatiever en 15% hoger scoren op welzijn (Cooper & Browning, 2015). 5. Efficiënt en datagedreven beheer. Een geweldige werkplek is óók kostenbewust. Slim ruimtegebruik, sensoren voor bezetting en integraal beheer voorkomen onnodige uitgaven en maken evidence-based bijsturing mogelijk. Voor publieke organisaties is dit geen optie, maar verantwoording. Van facilitair naar fundamenteel De rode draad: deze vijf bouwstenen werken alleen in samenhang. Een prachtig daklicht boven een akoestisch rampgebied helpt niemand. Een ABW-concept zonder cultuur van vertrouwen wordt een stoelendans. Leesman's Experience with Excellence-onderzoek toont dat een nieuwe werkomgeving op zichzelf geen succes garandeert; zonder doordachte verbinding tussen fysiek ontwerp en gedrag blijft er een fundamentele kloof tussen wat het gebouw biedt en hoe mensen werkelijk werken (Leesman, 2019). De vraag is niet "hoe krijgen we ze terug", maar "welke ervaring willen we dat mensen hier hebben — en wat vraagt dat van ruimte, technologie, dienstverlening en cultuur samen?" Voor publieke organisaties komt daar een extra dimensie bij: de werkplek moet de maatschappelijke opdracht zichtbaar maken. Wie werkt aan klimaatbeleid in een tochtig, energie-onzuinig pand met dode planten, ondermijnt het eigen verhaal. Tot slot Een geweldige werkplek is geen luxeproduct en geen HR-thema. Het is een investering in mensen én in publieke waarde. De bouwstenen zijn bekend, het onderzoek is duidelijk, en het verschil tussen een kantoor dat werkt en een kantoor dat tegenwerkt, is meetbaar. Wie medewerkers terughaalt zonder het kantoor zelf op orde te brengen, vraagt mensen om iets minder goeds te accepteren. Dat is op de korte termijn af te dwingen. Op de lange termijn is het een verloren wedstrijd. Bronnen Allen, J. G., MacNaughton, P., Satish, U., Santanam, S., Vallarino, J., & Spengler, J. D. (2016). Associations of cognitive function scores with carbon dioxide, ventilation, and volatile organic compound exposures in office workers. Environmental Health Perspectives, 124(6), 805–812. CNV (2025). Onderzoek thuiswerken onder 1.200 werknemers. CNV Vakcentrale. Cooper, C., & Browning, B. (2015). The Global Impact of Biophilic Design in the Workplace [Human Spaces Report]. Interface / Robertson Cooper. Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. EenVandaag Opiniepanel (2025, december). 1 op 7 werknemers dit jaar gevraagd om vaker naar kantoor te komen. AVROTROS. Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165. Jahncke, H., Hygge, S., Halin, N., Green, A. M., & Dimberg, K. (2011). Open-plan office noise: Cognitive performance and restoration. Journal of Environmental Psychology, 31(4), 373–382. Leesman (2019). The Workplace Experience Revolution, Part 2: Do New Workplaces Work? Leesman (2020). Workplace 2020/2021: The Workplace Reset. Leesman (2025). The Workplace Why. Porras-Salazar, J. A., et al. (2021). Gerelateerd meta-analytisch werk over temperatuur en cognitieve prestaties in kantooromgevingen, Indoor Air. Nassau denkt graag met u mee Een nieuwe werkomgeving roept vaak meer vragen op dan dit artikel kan beantwoorden. In een kort en vrijblijvend gesprek kijken we samen naar uw situatie.

De transitie van een conventionele werkomgeving naar activiteitgericht werken is zowel een ruimtelijke als een organisatorische ingreep. Een traditionele kantoorindeling is een ruimtelijke vertaling van een hiërarchische structuur: vaste plekken, vaste afdelingen, eigen kamers als zichtbare markering van positie. De plattegrond weerspiegeld het organogram. Activity Based Working (ABW) breekt die vertaling open. Plekken worden gedeeld, afdelingsgrenzen vervagen, en de logica van het werk — niet de logica van de rangorde — bepaalt waar iemand zit. Dat veronderstelt impliciet een organisatie die functioneert als netwerk: minder verticaal, meer horizontaal, meer gestuurd door samenwerking en context dan door positie. Dat is geen nieuw inzicht. De verschuiving van plaats- en tijdgebondenheid naar gedistribueerde organisatievormen is al sinds de jaren negentig onderwerp van onderzoek (Van der Wielen e.a., 1993; Jackson & Van der Wielen, 1998). Toch dient zich in elk nieuw traject hetzelfde patroon aan — niet omdat het vakgebied stilstaat, maar omdat elke organisatie deze overgang voor het eerst maakt. De werkelijke uitdaging van vrijwel elk ABW-traject ligt ergens anders. Het project wordt geïntroduceerd als ruimtelijk concept — efficiëntere inzet van vierkante meters, betere ondersteuning van verschillende activiteiten — maar grijpt in op iets fundamentelers: de manier waarop betekenis in een organisatie tot stand komt. Wat als weerstand wordt gezien, is meestal iets anders: een verschuiving die de medewerker zelf nog moet maken. Van bezit naar gebruik. Van individueel naar collectief. Van een plek die positie weerspiegelde naar een plek waar positie ontstaat in samenwerking. Die stap maakt de medewerker meestal niet vanzelf. Daar ligt een duidelijke rol voor het verandertraject. Werkplek als betekenisdrager Een werkplek is geen neutraal hulpmiddel. Onderzoek uit de omgevings- en organisatiepsychologie laat al decennia hetzelfde zien: mensen ontlenen aan hun werkplek identiteit, status, sociale verbondenheid en gevoel van controle. Een werkplek is daarmee tegelijkertijd een fysieke ruimte, een sociaal signaal en een positie binnen het systeem. In een conventionele omgeving is dat goeddeels onzichtbaar, omdat de betekenisgeving in de ruimte zelf is vastgelegd. De directiekamer, de naamplaatjes, de gangindeling — ze doen het werk zonder dat erover gesproken hoeft te worden. Pas wanneer die structuur wordt opengebroken, wordt zichtbaar hoeveel functies een werkplek vervulde naast de functie die in het meubilair zat. Om dat zichtbaar te maken — en bespreekbaar — is een analytisch kader nodig dat onder het gedrag kijkt. Drie niveaus blijken daarbij consistent terug te keren: persoon, groep en organisatie. Drie niveaus onder elk werkplekgedrag Het persoonsniveau betreft het individu en de directe werkomgeving. De onderliggende vraag is: wat heb ik nodig om prettig en effectief te werken? Hier spelen zekerheid, autonomie, veiligheid en voorspelbaarheid. Dit niveau sluit aan bij wat in de omgevingspsychologie bekend staat als environmental control — de mate waarin iemand invloed heeft op zijn directe fysieke omgeving — en bij het belang van territorialiteit, het hebben van een herkenbare, eigen plek (Vischer, 2008). Beide blijken consistent samen te hangen met concentratie, welbevinden en prestatie. Het groepsniveau betreft de relatie tot anderen. De vraag is: hoe verhoud ik mij tot mijn collega's? Hier spelen erkenning, het gevoel erbij te horen, en onderling vertrouwen. Een werkplek functioneert in dit opzicht zelden alleen functioneel; ze is een sociaal signaal. Waar een team zit, hoe zichtbaar het is, en met wie men dagelijks in nabijheid verkeert, beïnvloedt groepsidentiteit en samenwerking. Dit niveau sluit aan bij sociale-identiteitstheorie en bij onderzoek naar de rol van fysieke nabijheid in teamcohesie. Het organisatieniveau betreft positie binnen het systeem. De vraag is: wat zegt deze plek over mijn rol, invloed en plek in de structuur? De thema's zijn status, gezag, invloed, hiërarchie en rechtvaardigheid. De verdeling van plekken — wie krijgt een eigen kamer, wie deelt, op basis van welke criteria — is in vrijwel elke organisatie óók een verdeling van symbolisch kapitaal. Dit is het niveau dat in gesprekken het hardst wordt ontkend en in gedrag het hardst meespeelt. Rechtvaardigheidsperceptie blijkt hier doorslaggevend: niet de uitkomst zelf, maar de waargenomen procedurele eerlijkheid bepaalt of mensen een verandering accepteren. Niveau Centrale vraag Onderliggende thema's Persoon Wat heb ik nodig om prettig en effectief te werken? Zekerheid, autonomie, veiligheid, voorspelbaarheid Groep Hoe verhoud ik mij tot mijn collega's? Erkenning, erbij horen, vertrouwen Organisatie Wat zegt deze plek over mijn rol en plek in de structuur? Status, gezag, invloed, positie, rechtvaardigheid Tabel 1: Werkplekgedrag op drie niveaus De niveaus laten zich onderscheiden, maar niet uit elkaar halen. Bij elk werkplekgedrag spelen ze vaak alle drie tegelijk, met verschillende accenten. Wat een ABW-transitie feitelijk verandert Tegen de achtergrond van deze drie niveaus wordt duidelijk wat een ABW-transitie tegelijkertijd in beweging zet. Op het persoonniveau verdwijnt territorialiteit en daarmee een belangrijke bron van voorspelbaarheid en controle. Wat aanvoelt als verlies van een bureau, is in psychologische termen verlies van environmental control: de zekerheid dat iemand weet waar hij morgen zit, met welke spullen, naast wie. Dat verlies is reëel, ongeacht hoeveel keuze de nieuwe omgeving biedt. Op het groepsniveau verschuift zichtbare teamcohesie. Een team is in een conventionele omgeving een herkenbare cluster — een verzameling bureaus in een hoek, een afdelingsbord, een gedeelde koffieautomaat. In een ABW-omgeving is het team een verstrooide groep waarvan de samenhang dagelijks opnieuw tot stand moet komen. Voor sommigen werkt dat bevrijdend; voor anderen betekent het verlies van een vanzelfsprekende sociale infrastructuur. Op het organisatieniveau verdwijnt het zichtbare verschil tussen posities. Wie geen eigen kamer meer heeft, verliest niet alleen een plek, maar een symbool van rol en invloed. Dit is doorgaans de minst besproken en meest bepalende verschuiving. Betekenisgeving die voorheen door de ruimte werd gedragen, moet nu op een andere manier tot stand komen — via gedrag, samenwerking, zichtbaarheid in het netwerk. Niet langer toegekend door positie, maar verdiend in interactie. Dit is precies waarom ABW en netwerkorganisatie elkaar veronderstellen. De ruimtelijke transitie kan alleen slagen als de organisatorische logica meebeweegt: van positie naar bijdrage, van verticale schaarste naar horizontale samenwerking, van toegekende status naar zichtbare rol. Waar dat niet gebeurt, ontstaat een ABW-omgeving die ruimtelijk vernieuwd is maar organisatorisch onveranderd — met als voorspelbaar gevolg dat hiërarchische patronen zich opnieuw vestigen, niet langer in de plattegrond maar in informele claims en ongeschreven regels (Perin, 1991). Waarom de discussie pas begint na het ontwerp In de meeste ABW-trajecten verloopt de besluitvorming in twee gescheiden fasen. In de ontwerpfase worden plattegrond en gebruiksafspraken vastgelegd: het concept staat. Dit gebeurt top-down — en dat is een bewuste keuze. Een uitgangspunt als "niemand een vaste werkplek" laat zich niet uitonderhandelen zonder zichzelf op te heffen. De aan Henry Ford toegeschreven uitspraak vat de logica samen: had hij zijn klanten gevraagd wat zij wilden, dan hadden ze gezegd: een sneller paard. Pas in de fase die daarna komt — het verandertraject — krijgt de medewerker een stem. Niet om het concept te wijzigen, maar om ermee te leren werken. En dáár manifesteren de drie niveaus zich. Niet als ontwerpinput, maar als reactie op iets wat al gebouwd is. Mensen ervaren wat zij kwijtraken: hun bureau, hun zicht op collega's, hun zichtbare positie in de organisatie. In die discussie heeft het verandertraject een eigen taal nodig. Zonder analytisch kader wordt elke reactie op zijn eigen bewoordingen beoordeeld: een protest over een bureau gaat over een bureau, een klacht over de directiekamer gaat over die kamer. Met het kader van drie niveaus wordt zichtbaar dat het bureau in werkelijkheid over voorspelbaarheid gaat (persoon), de directiekamer over hiërarchie (organisatie), en de verdwenen teamzone over erbij horen (groep). Vaak spelen alle drie tegelijk, in wisselende verhoudingen — en wordt door organisaties één niveau geselecteerd, doorgaans de meest concrete. Daar lopen ABW-trajecten op stuk: niet omdat het ontwerp tekortschiet, maar omdat het verkeerde gesprek wordt gevoerd. Tot slot Een ABW-transitie is geen huisvestingsproject met een gedragscomponent. Het is een organisatieverandering met een ruimtelijke component. Wat op het spel staat is niet de werkplek, maar wat de werkplek droeg: identiteit, verbondenheid en positie. De rest is inrichting. Referenties Jackson, P.J. & Van der Wielen, J.M.M. (Eds.) (1998). International perspectives on telework: from telecommuting to the virtual organisation. London: Routledge. Perin, C. (1991). The moral fabric of the office: Panopticon discourse and schedule flexibilities. Research in the Sociology of Organizations, 8, 241–268. Van der Wielen, J.M.M., Taillieu, T.C.B., Poolman, J.A. & Van Zuilichem, J. (1993). Telework: dispersed organisational activity and new forms of spatial-temporal coordination and control. The European Work & Organisational Psychologist, 3(2), 145–162. Vischer, J.C. (2008). Towards an environmental psychology of workspace: How people are affected by environments for work. Architectural Science Review, 51(2), 97–108. Nassau denkt graag met u mee Een nieuwe werkomgeving roept vaak meer vragen op dan dit artikel kan beantwoorden. In een kort en vrijblijvend gesprek kijken we samen naar uw situatie.

Photo by Matthieu Joannon on Unsplash De discussie over hybride werken richt zich vooral op productiviteit, kantoorbezetting en thuiswerkregelingen. Veel minder aandacht is er voor de sociale infrastructuur van organisaties: het geheel van relaties, netwerken en interacties dat samenwerking mogelijk maakt. Dat is opmerkelijk. Een recente studie laat zien dat medewerkers in thuiswerkbare functies gemiddeld meer tijd alleen doorbrengen en minder sociale interacties hebben dan medewerkers die voornamelijk op locatie werken (Emanuel, Harrington & Pallais, 2025). De discussie richt zich vervolgens vaak op eenzaamheid en mentale gezondheid. De stap van minder collegiaal contact naar eenzaamheid is echter minder vanzelfsprekend dan vaak wordt verondersteld. Werk is immers niet de enige bron van sociale relaties. Voor veel mensen zijn partner, familie, vrienden, sportverenigingen of buurtgemeenschappen belangrijker voor hun welzijn dan collega's. Bovendien zijn niet alle sociale interacties gelijkwaardig. Een praatje bij de koffieautomaat vervult een andere functie dan een betekenisvolle relatie buiten het werk. Het debat over thuiswerken en eenzaamheid verdient daarom meer nuance dan het momenteel vaak krijgt. Tegelijkertijd wordt de discussie vaak ten onrechte gepresenteerd als een keuze tussen thuiswerken en sociale verbondenheid. Voor veel medewerkers creëert hybride werken juist ruimte voor sociale contacten buiten het werk. Minder reistijd betekent meer tijd voor gezin, vrienden, vrijwilligerswerk, sport of buurtactiviteiten. De vraag is daarom niet of thuiswerken sociale verbinding onmogelijk maakt, maar welke vormen van verbinding verdwijnen, welke ervoor in de plaats komen en welke betekenis zij hebben voor het functioneren van organisaties. Interessanter is de vraag welke rol dagelijkse ontmoetingen spelen in het functioneren van organisaties. Traditionele kantoren waren primair ontworpen voor productie, coördinatie, toezicht en controle. Tegelijkertijd zorgde de fysieke concentratie van medewerkers ervoor dat sociale processen ontstonden die organisaties lange tijd als vanzelfsprekend hebben beschouwd. Informele netwerken, kennisuitwisseling, onderling vertrouwen, gedeelde normen en organisatie-identiteit ontwikkelden zich grotendeels als neveneffect van het feit dat mensen elkaar regelmatig ontmoetten. Hybride werken verandert deze dynamiek fundamenteel. Naarmate fysieke nabijheid afneemt, verliezen organisaties een mechanisme waarop zij lange tijd impliciet hebben kunnen vertrouwen. Dat hoeft voor individuele medewerkers geen probleem te zijn, maar het roept wel vragen op over de wijze waarop nieuwe medewerkers worden gesocialiseerd, kennis wordt overgedragen, samenwerking tussen teams ontstaat en een gedeeld referentiekader zich ontwikkelt. "De stap van minder collegiaal contact naar eenzaamheid is minder vanzelfsprekend dan vaak wordt verondersteld." Daarbij is het belangrijk sociale infrastructuur niet te verwarren met fysieke aanwezigheid. Een kantoor is hooguit een middel, geen doel op zich. Verbinding ontstaat niet automatisch doordat mensen zich in hetzelfde gebouw bevinden. Evenmin verdwijnt zij automatisch wanneer medewerkers op afstand werken. De relevante vraag is niet hoeveel dagen mensen op kantoor aanwezig zijn, maar of organisaties voldoende mogelijkheden creëren voor ontmoeting, kennisuitwisseling, samenwerking en relatievorming. "Hybride werken maakt sociale processen zichtbaar die organisaties lange tijd als vanzelfsprekend hebben beschouwd." Onderzoek naar gemeenschapsvorming laat zien dat duurzame sociale verbanden niet vanzelf ontstaan. Zij vragen onder meer om een gedeeld doel, regelmatige interactie, vertrouwen, wederkerigheid, een gedeelde identiteit en een sociale infrastructuur waarin relaties zich kunnen ontwikkelen (Wenger, 1998; McMillan & Chavis, 1986). Voor organisaties en leidinggevenden ligt hier een belangrijke opgave. Niet alleen het organiseren van werkzaamheden staat centraal, maar ook het creëren van omstandigheden waarin vertrouwen, kennisdeling en samenwerking kunnen ontstaan. In een hybride context verschuift de aandacht daarmee van toezicht en aanwezigheid naar het versterken van relaties, netwerken en verbindingen tussen medewerkers. Sociale samenhang is daarbij geen doel op zich. Onderzoek laat zien dat een gevoel van verbondenheid samenhangt met hogere betrokkenheid, meer motivatie, grotere werktevredenheid en een lagere vertrekintentie van medewerkers (Baumeister & Leary, 1995; Gallup, 2024). Voor organisaties zijn echter vooral de indirecte effecten relevant. Sociale netwerken functioneren als dragers van kennisuitwisseling, informele coördinatie, sociale integratie en collectieve betekenisgeving. Juist deze processen worden belangrijker naarmate werk minder afhankelijk wordt van fysieke nabijheid en meer plaats- en tijdonafhankelijk wordt georganiseerd (Wenger, 1998; Van der Wielen, 2010). "De grootste uitdaging van hybride werken is niet productiviteit of kantoorbezetting, maar het bewust organiseren van de sociale infrastructuur van organisaties." De toekomst van hybride werken draait uiteindelijk niet om de vraag waar mensen werken, maar om de vraag hoe verbinding wordt georganiseerd. De behoefte aan gemeenschap is niet verdwenen; zij heeft zich verplaatst. Sommige mensen vinden die gemeenschap in hun buurt, sportclub, vrijwilligerswerk of online netwerk. Andere vinden haar deels binnen hun organisatie. Organisaties die hybride werken succesvol willen maken, doen er daarom verstandig aan niet te sturen op aanwezigheid, maar op de kwaliteit van de relaties die medewerkers met elkaar opbouwen. De grootste uitdaging van hybride werken is daarom waarschijnlijk niet productiviteit, technologie of kantoorbezetting. De grootste uitdaging is dat organisaties zich voor het eerst bewust worden van sociale processen die jarenlang vanzelfsprekend leken, maar waarvan nu blijkt hoe belangrijk zij zijn voor samenwerking, kennisdeling en organisatiebinding. Referenties Baumeister, R.F., & Leary, M.R. (1995). The Need to Belong: Desire for Interpersonal Attachments as a Fundamental Human Motivation. Psychological Bulletin, 117(3), 497-529. Emanuel, N., Harrington, E., & Pallais, A. (2025). The Rise of Remote Work: Evidence on Loneliness, Mental Health and Social Connection. Science. Gallup. (2024). State of the Global Workplace 2024. McMillan, D.W., & Chavis, D.M. (1986). Sense of Community: A Definition and Theory. Journal of Community Psychology, 14(1), 6-23. Wenger, E. (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning and Identity. Cambridge University Press. Nassau denkt graag met u mee Een nieuwe werkomgeving roept vaak meer vragen op dan dit artikel kan beantwoorden. In een kort en vrijblijvend gesprek kijken we samen naar uw situatie.

De huisvestings- en vastgoedsector zit meestal niet lang verlegen om een oplossing. De afgelopen maanden buitelden de werkplekadviseurs over elkaar heen om het hybride huisvestingsmodel te promoten. Er bestaat inmiddels een stevige consensus over het hybride model — ook wel blended of mixed genoemd — dat gebaseerd is op het idee dat bedrijven na de coronapandemie behoefte hebben aan een mengvorm van werkplekken: thuis, op kantoor, aangevuld met een variatie aan werkplekken elders, zoals cafés, restaurants en coworking-spaces. Belangrijk in het hybride model is dat er sprake is van een kleiner, afgeslankt centraal kantoor dat speciaal wordt ingericht voor activiteiten die fysieke samenkomst vereisen. Activiteiten die individuele concentratie vragen, worden op andere locaties uitgevoerd. Geen fundamenteel nieuw idee — bedrijven met thuiswerkers die daarnaast gebruik maken van wisselende werkplekken vind je tegenwoordig in vrijwel iedere sector. Maar ook niet helemaal terug naar het oude werken. Anders maar wel herkenbaar. Precies goed, zo lijkt het. En precies daar zit het probleem. Het hybride model wordt gepresenteerd als logisch antwoord op een veranderde werkelijkheid, maar in de praktijk wordt zelden de vraag gesteld waar die mengvorm voor staat. Welk organisatievraagstuk lost zij op? Welke ambitie ondersteunt zij? Wie de antwoorden niet heeft, voert geen strategie uit — die volgt een trend. Wat zeggen de medewerkers? Medewerkers zijn over het algemeen redelijk positief. Het thuiswerken is sinds de crisis met 44% toegenomen (KIM, 2020). Volgens recent onderzoek van TNO werkt nu bijna de helft van alle werknemers thuis, en er is nog ruimte voor groei. Ongeveer 14% van de werknemers die nog niet volledig thuiswerken geven aan dat er nog meer thuisgewerkt kan worden. Daarnaast wil bijna een kwart van de thuiswerkers ook na corona grotendeels thuis blijven werken (TNO, 2021). Ook nu de tweede lockdown voortduurt en thuiswerkers uitgebreid hebben kennisgemaakt met de schaduwzijden van gedwongen thuiswerk — gemis van collega's, verlies aan betrokkenheid, isolement — wegen de voordelen (effectiviteit, autonomie) nog steeds op tegen de nadelen. En dat ondanks zoom fatigue en het feit dat tijdens het werk thuis vaak kinderen rondlopen die voor de nodige afleiding zorgen. De vraag is natuurlijk of bedrijven de hybride oplossing gaan omarmen als de lockdown wordt opgeheven en de directe noodzaak voor thuiswerk komt te vervallen. Wat zeggen de leidinggevenden? Niet al te lang geleden, voor de pandemie, gingen managers ervan uit dat thuiswerkers door hun afwezigheid op kantoor als vanzelfsprekend minder betrokken waren. Onderzoek wees uit dat thuiswerkers dan ook systematisch lager beoordeeld werden dan kantoorwerkers (HR Praktijk, 2020). Nu leidinggevenden zelf gedwongen zijn vanuit huis leiding te geven, lijkt het erop dat dit negatieve beeld wordt bijgesteld. Dat neemt echter niet weg dat veel leidinggevenden nog steeds moeite hebben met loslaten, vertrouwen geven, het maken van duidelijke werkafspraken en regelmatig contact onderhouden. Een leiderschapsstijl verandert nu eenmaal niet van de ene op de andere dag. En ook hier ontbreekt vaak het strategisch fundament: leidinggeven op afstand wordt opgepakt als een ad-hoc aanpassing, niet als de uitwerking van een bewuste keuze. Het onderzoek van Nieuwsuur Volgens de onderzoekers van Nieuwsuur, die onlangs de resultaten van een belronde langs 25 grote Nederlandse bedrijven deelden, is vrijwel ieder bedrijf in het onderzoek bezig met de vraag of de invoering van structureel thuiswerk iets voor hen is (Nieuwsuur, 2020). Ruim de helft kan nu al aangeven in de toekomst minder kantoorruimte nodig te hebben, omdat hun medewerkers meer thuis zullen werken. De andere helft is er nog niet uit, maar denkt er wel over na. Helaas rammelt het onderzoek nogal. De onderzoekers vermelden bijvoorbeeld niet dat ABN Amro, die naar verwachting 40% van het kantooroppervlak gaat afstoten, dat niet doet omdat medewerkers meer thuis werken, maar omdat de bank als onderdeel van een strategische heroriëntatie 15% van de arbeidsplaatsen schrapt. Die heroriëntatie, die al voor de coronacrisis in de maak was, heeft meer te maken met voortschrijdende digitalisering dan met de gevolgen van de crisis. Ook Triodos Bank, een andere deelnemer aan het onderzoek, dat het kantooroppervlak vastbesloten beperkt tot 550 werkplekken voor circa 1.000 personeelsleden, laat bij monde van directeur Pauline Bieringa weten dat dat besluit ruim voor de crisis is genomen: "Er is jarenlang over het concept en de inrichting van dit pand nagedacht." En Adyen — dat juist tegen de stroom in extra vierkante meters bijhuurt om 1.200 nieuwe werkplekken te creëren — neemt die beslissing evenmin vanwege thuiswerk en coronacrisis, maar vanwege autonome groei. Wat als hybride trend wordt gepresenteerd, blijkt bij dichter bekijken een verzameling besluiten met heel verschillende achtergronden — die zelden iets met hybride werken te maken hebben. Structureel thuiswerk: een grotere stap dan zij lijkt. Van een complete transformatie die de wereld radicaal en onherkenbaar gaat veranderen lijkt vooralsnog dus geen sprake. Dat de beeldvorming rondom thuiswerk sterk is verbeterd, wil nog niet zeggen dat bedrijven staan te trappelen om thuiswerk structureel in te voeren. Voordelen als toegenomen werknemerstevredenheid en verbeterde individuele effectiviteit waren in het verleden onvoldoende om die stap te zetten. De angst voor het verlies van grip op het functioneren van de organisatie zit diep, en is waarschijnlijk vele malen sterker. Van een ‘complete transformatie die de wereld radicaal en onherkenbaar gaat veranderen’ lijkt vooralsnog geen sprake. Bedrijven die de ambitie hebben om structureel thuiswerk in te voeren, of hun medewerkers volledige vrijheid te geven om te werken waar zij willen, zullen daarvoor bewust en onafhankelijk moeten kiezen — en daarvoor concreet beleid moeten ontwikkelen. In eerste instantie is daarom niet de hoe-vraag aan de orde, maar de waarom-vraag. Waarom is het in ons voordeel om medewerkers ook na de pandemie tijd- en plaatsonafhankelijk te laten werken? Wat willen we daarmee bereiken — talent aantrekken, kosten besparen, productiviteit verhogen, innovatie versnellen? Elk van deze doelen leidt tot een ander hybride model. Wie alle doelen tegelijk wil, krijgt een werkmodel dat geen ervan goed bedient. Pas wanneer de waaromvraag is beantwoord, krijgen de hoe-vragen betekenis. Hoe zorgen we ervoor dat werkzaamheden effectief gecoördineerd worden en iedereen tijdig is geïnformeerd, onafhankelijk van plaats en tijd? Hoe zorgen we dat iedereen kan blijven meedenken, gemotiveerd en betrokken? Op welke wijze passen we onze beoordelingssystematiek aan, zodat wie regelmatig elders werkt niet systematisch lager wordt beoordeeld? Tot slot Met andere woorden: als er niet bewust gekozen wordt voor het ontwikkelen van een hybride strategie, als er geen afspraken of expliciet beleid worden gemaakt, is de kans levensgroot dat organisaties terugvallen in oude gewoonten. Hybride werken wordt dan wat het in veel gevallen geworden is: geen strategie, maar gewoonte met een nieuwe naam. Bronnen: KIM (2020). Coronacrisis verandert werksituatie en mobiliteit mogelijk blijvend. Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid. https://www.kimnet.nl/actueel/nieuws/2020/04/20/coronacrisis-verandert-werksituatie-en-mobiliteit-mogelijk-blijvend TNO (2021). NEA-COVID-19 onderzoek: kwart thuiswerkers wil na corona deels thuis blijven werken. https://www.tno.nl/nl/over-tno/nieuws/2021/2/kwart-thuiswerkers-na-corona-deels-thuis-blijven-werken/ HR Praktijk (2020). Thuiswerkers zijn minder betrokken, denken werkgevers. https://www.hrpraktijk.nl/topics/beoordelen-functioneren/achtergrond/thuiswerkers-zijn-minder-betrokken-denken-werkgevers Nieuwsuur (2020). Grote werkgevers gaan na corona kantoorruimte schrappen. https://nos.nl/nieuwsuur/artikel/2366749-grote-werkgevers-gaan-na-corona-kantoorruimte-schrappen.html Nieuwsuur (2020). Wat doen deze bedrijven met hun kantoorruimte? https://nos.nl/nieuwsuur/artikel/2366750-wat-doen-deze-bedrijven-met-hun-kantoorruimte.html Nassau denkt graag met u mee Een nieuwe werkomgeving roept vaak meer vragen op dan dit artikel kan beantwoorden. In een kort en vrijblijvend gesprek kijken we samen naar uw situatie.

De impact van de RIVM-maatregelen in verband met de coronacrisis op huisvesting, inrichting en werkwijze van organisaties is ingrijpend. Veel bedrijven bezinnen zich momenteel op de maatregelen die genomen moeten worden om de veiligheid van personeel te waarborgen en samenwerking op een verantwoorde wijze vorm te geven. Na de intelligente lock-down is het tijd om na te denken over een intelligente open-up: maatregelen die op korte én lange termijn nodig zijn om veilig en effectief met elkaar te kunnen blijven werken. De maatregelen op korte termijn hebben met name betrekking op de dagelijkse gang van zaken; de maatregelen op middellange en lange termijn raken meer strategische organisatie- en huisvestingsvraagstukken — blijvende veranderingen die geïnitieerd zijn door de coronacrisis en gerekend kunnen worden tot het nieuwe normaal. Hoe dat nieuwe normaal er precies uit zal zien, is op dit moment nog niet duidelijk. Toch tekenen zich nu al zichtlijnen af waarlangs toekomstige ontwikkelingen zich waarschijnlijk zullen voltrekken. Drie daarvan worden hier behandeld, omdat zij rechtstreeks van invloed zijn op de werkwijze en huisvesting van organisaties op langere termijn. Thuiswerken als volwaardige arbeidsvorm Thuiswerken heeft zich tijdens de coronacrisis bewezen als een levensvatbaar alternatief voor werken op kantoor — een volwaardige arbeidsvorm, die definitief lijkt te zijn doorgebroken. En misschien nog wel meer dan dat: voor talloze bedrijven was het de reddingsboei die het verschil maakte tussen voortbestaan en sluiting. Het Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid van het Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat voorspelt op basis van een steekproef onder 2.000 Nederlanders dat thuiswerken en op afstand vergaderen een vast onderdeel van onze werkroutine zullen worden, ook nadat het virus is uitgewoed. 44% van de respondenten is recent begonnen met thuiswerken of doet dat in toegenomen mate, en 61% van hen geeft aan dat het hun relatief gemakkelijk afgaat (De Haas, Hamersma & Faber, 2020). De coronacrisis heeft in enkele weken bewerkstelligd wat het Ministerie van Verkeer en Waterstaat al in de jaren negentig voor ogen stond: de grootschalige introductie van tele-thuiswerk, een streven dat ondanks soms stevige propaganda decennialang niet echt van de grond is gekomen. De basisaanname dat werknemers alleen meewerken wanneer zij zichtbaar zijn, centraal aanwezig op een bedrijfslocatie en aangestuurd door een leidinggevende, was diep verankerd in onze (post)industriële samenleving. De huidige praktijk weerlegt die aanname. Daarmee is het voor bedrijven, leidinggevenden en managers feitelijk onmogelijk geworden om werken vanaf decentrale locaties nog langer te bestempelen als een tijdelijke noodgreep of een uitzondering voor individuele gevallen. ​ Een belangrijke les van deze crisis is dat het primaat van de centrale locatie is komen te vervallen.. ​ Bij toekomstige besluiten over huisvesting en werkomgeving zullen alternatieve, decentrale werkplekken vanzelfsprekend deel uitmaken van de overweging. Onder invloed van deze ontwikkeling klinken nu al stemmen om grote kantoren met duizenden werknemers fors te decimeren (ITV, 2020). Of dat ook werkelijk gaat gebeuren, hangt voor een groot deel af van de bereidheid van grote ondernemingen om afscheid te nemen van het idee dat grote bedrijven grote kantoren nodig hebben. Virtueel werken als nieuw fundament Een tweede les die we uit de coronacrisis kunnen trekken, is dat virtuele hulpmiddelen het mogelijk maken om werkzaamheden die voorheen op kantoor plaatsvonden, succesvol op andere locaties voort te zetten. Dat de technologie geen showstopper zou zijn, wisten we al — die was immers ruimschoots beschikbaar. Wat ontbrak, was de noodzaak om er ook daadwerkelijk en op grote schaal gebruik van te maken. Die noodzaak is door de crisis afgedwongen. Virtuele samenwerkingstools zijn massaal omarmd. Hele bedrijven, met name in vitale sectoren, zijn overgegaan van samenwerken op kantoor naar individueel werken vanuit huis in een virtueel samenwerkingsverband — en zijn er in geslaagd hun productie te continueren. De meeste thuiswerkers beschikken inmiddels over dezelfde middelen en functionaliteit als op kantoor: bedrijfsinformatie, applicaties en ICT-hulpmiddelen zijn decentraal beschikbaar. Collega's, klanten en leveranciers zijn een Zoom-gesprek verwijderd, en samenwerken op afstand wordt door een snel groeiend aanbod aan apps ondersteund. De laatste decennia zijn talloze wetenschappelijke studies verschenen die bevestigen dat thuiswerken de productiviteit verhoogt — ook bij metingen over langere perioden. Drie verklaringen liggen voor de hand: thuiswerkers maken effectief meer uren omdat reistijd vervalt, zij kunnen zich thuis vaak beter concentreren en daardoor meer werk in minder tijd verzetten, en virtuele plannings- en afstemmingsoverleggen worden doorgaans strakker geleid dan hun fysieke tegenhangers. Een aanvullende KiM-publicatie laat zien dat tussen de 55 en 70% van de thuiswerkers positieve ervaringen heeft met thuiswerken in coronatijd, en dat 40 tot 60% verwacht ook na de crisis vaker te blijven thuiswerken — bij voorkeur 1 tot 3 dagen per week (Hamersma, De Haas & Faber, 2020). Het adoptieproces is bovendien relatief snel en soepel verlopen. Dat ICT-afdelingen alle zeilen moesten bijzetten en individuele medewerkers een steile leercurve doormaakten, doet niet af aan de hoofdconclusie: als de nood aan de man is, kan er in korte tijd veel worden bereikt. Veelzeggend is dat de verlenging van het thuiswerkregime door de regering nergens leidde tot bedrijfsprotest dat dit technisch niet haalbaar zou zijn. Naar verwachting zal virtueel samenwerken een blijvend stempel drukken op de fysieke werkomgeving. Digitale producten en diensten kunnen niet alleen worden ingezet om virtueel werken zelf te ondersteunen — denk aan virtual communities, video-walls, webinar-ruimtes, digitale scrumborden en online leerdiensten — maar ook om de bredere medewerker-ervaring te verbeteren via voorzieningen als bezorgdiensten op afroep, contactloze toegang en zelfs telehealth-services. Veel bedrijven zullen de ervaring met virtueel werken ook benutten om het mobiliteitsbeleid te herzien, al was het alleen maar om de kosten te beperken. Wanneer aanwezigheid op kantoor geen automatische vereiste meer is, voldoende videoconferentie-faciliteiten beschikbaar zijn en bijvoorbeeld buitenlandse klantreizen alleen worden ondernomen wanneer fysieke aanwezigheid daadwerkelijk meerwaarde heeft, kan het reisgedrag sterk worden teruggedrongen — zonder dat de zakelijke relaties daaronder lijden. Vertrouwen als organisatieprincipe Een derde les die uit de recente ervaring met werken op afstand kan worden getrokken, is dat organisaties kunnen vertrouwen op de medewerking, inzet en motivatie van hun medewerkers. Voor de coronacrisis zouden veel managers en leidinggevenden hebben getwijfeld of hun medewerkers in staat zouden zijn zelfstandig vanuit huis te werken. Het grootste thuiswerk-experiment ooit gehouden laat zien dat er gewoon wordt doorgewerkt, ook wanneer medewerkers zich buiten het blikveld van de leidinggevende bevinden. De implicatie is wezenlijk: aan medewerkers kan niet langer een uitsluitend afwachtende, uitvoerende rol worden toebedeeld. Wanneer de situatie erom vraagt, kan de werkgever erop vertrouwen dat medewerkers — soms met enige ondersteuning — in voldoende mate in staat zijn om zichzelf te organiseren, verantwoordelijkheid te nemen en initiatief te tonen. Dat betekent niet dat er geen verschillen in beleving zijn. Sommige medewerkers hebben tijdens de crisis ontdekt dat collega's en sociale interactie hen afremden, en dat relatieve isolatie hun productiviteit juist verhoogt. Anderen realiseren zich dat de aanwezigheid van anderen en de structuur van het kantoorleven hen scherp hielden. Beide ervaringen zijn legitiem en wijzen op de noodzaak van differentiatie in toekomstig beleid. Belangrijk is bovendien dat medewerkers — en niet hun werkgever — uiteindelijk zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen gezondheid, motivatie, inzet, prestaties en werkgeluk. Een grote groep leraren heeft zich bij heropening van de scholen ziek gemeld omdat zij niet overtuigd waren dat de getroffen maatregelen veiligheid voldoende garandeerden. Wanneer dit principe als uitgangspunt wordt genomen, zijn het ook in andere sectoren uiteindelijk de medewerkers zelf die bepalen of zij bereid zijn terug te keren naar kantoor en of zij de tijdelijke maatregelen van hun werkgever als acceptabel beoordelen. Drie zichtlijnen — thuiswerken, virtueel werken, vertrouwen — die elk afzonderlijk al ingrijpend zijn, en die in samenhang het nieuwe normale werken zullen vormgeven. De crisis heeft daarmee in enkele weken gerealiseerd waar twee decennia van beleid, technologie-evangelisme en consultancy-rapporten niet in slaagden. Maar wat in een uitzonderingstoestand werd afgedwongen, is daarmee nog niet structureel verankerd. Zonder bewuste keuzes valt elk van deze zichtlijnen na de crisis even snel weer weg als zij nu is opgekomen. Het nieuwe normaal bestaat alleen voor zover organisaties besluiten het er te laten zijn. Bronnen: De Haas, M., Hamersma, M. & Faber, R. (2020). Mobiliteit en de coronacrisis: effecten van de coronacrisis op mobiliteitsgedrag en mobiliteitsbeleving. Den Haag: Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid (KiM), Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat. Hamersma, M., De Haas, M. & Faber, R. (2020). Thuiswerken en de coronacrisis: een literatuurstudie naar de mogelijke effecten van een toename in thuiswerken op verschillende beleidsterreinen. Den Haag: Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid (KiM). ITV (5 mei 2020). Working from home: Will our lives be the same again? Nassau denkt graag met u mee Een nieuwe werkomgeving roept vaak meer vragen op dan dit artikel kan beantwoorden. In een kort en vrijblijvend gesprek kijken we samen naar uw situatie.

Eenzaamheid is een van de meest voorkomende klachten bij werken op afstand. Medewerkers missen de informele sociale interactie van de kantooromgeving — het korte praatje bij de koffieautomaat, het toevallige wandelgesprek na een vergadering, het gedeelde lachen om een opmerking. Net als bij zoveel andere dingen in het leven, weten we pas hoe belangrijk sociale interactie is wanneer we onze collega's niet meer zien. In de wetenschappelijke literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen sociale isolatie en eenzaamheid. Sociale isolatie verwijst naar een objectief gebrek aan interactie met anderen — het feitelijk alleen zijn. Eenzaamheid is iets anders: het is de subjectieve ervaring dat de sociale verbindingen die men heeft, niet voldoen aan de eigen behoefte (Cacioppo & Hawkley, 2009). Met andere woorden: men kan in een vol kantoor eenzaam zijn, en thuis verbonden voelen. Wat thuiswerken doet, is niet zozeer dat het mensen ongelukkig maakt — het verandert de structuur van de relaties die zij ervaren. Dat verschil is relevant, omdat het verklaart waarom thuiswerken niet voor iedereen tot eenzaamheid leidt. Onderzoek wijst uit dat met name extraverte medewerkers op korte termijn meer last hebben van isolement (Langvik et al., 2021). Zij ontlenen energie aan sociaal contact en missen dat contact wanneer dagelijkse interacties wegvallen. Voor introverte medewerkers kan thuiswerken juist verlichting brengen — minder afleiding, minder sociale belasting, meer concentratie. Een werkmodel dat geen rekening houdt met dit verschil, levert structureel ongelijke uitkomsten. Eenzaamheid op het werk is geen kwestie van te weinig contact, maar van een mismatch tussen het contact dat men wenst en het contact dat men ervaart. ​Op langere termijn is het beeld minder gunstig. Onderzoek laat consistent zien dat aanhoudende sociale isolatie op het werk samenhangt met verminderd welzijn, lagere betrokkenheid en een verhoogde intentie om de organisatie te verlaten (Becker et al., 2022; Marshall et al., 2007). Het mechanisme dat hieraan ten grondslag ligt, is voor het eerst beschreven door Cacioppo en collega's (2006) en staat bekend als de regulatory loop van eenzaamheid: wanneer het gevoel van verbondenheid afneemt, ontstaan defensieve cognities en hypervigilantie voor sociale dreigingen. Lonely werknemers worden minder vertrouwend, minder ondersteunend, minder coöperatief — en daarmee verzwakt juist het sociale weefsel waarvan zij voor hun welzijn afhankelijk zijn. Eenzaamheid op het werk is in die zin zelfversterkend. “Het coronavirus kunnen wij niet stoppen. Het eenzaamheidsvirus wel.” – Willem Alexander, Koning der Nederlanden Hoewel gedwongen periodes van sociale distantie en zelfisolatie de ervaring van eenzaamheid voor velen kunnen vergroten, zijn er manieren om deze gevoelens tegen te gaan. Wetenschappers wijzen daarbij op één gemeenschappelijke factor: het zo veel mogelijk in stand houden van verbinding met collega's (Holt-Lunstad et al., 2017). Ook al is fysieke samenwerking nu beperkt, dat hoeft niet te betekenen dat men in zijn eentje moet werken. Dankzij moderne technologie zijn er talloze mogelijkheden om met elkaar contact te houden en samen te werken. Er zijn veel tips in omloop voor het creëren van virtuele verbinding tussen groepen. De meeste daarvan richten zich op gestructureerd contact: dagelijkse stand-ups, virtuele koffies, online borrels. Deze interventies hebben hun nut, maar zij missen iets wezenlijks. Sociale verbinding op kantoor ontstaat niet primair tijdens geplande momenten, maar in de doorlopende achtergrond van gedeelde aanwezigheid — het passieve gewaarzijn dat anderen er ook zijn. Een van de meest effectieve maatregelen tegen sociale isolatie is dan ook het herscheppen van die achtergrond. Eén methode die in de praktijk goed werkt, is het virtual open channel. Maak een open channel Maak een virtuele werkgroep met een aantal collega's van je team. Log in en bespreek met elkaar wat je die dag gaat doen. Na deze korte bespreking log je niet uit, maar zet je alleen de audio af en maak je het beeldscherm klein, zodat je je collega's in een hoek van je scherm kunt zien — en zij jou. Je werkt gewoon door, met visueel contact op de achtergrond. Op gezette tijden zoek je weer audio-contact: tijdens de lunch, aan het eind van een sessie, of bij een vraag die zich voordoet. Maak vooraf afspraken over de duur van een sessie en de momenten waarop jullie elkaar gezamenlijk spreken. Evalueer aan het eind van de dag. In een variant op het virtual open channel laat je zowel audio als video openstaan. Je kunt elkaar dan niet alleen zien maar ook horen — wat de gelegenheid biedt om af en toe een vraag te stellen of een opmerking te maken, net zoals je op kantoor zou doen. Voorwaarde is wel dat iedereen in een rustige omgeving zit en dat er niet voortdurend gepraat wordt. Hierover kun je samen afspraken maken. Waarom het werkt De voordelen van het open channel zijn intuïtief herkenbaar, maar laten zich ook theoretisch onderbouwen. Het instrument vermindert gevoelens van eenzaamheid omdat het de subjectieve ervaring van verbonden zijn herstelt — niet door extra gesprekken toe te voegen, maar door de continue aanwezigheid van anderen te simuleren. Dit sluit aan bij de Social Baseline Theory (Beckes & Coan, 2011), die stelt dat de aanwezigheid van vertrouwde anderen — fysiek of in dit geval visueel — de hoeveelheid emotionele en cognitieve middelen vermindert die nodig zijn om de eisen van het werk het hoofd te bieden. We werken efficiënter wanneer we niet alleen zijn, ook als we niet actief samenwerken. Daarnaast houdt het open channel mensen gemotiveerd. Het zien en horen van collega's helpt om werktempo vast te houden — zien werken doet werken — en maakt mensen minder gevoelig voor afleiding. Wat in een traditioneel kantoor vanzelf gebeurt door de aanwezigheid van anderen, kan in een gedistribueerde werkomgeving bewust worden ontworpen. Eenzaamheid is geen onvermijdelijk bijproduct van werken op afstand. Zij is een ontwerpprobleem — en daarmee oplosbaar. Wie zijn werkomgeving zo inricht dat verbonden-zijn een achtergrondvariabele blijft, ook wanneer mensen fysiek elders zijn, ontwerpt niet alleen tegen eenzaamheid. Hij ontwerpt voor de manier waarop we ooit in groepen leerden werken: bij elkaar, ook als we ieder iets anders doen. Bronnen Becker, W.J., Belkin, L.Y., Tuskey, S.E. & Conroy, S.A. (2022). Surviving remotely: How job control and loneliness during a forced shift to remote work impacted employee work behaviors and well-being. Human Resource Management, 61(4), 449–464. Beckes, L. & Coan, J.A. (2011). Social baseline theory: The role of social proximity in emotion and economy of action. Social and Personality Psychology Compass, 5(12), 976–988. Cacioppo, J.T. & Hawkley, L.C. (2009). Perceived social isolation and cognition. Trends in Cognitive Sciences, 13(10), 447–454. Cacioppo, J.T., Hughes, M.E., Waite, L.J., Hawkley, L.C. & Thisted, R.A. (2006). Loneliness as a specific risk factor for depressive symptoms: Cross-sectional and longitudinal analyses. Psychology and Aging, 21(1), 140–151. Holt-Lunstad, J., Robles, T.F. & Sbarra, D.A. (2017). Advancing social connection as a public health priority in the United States. American Psychologist, 72(6), 517–530. Langvik, E., Saksvik-Lehouillier, I. & Olsen, A. (2021). Personality, work-from-home, and loneliness during COVID-19. Personality and Individual Differences, 175, 110735. Marshall, G.W., Michaels, C.E. & Mulki, J.P. (2007). Workplace isolation: Exploring the construct and its measurement. Psychology & Marketing, 24(3), 195–223. Nassau denkt graag met u mee Een nieuwe werkomgeving roept vaak meer vragen op dan dit artikel kan beantwoorden. In een kort en vrijblijvend gesprek kijken we samen naar uw situatie.